Como o BPM é uma disciplina gerencial, existem várias definições, que se complementam. O próprio corpo de conhecimentos comum (CBOK) da Associação de Profissionais de BPM (ABPMP) apresenta definições complementares.

No site da ABPMP encontramos a seguinte definição (que vamos reestruturar para facilitar o entendimento)

“BPM é uma abordagem (*1) 

• para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de negócios automatizados e não automatizados 
• para alcançar resultados consistentes e direcionados / alinhados com os objetivos estratégicos de uma organização. 
• O BPM envolve a definição, melhoria, inovação e gestão de processos de negócios ponta a ponta,
• que impulsionam os resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização atinja seus objetivos de negócios com mais agilidade. 
• Essas atividades ocorrem de forma intencional, colaborativa e cada vez mais apoiada por tecnologia (*2). 
• O BPM permite que uma empresa alinhe seus processos de negócios à sua estratégia de negócios, levando a um desempenho eficaz 
• por meio de melhorias de atividades de trabalho específicas
• dentro de um departamento específico, em toda a empresa ou entre organizações.”

Nota (*1) deixamos somente o termo “abordagem” na tradução do inglês “disciplines approach”. Provavelmente, a tradução no CBOK em português utilizou o termo “disciplina”, que é mais abrangente (compare os significados dos dois termos no nosso glossário)
Nota (*2) é comum hoje em dia se utilizar o termo tecnologia para conotar a tecnologia de comunicação e informação (TIC). Consulte no nosso glossário as definições de tecnologia.

Na versão 3.0 do CBOK em português (ABPMP, 2013) encontramos ainda a seguinte definição.

“BPM é uma disciplina gerencial

• que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes,
• por meio do foco em processos ponta a ponta.
• BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias
• para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.”

Nesta segunda definição destacamos as partes que não estão explicitamente expressas na definição anterior.

No CBOK em português encontramos ainda, sob o tópico “BPM é uma cultura”, as seguinte afirmações: 

• “BPM é uma nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. 
• BPM é uma visão holística de organizar, estruturar e conduzir o negócio.
• BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes.”

“Processo é meio, não um fim” (ABPMP, 2013)

Esta última afirmação é muito importante para realizarmos um paralelo com a inovação, que muitos autores chamam de processos. Na visão sistêmica da empresa e seu ecossistema mostramos que processo é uma das perspectivas da inovação.

É comum que uma área de conhecimento e a comunidade desta área coloque-a “no centro” e todas as outras disciplinas, abordagens, teorias e metodologias são complementares ou associadas. 

Como mostramos no ensaio sobre disciplinas relacionadas com a inovação e segundo a nossa proposta de desconstruir e integrar as abordagens, pretendemos não mostrar o BPM como algo central. Mesmo porque, o BPM é “genérico” e seus princípios e práticas sobrepõem-se com princípios e práticas de muitas abordagens.

Não vamos discorrer aqui sobre a história e evolução do BPM, para isso indicamos os livros de Baldam et al. (2014); Smith & Fingar (2003); e a introdução do capítulo 9 do CBOK, escrito pelo próprio Fingar (ABPMP, 2013).

Como dissemos, o fenômeno “processo” é perene, porque ocorre nas empresas, sendo reconhecido, sistematizado ou não. Por isso, como apresentado por Baldam et al. (2014), todos os movimentos de administração dos negócios sempre lidam com a gestão de processos, de uma forma explícita ou não. 

Será que hoje não estamos na 4a onda da gestão de processos com a aplicação da indústria 4.0 e da transformação digital?

Por essas razões, os princípios e conceitos de BPM também são fundamentais para a gestão da inovação. Pode ser considerado um conjunto de processos transversais que contém atividades básicas, que estão distribuídas e replicadas nos diversos processos da inovação.

