Abaixo segue o mapa deste capítulo para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Mapa do capítulo “Gestão da inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa deste capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

Exemplos de disfunções 

Alguns exemplos que já observamos na prática:

• uma área está responsável pela digitalização (normalmente TI), outra por inovação de produtos e outra por novos modelos de negócios, sem que haja compartilhamento de conhecimentos entre essas iniciativas. Veja que usamos o verbo “estar” e não “ser”. 

• uma área responsável pelos sistemas de gestão integrados (qualidade, ambiental e segurança do trabalho), que fomenta a introdução das práticas das normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, também assume a introdução da norma de gestão da inovação (ISO 56002) e outras áreas também estão desenvolvendo iniciativas para aumentar a capabilidade da empresa em inovação sem conversarem entre si.

• o responsável por gerar os relatórios de indicadores de sustentabilidade (GRI ou ESG) não participa de nenhuma outra iniciativa que possa influenciar esses indicadores.

• uma área está desenvolvendo uma frente de inovação para criar capabilities de inovação com o objetivo de criar inovações na linha de produção, visando à excelência operacional e outra área é responsável pela frente de smart manufacturing com a aplicação de soluções de digitalização ou indústria 4.0, sem que uma converse com a outra.

• sua empresa é grande, as áreas não conversam entre si, todas querem inovar e é criada uma área de inovação central, que assume a orquestração, mas como resultado todas as outras áreas “boicotam” a área central e a inovação não evolui na sua empresa.​

• como já citado, não consideramos a inovação (ação) como sendo somente um processo. É uma orquestração de vários processos, como apresentamos no tópico “processo ou processos de inovação?”.
• outros elementos do negócio são igualmente ou até mais importantes que os processos para o sucesso da inovação: estratégia, modelo de negócios, recursos, organização, pessoas etc.

Além disso, lembre :

• a inovação (resultado) não inclui somente os produtos e serviços. Veja exemplos de possíveis resultados no tópico “para gerar novas propostas de valor” no detalhamento dos termos da definição de gestão da inovação deste capítulo
• não existe “one-size-fits-all” na gestão da inovação, pois ela depende de fatores contextuais
• um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação.

A gestão por processos, também conhecida como BPM (business process management), é um dos processos transversais de apoio à inovação. Ele foi descrito no tópico “Gestão de (por) processos – BPM” da “lógica da inovação”, cuja definição repetimos a seguir.

“BPM é uma nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes (ABPMP, 2013).

A inovação ocorre por meio de vários processos de negócio primários ponta a ponta (end-to-end), que criam e entregam valor para os stakeholders.

Alguns desses processos primários são:

• realizados por meio de projetos
• operacionais repetitivos.

Os seguintes processos são realizados por meio de projeto:. 

Exemplos de alguns processos primários que são realizados por meio de projetos são:

• planejamento da inovação (*1)
• desenvolvimento (design) de produtos e/ou serviços 
• desenvolvimento (design) da experiência do usuário (*2)
• desenvolvimento de clientes (*2)
• desenvolvimento (design) de sistemas produto-serviço (*3)
• desenvolvimento de tecnologia 
• inovação do modelo de negócio

Notas:

(*1) o planejamento da inovação pode ser considerado uma categoria e está descrito no capítulo “lógica da inovação”

(*2) as atividades desses processos podem fazer parte do desenvolvimento (design) de produtos e/ou serviços. Veja a seção  “O processo de desenvolvimento de clientes”.

(*3) pode ser considerada uma expansão do desenvolvimento (design) de produtos e/ou serviços. Visite a seção “sistemas produto-serviço (PSS)”.

Se esses processos forem formalizados, eles podem servir de referência para a definição do escopo dos projetos.

Mas cuidado!! Seguir um processo pode “matar” a inovação. Sua empresa deveria ter processos sistematizados com níveis de complexidade, formalização e escopos diferentes, dependendo dos fatores contextuais (*4). 

(*4) Leia mais sobre isso no tópico “Cuidado para não engessar a inovação”.

Os processos a seguir são exemplos de processos primários operacionais repetitivos:

• vendas de produtos e serviços
• suprimentos
• produção e logística
• entrega de produto e serviços (inclui assistência técnica e manutenção e atendimento de clientes)

Algumas rotinas baseadas em capabilidades ordinárias fazem parte de processos de apoio transversais, que apoiam os processos primários (como apresentado no tópico “Gerenciar pessoas, organização e processos de apoio transversais” da lógica da inovação): 

• gestão de pessoas, que inclui desenvolvimento humano e treinamento
• gestão da organização
• gestão de marketing:  marketing é mais que um processo, é uma disciplina, que inclui vários processos de apoio, como pesquisa de mercado e gestão da identidade da marca (branding)
• gestão do ecossistema de inovação, que inclui o engajamento com startups e a gestão de fusões e aquisições (M&A: merge and acquisition)
• gestão de projetos
• gestão de mudanças
• gestão de stakeholders
• gestão de requisitos
• gestão de portfólio
• gestão de riscos
• gestão da configuração
• gestão de conhecimentos
• gestão da tecnologia, que inclui a gestão da propriedade intelectual
• data analytics
• gestão por processos (o processo que estamos apresentando neste tópico)
• processos de monitoramento do contexto (mercado, concorrência, tecnologia)

Além desses, existem processos de apoio relacionados com funções empresariais, como:

• gestão da qualidade
• gestão financeira

A gestão da sustentabilidade agrega processos e atividades, que deveriam estar distribuídas em outros processos. Mas por enquanto, pode ainda ser considerado um conjunto de processos separados.

O processo de M&A pode ser realizado por meio de projetos, quando se tratar de uma fusão mais complexa; o de branding também, quando se desejar mudar a identidade de uma marca

A melhoria de todos os processos listados, pode fazer parte do escopo de uma inovação, tornando-se assim o objeto de inovação (ver a tipologia de inovação). Essa melhoria ocorre por meio do BPM, ou seja, da gestão de processos.

Normalmente, a gestão por processos é um processo de apoio; quando ela se tornar contínua, a empresa atingirá um nível de maturidade elevado de gestão da inovação.

Em outras palavras, a empresa atingirá o nível “otimizado”, no qual os processos são melhorados continuamente.

Listamos a seguir algumas recomendações relacionadas:

• estabeleça processos simples para coletar ideias. O mais importante aqui não são os processos. mas a mentalidade das pessoas, a cultura organizacional, o ambiente propício para motivar e empoderar as pessoas, a existência de ferramentas simples para apoiar a coleta e avaliação dessas ideias e a liderança que permite que as pessoas “gastem” tempo propondo ideias.
• nas fases iniciais, de criação, siga um “processo” simples, não burocrático que estabeleça somente diretrizes gerais a serem seguidas para aplicar métodos e ferramentas de inovação compatíveis com o repertório do seu time de inovação.
• defina uma coleção de processos (mas não exagere) para lidar com o desenvolvimento detalhado dos projetos de inovação, depois de provar as hipóteses de valor e de mercado no caso de inovações incrementais. A seleção de qual processo empregar é uma decisão baseada nos fatores contextuais. Crie uma tipologia simples para apoiar a seleção do processo de detalhamento. Os processos de detalhamento podem ser mais formalizados para trazer disciplina ao desenvolvimento e, assim, evitar riscos (financeiros, mercadológicos, de não conformidade com regulações e tecnológicos) e impactos ambientais e sociais.
• integre atividades dos processos (que se tornam tarefas de um projeto) com algumas rotinas

A  gestão de projetos pode seguir as seguintes abordagens, que representam paradigmas de gestão de projetos:

• da gestão preditiva (conhecida como tradicional);
• da gestão adaptativa (conhecida como ágil) ou
• híbrida (uma combinação dos dois paradigmas anteriores  

A próxima figura representa essas três abordagens / paradigmas de desenvolvimento de um projeto.

Figura 410: representação das abordagens / paradigmas de gestão de projetos
Fonte: adaptado de PMI (2021)

A gestão de projetos ainda será detalhada em um tópico específico. Por enquanto, veja a discussão no tópico “projetos” da lógica da inovação.

Quando a inovação for mais radical e envolver transformações da sua empresa, as práticas de gestão de mudança devem ser integradas às de gestão de projetos. Veja a discussão no tópico “cultura organizacional e gestão de mudanças”.

A gestão de mudanças deve estar integrada e articulada não somente com a gestão de projetos, mas também com as outras abordagens da gestão da inovação, como mostramos no final desta seção, no tópico “como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?”.

Esses processos fazem parte do escopo da gestão da inovação e podem ser gerenciados de forma distribuída e diferenciada por meio de atores distintos, mas deveriam ser orquestrados pela gestão da inovação. Novamente repetimos, não é por uma área. Mas no início da implementação da gestão da inovação pode ser por uma área, como mostramos no tópico “Qual área deve coordenar a gestão da inovação?” do capítulo “pessoas e organização”.