Mas não esqueça, processo é uma das perspectivas da empresa e seu ecossistema

Assim, vamos nos aprofundar em alguns conceitos fundamentais de processo, que são importantes para a gestão da inovação. Dos movimentos relacionados com a BPM vamos destacar dois:

• gestão da qualidade total (TQM) e
• reengenharia

A gestão da Qualidade Total (TQM) e six sigma são abordagens apresentadas de forma integrada em uma outra seção da flexM4I. Essas abordagens são destacadas nesta seção de BPM para enfatizar que os conceitos de gestão de processos estão presentes nessas abordagens, como pode ser observado em passagens como:

• TQM visa conscientizar as pessoas da necessidade de incorporar a qualidade em todos os processos da empresa.
• A ferramenta básica da TQM, que estabelece um padrão de raciocínio, para melhoria de processos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act).
• O sistema de gestão da qualidade de uma empresa é a coleção de processos de negócio voltados para atender aos requisitos dos clientes.
• Um dos fundamentos do “melhores em gestão” (MEG) é a orientação por processo.
• O six sigma contém um conjunto de práticas que visa melhorar sistematicamente os processos.
• DMAIC (define, measure, analyze, improve e control) é um ciclo de melhoria de processos baseado em dados

O título provocativo deste tópico remete à evolução da reengenharia.

A reengenharia foi estigmatizada devido a sua aplicação, no passado, ser uma “desculpa” para o downsizing (termo efêmero que indica diminuir a força de trabalho), sobrecarregando as pessoas que ficaram. Os “sobreviventes” das iniciativas de reengenharia tornaram-se inseguros e avessos a quaisquer outras iniciativas de racionalização do trabalho.

Enfatizamos aqui o legado desta abordagem, que são os seguintes princípios:

• considerar os processos de negócio ponta a ponta;
• repensar as premissas do negócio atual e reinventá-lo;
• buscar melhorias significativas quebrando paradigmas atuais;
• não ter medo de abandonar o que tem garantido o sucesso atual.

A tecnologia de informação e comunicação (TIC) traz atualmente um potencial sem precedentes para a transformação dos negócios.

Este potencial é a “justificativa” para muitas abordagens, como a reengenharia no passado e as organizações potenciais ou transformação digital nos tempos atuais. Lógico que tudo mudou, a tecnologia é outra.

O maior legado da reengenharia foi colocar na agenda de gestores, líderes, academia e consultorias a visão de processos ponta a ponta, influenciando até os movimentos da qualidade na época.

Porém, muitas empresas hoje em dia ainda não possuem a visão de processos ponta a ponta.

Mais uma razão para se integrar a gestão de (por) processos nas práticas gerenciais

As definições e conceitos sobre processos são fundamentais para se compreender a gestão de processos (BPM), mas também para a lógica da inovação, que é a parte central da gestão da inovação.

Se você já estiver familiarizado com as definições e conceitos  relacionados com processo, não precisa ler este tópico. 

Essas definições estão dispersas no glossário. Então, desenvolvemos uma seção específica com essas definições e conceitos. Seus tópicos principais são repetidos a seguir na forma de checklist, mas recomendamos que você visite a seção citada se desejar estudar essas definições e conceitos em uma sequência didática.

O checklist contém links de onde essas afirmações vieram, caso você queira checar somente algumas delas.

• (link) Um processo transforma entradas (inputs) em saídas (outputs)
• (link) Um processo de negócio é um processo, porque transforma entradas em saídas, mas ele vai além ... 
• (link) Um processo de negócio cria valor para stakeholders (com foco no cliente) específicos e pode ser de 3 tipos:
  • (link) primário ponta a ponta (end-to-end), 
  • (link) de apoio ou 
  • (link) gerencial (veja os exemplos desses tipos de processos no módulo indicado)
• (link) Atividades de outros processos de apoio e mesmo gerenciais fazem parte do “fluxo” de um processo primário, tais como análise de investimentos, gestão de mudança e de projetos, que são integradas às atividades de criação de valor
• (link) Na perspectiva de processo, os clientes podem ser internos ou externos
• (link) Processo é uma generalização de todos os tipos de processos de negócio (porque todos transformam inputs em outputs)
• (link) Projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo
• (link) Operação é função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo
• (link) Um processo de negócio pode servir de referência:
  • tanto para o planejamento de projetos; são processos realizados por meio de projetos (A)
  • como para a definição de atividades de operações;  são processos operacionais repetitivos (B)   
• (link) Os processos podem ser subdivididos em subprocessos e atividades
• (link) Subprocessos são normalmente denominados de processos - exemplo, o processo de desenvolvimento de produtos e serviços é um subprocesso da inovação
• (link) Nos processos de negócio primários ponta a ponta, os subprocessos normalmente formam um fluxo de trabalho e seguem uma sequência, e o output de um é input de outro - exemplo, o processo de inovação constituídos de: gestão de ideias, planejamento da inovação desenvolvimento de tecnologia, desenvolvimento de produtos e serviços
• (link) Alguns subprocessos de processos de apoio ou gerenciais são “estanques”, ou seja, independentes uns dos outros. É como se o processo mais amplo reunisse subprocessos que tratam do mesmo tema, mas não seguem uma sequência  - exemplos, os processos de gestão de pessoas pode abranger os seguintes subprocessos (processos):
  • desenvolver estratégia de RH, 
  • implementar políticas de RH, 
  • recrutar talentos, 
  • monitorar clima e satisfação, 
  • treinar pessoal
• (link) Alguns processos são associados a funções de negócio
• (link) Marketing é mais que um processo é uma disciplina, muitas vezes associada a uma função de negócio, que agrega vários processos (veja a seção “marketing e inovação”) ou contribui com subprocessos para a gestão da inovação
• (link) Outros processos atravessam as áreas funcionais
• (link) Os processos de negócio que atravessam as áreas funcionais causam transferências (handoffs) de informações e responsabilidades entre as áreas funcionais que resultam em ineficiências e rupturas
• (link) Gerenciar por processos supera as barreiras e interfaces da estrutura funcional.
• Os processos de negócio primários dividem-se em dois tipos:
  • (link) os operacionais, que podem ser estruturados dentro de áreas funcionais e 
  • (link) os realizados por meio de projetos, que cruzam as áreas funcionais
  • (link) no entanto, projetos de menor escopo e bem focados (não necessitam da multidisciplinaridade) podem ser realizados dentro de uma área funcional.
• (link) A inovação é uma disciplina e não uma função de negócio
• (link) Alguns processos de apoio, servem aos processos de negócio indiretamente, quando eles gerenciam recursos que são utilizados pelos processos primários, tais como, gestão de TIC e de pessoas
• (link) As atividades oriundas dos processos de apoio, quando integradas a um processo primário, tornam-se parte do processo primário
• (link) A integração de processos (primários, de apoio, subprocesso) pode ser representada de forma matricial
• (link) A representação matricial é boa para representar área / funções versus fases de um processo específico, que serve de referência para especificar projetos
• (link) Os processos de inovação integram atividades e práticas de várias abordagens e práticas 
• (link) Um modelo de processo representa (com limitações) um processo; é uma abstração de um processo 
• (link) Existem muitos formalismos / linguagens para se modelar / desenhar um processo
• (link) Um modelo de referência (ou metodologia), que é neutro e normalmente definido por alguma instituição, pode ser instanciado e formalizado em uma empresa e, assim se tornar um (modelo de) processo específico dessa empresa.
• (link) Mas a especificação de um projeto pode ser realizada “do zero” sem usar um processo como referência…
• (link) Processos amplos e pouco detalhados, não prescritivos e baseados em princípios podem ser utilizados como referência para se definir projetos de inovação
• (link) Corpos de conhecimentos (BOK: body of knowledge), normas, modelos e frameworks de processos podem ser usados para se definir modelos de referência ou o modelo de processos de inovação de uma empresa específica 
• (link) A arquitetura empresarial também é conhecida como arquitetura dos sistemas empresariais ou corporativos (do inglês ESA - enterprise systems architecture) e possui um viés de TIC. Ela é composta das seguintes arquiteturas: de negócios, de dados, de aplicações e tecnológica (essas 3 últimas são conhecidas como arquitetura de TIC).
  • (link) A arquitetura de negócios representa as visões holísticas e multidimensionais de negócios, que inclui várias perspectivas, como o ecossistema.
  • (link) A arquitetura de processos (BPA - business process architecture) está inserida na arquitetura de negócios e descreve as relações entre os processos.
  • (link) A BPA determina “como o negócio é organizado para atingir os seus objetivos
• (link) Modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor, e é mais superficial e mais abrangente que uma arquitetura de negócios e não é voltado para vincular a arquitetura de TIC
• (link) Um dos componentes de um modelo de negócio são os processos chave, que são alguns dos processos de uma arquitetura de processos (BPA)

Um exemplo de uma metodologia é o ciclo de BPM unificado (ilustrado na próxima figura) com base em uma análise e como uma síntese de 11 modelos de BPM, proposto por Baldam et al.