Em especial destacamos o processo de planejamento da inovação, que é um dos processos de orquestração dos processos de desenvolvimento de X. De acordo com a terminologia de algumas comunidades, esse processo representa a fase de descoberta; ou front-end of innovation; ou fuzzy front-end; e culmina com o planejamento do portfólio dos projetos de inovação (confira na seção “Gestão de portfólio”). É quando se identificam os desafios e ideias (*) e se definem quais projetos serão realizados (projeto de desenvolvimento X). A descrição do processo de planejamento da inovação faz parte da “lógica da inovação”.

Pode-se dizer que gestão da inovação é mais abrangente que gestão de tecnologia, se considerarmos que tecnologia é um dos possíveis objeto de inovação (veja os tipos de inovação). Mas a gestão da tecnologia não é somente relacionada com a inovação da tecnologia e sua gestão. A gestão da tecnologia inclui também as atividades genéricas de (Centimar et al., 2016):

• Identificação de tecnologias que atualmente não fazem parte da base de tecnológica da empresa, mas podem ser importantes no futuro (por exemplo, participando de conferências, lendo jornais, visitando feiras, questionando fornecedores e conduzindo pesquisas puras)
• Seleção das tecnologias de que a empresa precisa para seus produtos e tecnologias futuras (por exemplo, usando métodos do tipo gestão de portfólio, opinião de especialistas, estudos-piloto e métodos financeiros).
• Aquisição interna ou externa das tecnologias (por exemplo, por meio de desenvolvimento interno em áreas como P&D, licenciamento, colaboração com parceiros e startups – open innovation, compra de equipamentos, contratação de pessoal e aquisição de empresas – M&A)
• Exploração das tecnologias que foram adquiridas (por exemplo, por incorporação em produtos e serviços e licenciamento)
• Proteção dos ativos tecnológicos da empresa (por exemplo, por meios legais como patentes, contratos, marcas, direitos autorais, juntamente com medidas de segurança e retenção de pessoal-chave).
• A aprendizagem envolve reflexões sobre projetos e processos de tecnologia realizados dentro ou fora da empresa. Existe uma forte ligação entre esta atividade e o campo mais amplo da gestão do conhecimento.

Existe uma superposição entre as abordagens de gestão da inovação e gestão da tecnologia. 

Quando o objeto de inovação for uma tecnologia, não se consegue definir se o processo de desenvolvimento de tecnologia pertence à gestão da tecnologia ou à gestão da inovação. Mas não importa porque não estamos falando de uma área e sim de processos.

O processo de desenvolvimento de tecnologia é um processo pouco explorado nas empresas instaladas no Brasil.

Por exemplo, uma empresa mineradora, que pretende agregar valor ao minério explorado, pode criar um centro de P&D, que se torne responsável pelo processo de desenvolvimento de tecnologia. Uma alternativa seria ela praticar a open innovation e incentivar pesquisas em materiais que aumentem a demanda do material extraído do seu minério. Eventualmente, essa empresa pode abrir um novo negócio adjacente, que produza e comercialize um produto, que use este material.

Normalmente, a aquisição externa pró-ativa de uma tecnologia de fabricação poderia pertencer somente à gestão de tecnologia (Centimar et al., 2016). O mesmo poderia ser dito sobre o processo de gestão da proteção intelectual.

E a aquisição de tecnologia por meio de M&A (merge and acquisition)? Pertence à gestão de tecnologia, da inovação ou do ecossistema de inovação?

Achamos essa divisão e a necessidade de rotular qual o processo mais amplo contraproducente, consequência de uma evolução histórica separada das disciplinas, abordagens e de comunidades diferentes. Por isso, consideramos que a gestão de tecnologia está completamente inserida na gestão da inovação. A consequência é que propomos tratar ambas abordagens de forma integrada como gestão integrada da inovação e tecnologia.

O processo de M&A pode ser realizado em qualquer um dos processos mais amplos. O importante é ter pessoas responsáveis e capacitadas em M&A. Se não for pessoas da empresa, contar com o apoio de parceiros para M&A, tais como hubs ou consultorias especializadas, como aquelas que listamos no tópico “Hubs, comunidades e consultorias de inovação” da seção “conhecimentos adicionais sobre inovação”.