Figura 509: ilustração da estrutura das fases, habilitadores e ambiente do ciclo de BPM unificado
Fonte: adaptado de Baldam et al. (2014). 

O ciclo de BPM unificado possui 3 níveis:

• fases
• habilitadores
• aspectos do ambiente da empresa

Fases do ciclo de BPM unificado

1. Planejar o BPM

• seleção dos processos críticos
• priorização de atividades
• formação de equipes
• governança do BPM
• saídas desta fase: diretrizes e especificações

2. Analisar, modelar e otimizar os processos

• referências: melhores práticas, benchmarking, modelos de referência (metodologias), padrões de conformidade (governança operacional)
• gestão de mudança 
• análise do negócio (diagnóstico)
• modelagem as-is (atual) e to-be (futura)
• simulação
• otimização do processo (design)
• feedback para “fase 1: planejar o BPM”, caso tenha de haver algum ajuste no planejamento 
• saídas desta fase: configuração / estruturação dos processos, customização e especificação

3. Implantar processos (por meio de projetos)

• gestão de mudança
• desenvolver e ajustar viabilizadores de TIC, infraestrutura, capacitação etc.
• melhoria de processos existentes
• implantação de novos processos 
• transferência de tecnologia / conhecimentos para os responsáveis
• treinar usuários  
• monitoramento e controle de instância de processos
• saídas desta fase: os processos operacionais !

4. Monitorar os processos (operação)

• registrar e divulgar desempenho (KPIs) e tendências
• realizar benchmarking para identificar oportunidades de melhoria ou inovação radical
• realizar auditorias de conformidade
• análise de maturidade
• feedback para “fase1: planejar o BPM” e para “fase 2: analisar, modelar e otimizar processos”, caso surjam novas oportunidades de melhoria e/ou transformação dos processos
• saídas desta fase: relatórios gerenciais, dados para analytics, alimentação do dashboard para todos os níveis (estratégico, tático e operacional)

Habilitadores do ciclo de BPM unificado

• escritório de processos
• outras abordagens de melhoria: teoria das restrições, lean thinking, ferramentas da qualidade, six sigma, logística, simulação, projeto de fábrica,  organização e métodos, teoria da filas, estudos de tempos e movimentos, PCP, pesquisa operacional
• tecnologia de informação e comunicação (TIC), digitalização
• gestão de projetos e portfólio
• gestão de riscos
• business process outsourcing (terceirização)
• gestão de mudança
• gestão de pessoas
• maturidade em processos

Aspectos do ambiente da empresa a serem considerados:

• estratégia
• ambiente competitivo
• tecnologia
• estrutura politica e juridica
• esfera doméstica e cultural
• mercado
• responsabilidade social
• sustentabilidade

Os seguintes modelos de BPM foram analisados para a criação da síntese, que resultou no ciclo de BPM unificado do tópico anterior

Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)
Harrington, H. J., Esseling, E. K., Nimwegen, V., & van Nimwegen, H. (1997). Business process improvement workbook: documentation, analysis, design, and management of business process improvement. McGraw Hill Professional.

Burlton (2001)
Burlton, R. (2001). Business process management: profiting from process. Pearson Education

Jost & Scheer (2002)
Jost, W., & Scheer, A. W. (2002). Business process management: a core task for any company organization. Business process excellence: Aris in practice, 33-43.

Smith & Fingar (2003)
Smith, H., & Fingar, P. (2003). Business process management: the third wave (Vol. 1). Tampa: Meghan-Kiffer Press.

Khan (2003)
Khan R. (2003). Business Process Management: a practical guide. Tampa: Meghan-Kiffer Press.

Muehlen & Ho (2005)
Muehlen, M. Z., & Ho, D. T. Y. (2006). Risk management in the BPM lifecycle. In Business Process Management Workshops: BPM 2005 International Workshops, BPI, BPD, ENEI, BPRM, WSCOBPM, BPS, Nancy, France, September 5, 2005. Revised Selected Papers 3 (pp. 454-466). Springer Berlin Heidelberg.

Havey (2006)
Havey, M. (2006). Keeping BPM Simple for Business Users: Power Users Beware Disponível em:  https://www.bptrends.com/publicationfiles/01-06-ART-KeepingBPMSimple-Havey.pdf Acesso em: 20/2/2023

Schurter (2006)
Schurter. T.  (2006). The BPM Lifecycle. In: 14a Conferência Anual de BPM. Londres, Anais

Kirchmer (2006)
Kirchmer, M. (2006). Business Process Excellence-Enabled Through SOA. Business Process Excellence, Rio de Janeiro, Anais. Rio de Janeiro: IDS-Scheer. Volume Único, 1-42.

Jeston & Nelis (2006)
Jeston, J; Nelis, J. (2006) Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations. Oxford: Elsevier.

ABPM (2009)
ABPMP. (2009). CBOK – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 2. ed. Indiana: Association of Business Process Management Professionals. Disponível em: www.abpmp.org.

A análise dos processos pressupõe que eles existam e que possam ser melhorados ou transformados (veja a diferença entre esses dois extremos de uma mudança).

A análise pode abranger o negócio como um todo, no qual os processos estão inseridos, ou pode ser baseada no desenho (modelo) de processos específicos. Existem diversas técnicas de diagnóstico que podem ser utilizadas para o primeiro caso, e linguagens e ferramentas de modelagem de processos, que dependem dos objetivos da análise.

O objetivo é sempre avaliar se os processos estão cumprindo os objetivos para os quais eles foram implementados.

A modelagem de processos pode visar documentar (desenhar) os processos na situação atual (as-is) ou na futura, quando se está criando um novo processo ou melhorando os processos existentes.

“Modelagem de processos inclui um conjunto-chave de habilidades e técnicas que possibilitam às pessoas compreender, formalizar e comunicar os principais componentes de processos de negócio” (ABPMP, 2013).

A modelagem de processos e o modelo resultante devem sempre atender as necessidades e objetivos dos seus usuários.

A simulação de processos é usada para testar um novo processo desenhado (design), analisar e melhorar o desempenho de processos existentes com o objetivo de aumentar a sua eficiência.

Uma simulação pode identificar gargalos, testar cenários alternativos para avaliar o desempenho dos processos em situações e condições diferentes, melhorar os processos e treinar pessoas para executarem os processos em um ambiente simulado, antes de enfrentar situações reais.

Quando existirem dados que podem ser usados para simulações (duração, volumes, prazos, valores, tipos de eventos, frequência de ocorrência etc.), a simulação é muito útil. Em outras situações a simulação vira uma animação (se o software de simulação possuir interface gráfica) sem muito conteúdo para análise (Baldam et al., 2014).

Assim como na gestão da inovação, a gestão de processos sempre provoca uma mudança tanto na implementação de um novo processo, como na melhoria / transformação de um processo existente.

A gestão de mudanças deve garantir que todas as pessoas envolvidas na gestão de processos estejam alinhadas, motivadas e empoderadas.

De uma forma simplificada, pode-se dizer que as organizações são estruturadas segundo suas funções, de acordo com a localização geográfica, por produto, por projeto ou por processo.

“À medida que as organizações alcançam novos níveis de maturidade em processos, podem ser implementadas novas competências, estruturas de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar os colaboradores” (ABPMP, 2013).

As empresas podem ser estruturadas por processos, mas nem todos os processos de negócio (como os de inovação) deveriam estar em uma unidade organizacional específica, pois perde-se assim a multidisciplinaridade das equipes de desenvolvimento.

Depois de modelar e/ou obter os indicadores de desempenho de um processo, você pode comparar com processos de seus concorrentes ou de empresas de outros setores que podem servir de inspiração ou podem ser concorrentes novos.