Lembrem, não estamos falando de áreas da empresa e sim de processos. As responsabilidades podem estar distribuídas em áreas distintas.

As dimensões relacionadas com a gestão de conhecimentos são (Terra, 2000):

• estratégia e alta administração
• cultura organizacional
• estrutura organizacional
• políticas e práticas para a administração de recursos humanos
• sistemas de informação
• mensuração de resultados
• aprendizado com o ambiente 

A criação do conhecimento é representada pela espiral do conhecimento de Nokaka & Takeushi (1995), que é um conceito clássico e hoje (agosto 2021) tem mais de 65 mil citações. Representa quais as atividades para transformação de conhecimentos tácito em conhecimento explícito e vice-versa, ilustrada na figura a seguir.

Figura 375: espiral da gestão do conhecimento composta de quatro transformações de conhecimentos tácitos em explícitos e vice-versa.
Fonte: adaptado de Nokaka & Takeushi (1995)

O estudo deles foi, na época, para entender como as empresas japonesas criavam conhecimento para produzir produtos e tecnologias de sucesso. Até hoje esse modelo de espiral pode ser usado para se classificar atividades dos quatro tipos, que levem ao aprendizado organizacional com o objetivo de incrementar a capabilidade empresarial rumo à inovação.

Ela faz parte de uma família de normas (consultado em agosto 2021):

• ISO 56000:2020  gestão da inovação – fundamentos e vocabulário
• ISO 56003:2019 gestão da inovação – ferramentas e métodos para parcerias em inovação – guia
• ISO TR 56004:2019 –  avaliação da gestão da inovação – guia
• ISO 56005:2020 – gestão da inovação – ferramentas e métodos para gestão da propriedade intelectual – guia
• ISO/FDIS 56006 (em desenvolvimento) – gestão da inovação – ferramentas e métodos para a gestão da inteligência estratégica – guia
• ISO/CD 56007 (em desenvolvimento) – gestão da inovação – ferramentas e métodos para a gestão de ideias – guia
• ISO/WD 56008 (em desenvolvimento) – gestão da inovação – ferramentas e métodos para mensuração do sistema de gestão – guia
• ISO/DTS 56010 (em desenvolvimento) – gestão da inovação – exemplos ilustrativos da ISO 56000

Significado das abreviaturas: CD: committee draft; DTS: Draft Technical Specification; FDIS: Final Draft International Standard; TR: Technical Report; WD: working draft.

Sua empresa pode pedir a certificação desse sistema de gestão com base na norma ISO 56002. Uma diferença com relação a outras normas de certificação é que a ISO 56002 define diretrizes e não requisitos, pois ela aponta caminhos e não “exige” (por meio de requisitos) que sua empresa adote uma prática específica.

Essa norma tem a forma de um checklist de tópicos a serem considerados. Ela possui 8 princípios:

• realização de valor
• líderes com foco no futuro
• direção estratégica
• cultura
• exploração (exploiting) de insights
• gestão de incertezas
• adaptabilidade
• abordagem sistêmica

Esses princípios podem ser considerados como um conjunto aberto a ser integrado e adaptado na organização.​

Implantação da norma ISO 56002 de gestão da inovação 

Mesmo que exista uma norma para orientar a gestão da inovação, cada caso é específico e certificar sua empresa como inovadora, caso ela siga a norma não é o melhor caminho. Inovação tem uma característica diferente da qualidade. O sistema de gestão da qualidade definido pela ISO 9001 foi incorporado ao sistema de gestão integrada (SGI), juntamente com as normas ISO 14001 (sistema de gestão ambiental) e ISO 45001 (sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional). A implementação de um SGI visa a certificação, para estabelecer a conformidade na relação cliente – fornecedor. Lógico, que ao buscar a certificação, a empresa deve aproveitar a chance e aprimorar os sistemas do SGI.

No caso da inovação é diferente. Ser uma empresa inovadora inserida em um ecossistema de inovação é uma questão de sobrevivência futura. A certificação com base nas normas da série ISO 56000 pode ser considerada uma “base line”. Mas como toda norma, ela estabelece o mínimo com base em práticas conhecidas e fundamentadas. Para se diferenciar, sua empresa deve ir além da norma.

Representamos na figura a seguir uma ilustração da desconstrução de todas essas abordagens e metodologias, cujas práticas serão parte integrante das capabilidades da sua empresa. As linhas tracejadas e as superposições entre as abordagens representa que elas podem compartilhar princípios e práticas.