Outra abordagem seria realizar o benchmarking inicialmente e somente depois criar / melhorar os processos existentes com base nas lições aprendidas.

Por exemplo, uma empresa automobilística não deve realizar benchmarking e se comparar somente com outras empresas fabricantes de automóveis, mas com todas as alternativas de mobilidade existentes.

A gestão de processos está intimamente associada ao desenvolvimento e implementação de soluções de TIC.

Apesar de alguns processos não necessitarem da aplicação de TIC, a transformação digital e a permissividade da TIC traz um grande potencial para se obter processos mais eficientes e eficazes, mas traz  também riscos intrínsecos.

Os riscos estão associados ao uso das informações pessoais.

Os (modelos de) processos podem orientar o desenvolvimento / aquisição de soluções de TIC customizadas para uma situação ou servir de referência para se adquirir / adaptar uma solução de TIC existente.

Na operacionalização de um processo, você pode usar várias ferramentas de TIC. Tratar esta integração associada com as interações humanas “é algo mais próximo da arte, do que da técnica” (Baldam et al., 2014).

A gestão de processos inclui o acompanhamento do desempenho dos processos contra o que foi planejado para obter indicadores que mostrem qual a eficiência e eficácia dos processos.

O ciclo unificado de BPM citado traz as seguintes atividades de monitoramento:

• registrar e divulgar desempenho (KPIs) e tendências
• realizar benchmarking para identificar oportunidades de melhoria ou inovação radical
• realizar auditorias de conformidade
• análise de maturidade

M&A é uma das formas de se inovar, acelerando a aquisição de competências para melhorar as capabilidades empresariais.

De acordo com a ABPMP (2013)

“ Fusões, aquisições e cisões de negócio frequentemente resultam em processos desarticulados. A fim de obter o melhor resultado em fusões, aquisições e cisões, a análise de processos é uma etapa fundamental para estabelecer a capacidade requerida pela entidade resultante e, ao mesmo tempo, eliminar lacunas e redundâncias. No caso de cisões, a análise de processos pode ajudar a assegurar que os processos críticos sobreviverão nas entidades resultantes.”

Este processo deve estar articulado com vários outros processos de apoio para não criar redundâncias de abordagens e, portanto, desperdícios. Leia mais sobre articulação com a gestão da inovação no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?” da seção “gestão da inovação”.

Alguns autores na área de inovação, definem a inovação como um processo e, portanto, a gestão da inovação seria a gestão desse processo. Não concordamos com essa visão pelos seguintes motivos:

• a gestão da inovação envolve a orquestração de vários processos, como apresentamos no tópico “processo ou processos de inovação?”.
• outros elementos do negócio são igualmente ou até mais importantes que os processos para o sucesso da inovação, tais como: estratégia, modelo de negócios, recursos, organização (estrutura organizacional e cultura), pessoas (com suas competências e mentalidade) etc.

Além disso, lembre :

• a inovação (resultado) não inclui somente os produtos e serviços. Veja exemplos de possíveis resultados no tópico ”Inovar é sair da situação atual para atingir uma situação futura”.. 
• não existe “one-size-fits-all” na gestão da inovação, pois ela depende de fatores contextuais.
• um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação.

Inovação é mais que processo

O BPM é um dos processos transversais de apoio à inovação. 

“BPM é uma nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes (ABPMP, 2013).

A inovação ocorre por meio de vários processos de negócio primários ponta a ponta (end-to-end), que criam e entregam valor para os stakeholders.

Alguns desses processos primários são:

• realizados por meio de projetos
• operacionais repetitivos.

Os seguintes processos são realizados por meio de projetos: 

• planejamento da inovação (*1)
• desenvolvimento (design) de produtos e/ou serviços 
• desenvolvimento (design) da experiência do usuário (*2)
• desenvolvimento de clientes (*2)
• desenvolvimento (design) de sistemas produto-serviço (*3)
• desenvolvimento de tecnologia 
• inovação do modelo de negócio

Notas:
(*1) o planejamento da inovação pode ser considerado uma categoria e está descrito no capítulo “lógica da inovação”
(*2) as atividades desses processos podem fazer parte do desenvolvimento (design) de produtos e/ou serviços. Veja a seção “O processo de desenvolvimento de clientes”.
(*3) pode ser considerada uma expansão do desenvolvimento (design) de produtos e/ou serviços. Visite a seção “sistemas produto-serviço (PSS)”.