Figura 328: ilustração da desconstrução das abordagens relacionadas com a gestão da inovação para que seus princípios e práticas possam ser integrados

A mensagem da figura anterior reforça que devemos “desconstruir” todas as abordagens e integrar seus princípios e  práticas na “próxima versão” da gestão da inovação da sua empresa (lembre-se, inovação é uma jornada sem fim, não cansamos de repetir). Além disso, o lado direito da figura mostra que qualquer solução de gestão é formada por elementos das perspectivas que compõem a visão futura de como sua empresa irá realizar a gestão da inovação.

Assim, podemos obter a sinergia entre essas abordagens.

A figura anterior representa parcialmente abordagens de inovação geralmente dominadas como “gestão de x”. Existem outras abordagens importantes, que também devem ser “desconstruídas” e cujos princípios e práticas devem ser integrados  na arquitetura customizada de gestão de inovação da sua empresa. Algumas dessas abordagens vão além da gestão da inovação e também compartilham princípios e práticas com as outras abordagens de gestão da figura anterior, que também devem ser desconstruídas e integradas. Na próxima figura ilustramos algumas dessas abordagens (elas serão descritas no capítulo “abordagens e teorias de inovação”).

Figura 356: ilustração que além das abordagens mais amplas de gestão da inovação, outras abordagens e práticas também devem ser desconstruídas para serem integradas

Quando conversamos com gestores de inovação sobre gestão, temos três reações:

• estão “satisfeitos” com a forma como eles realizam a gestão da inovação atualmente. Pensam em uma evolução incremental ao adotar uma nova abordagem “da moda”. Às vezes, a abordagem “da moda”é adotada porque um gestor executivo de nível superior recomendou, ou porque outras empresas adotam ou porque uma consultoria indicou.
• estão “insatisfeitos”, querem melhorar e não sabem por onde começar.
• estão entre os dois casos anteriores.

Não somos contra as abordagens “da moda”. Elas sempre trazem um valor adicional e poucas vezes são revolucionárias. Isso porque a maior parte delas surge de pesquisas embasadas em uma amostra de empresas que empregam com sucesso algumas práticas de inovação. Tem também aqueles indivíduos, que documentam sua experiência e a partir dela fazem propostas, que não são validadas, mas com o tempo podem se tornar consagradas (ou não). Veja uma discussão sobre isso na seção “avaliar a eficácia de uma abordagem, metodologia ou método de inovação”.

As vantagens de se adotar uma abordagem “da moda” são:

• os dirigentes tornam-se patrocinadores 
• as pessoas ficam motivadas em aplicar novas abordagens de gestão
• as abordagens normalmente trazem contribuições
• elas servem de núcleo para o desenvolvimento de outras iniciativas
• a empresa cria um movimento de experimentação na área de gestão

Será que as pessoas envolvidas vão sempre “defender” a situação atual e dizer que a inovação já é um sucesso? Aliás, o que é uma inovação de sucesso? É a que atinge as metas, mensuráveis por meio dos indicadores de desempenho, que tangibilizam os objetivos desdobrados do planejamento estratégico, orientado pelo propósito da empresa.

Não vamos tratar agora de indicadores de desempenho, mas faça a seguinte reflexão pensando no sucesso da inovação.

Será que os indicadores que resultam nos bônus e benefícios de seus dirigentes estão compatíveis com os seus objetivos de inovação?

Quantidade de abordagens

Apesar das vantagens das abordagens “da moda”,

… você já parou para refletir sobre a quantidade de abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação? As empresas de consultoria, assim como os pesquisadores em gestão da inovação também precisam inovar constantemente. Se não criarem novas teorias e soluções, não conseguem publicar (a forma como os pesquisadores em gestão são avaliados). E para mostrar que é novo, geralmente eles precisam descobrir lacunas nas abordagens existentes.

Sua empresa já não adotou o termo “squad” para designar os times de inovação? Ainda não?

Deve-se evoluir constantemente, pois sempre surgem novas tecnologias que trazem novos potenciais, como no caso das TIC que trazem o potencial da transformação digital. Mas será que algumas abordagens de gestão do passado estão mesmo ultrapassadas?

COMO você “escolhe” a melhor abordagem para o momento atual da sua empresa?

Esse é um outro dilema do gestor da inovação. 

Na seção final deste capítulo (“Estruturação da gestão da inovação”), trazemos recomendações de COMO você poderia agir.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “gestão da inovação” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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