Mas cuidado!! Seguir um processo pode “matar” a inovação. Sua empresa deveria ter processos sistematizados com níveis de complexidade, formalização e escopos diferentes, dependendo dos fatores contextuais.

Os processos a seguir são exemplos de processos primários operacionais repetitivos:

• vendas de produtos e serviços
• suprimentos
• produção e logística
• entrega de produto e serviços (inclui assistência técnica e manutenção e atendimento de clientes)

Algumas rotinas baseadas em capabilidades ordinárias fazem parte de processos de apoio transversais, que apoiam os processos primários:

• gestão de pessoas, que inclui desenvolvimento humano e treinamento
• gestão da organização
• gestão de marketing:  marketing é mais que um processo, é uma disciplina, que inclui vários processos de apoio, como pesquisa de mercado e gestão da identidade da marca (branding)
• gestão do ecossistema de inovação, que inclui o engajamento com startups e a gestão de fusões e aquisições (M&A: merge and acquisition)
• gestão de projetos
• gestão de mudanças
• gestão de stakeholders
• gestão de requisitos
• gestão de portfólio
• gestão de riscos
• gestão da configuração
• gestão de conhecimentos
• gestão da tecnologia, que inclui a gestão da propriedade intelectual
• data analytics
• gestão por processos (o processo que estamos apresentando neste tópico)
• processos de monitoramento do contexto (mercado, concorrência, tecnologia)

Além desses, existem processos de apoio relacionados com funções empresariais, como:

• gestão da qualidade
• gestão financeira

A gestão da sustentabilidade agrega processos e atividades, que deveriam estar distribuídas em outros processos. Mas por enquanto, pode ainda ser considerado um conjunto de processos separados.

O processo de M&A pode ser realizado por meio de projetos, quando se tratar de uma fusão mais complexa; o de branding também, quando se desejar mudar a identidade de uma marca

A melhoria de todos os processos listados pode fazer parte do escopo de uma inovação, tornando-se assim o objeto de inovação (ver a tipologia de inovação). Essa melhoria ocorre por meio do BPM, ou seja, da gestão de processos.

Normalmente, a gestão por processos é um processo de apoio; e quando ela se tornar contínua, a empresa atingirá um nível de maturidade elevado de gestão da inovação.

Em outras palavras, a empresa atingirá o nível “otimizado”, no qual os processos são melhorados continuamente.

Listamos a seguir algumas recomendações relacionadas:

• estabeleça processos simples para coletar ideias. O mais importante aqui não são os processos. mas a mentalidade das pessoas, a cultura organizacional, o ambiente propício para motivar e empoderar as pessoas, a existência de ferramentas simples para apoiar a coleta e avaliação dessas ideias e a liderança que permite que as pessoas “gastem” tempo propondo ideias.
• nas fases iniciais, de criação, siga um “processo” simples, não burocrático que estabeleça somente diretrizes gerais a serem seguidas para aplicar métodos e ferramentas de inovação compatíveis com o repertório do seu time de inovação.
• defina uma coleção de processos (mas não exagere) para lidar com o desenvolvimento detalhado dos projetos de inovação, depois de provar as hipóteses de valor e de mercado no caso de inovações incrementais. A seleção de qual processo empregar é uma decisão baseada nos fatores contextuais. Crie uma tipologia simples para apoiar a seleção do processo de detalhamento. Os processos de detalhamento podem ser mais formalizados para trazer disciplina ao desenvolvimento e, assim, evitar riscos (financeiros, mercadológicos, de não conformidade com regulações e tecnológicos) e impactos ambientais e sociais.
• integre atividades dos processos (que se tornam tarefas de um projeto) com algumas rotinas

ABPMP (2013). CBOK v3.0 – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 3. ed. Indiana: Association of Business Process Management Professionals. Disponível em: www.abpmp.org..

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