Abaixo segue o mapa deste capítulo para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Mapa do capítulo “Fatores contextuais e tipologias de inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

Empregamos essa sigla por ser muito conhecida e sintetizar os principais fatores contextuais do macro ecossistema de inovação. Alguns chamam de ambiente da empresa.

A sigla significa:  

• Política
• Economia
• Sociedade
• Tecnologia (existente ou emergente) 
• meio ambiente (Environment em inglês)
• Legislação (ambiente jurídico, regulações, normas, padrões)

Normalmente o macro ecossistema é considerado “imutável” pelas ações de inovação da maior parte das empresas. Mas não é bem assim. Algumas empresas lançam inovações, principalmente as radicais e disruptivas, que mudam alguns aspectos desse ambiente, como discutimos no tópico anterior “Iniciativas de inovação podem transformar / atualizar os fatores contextuais”. Ou seja, essas boas práticas, quando implementadas com sucesso, podem se tornar os fatores contextuais futuros”.

Foge do escopo deste capítulo fazer uma discussão mais aprofundada  sobre esses fatores. Vamos listar alguns atributos (aspectos) relacionados com esses  fatores, que podem influenciar a inovação.

No entanto, mesmo esses fatores são interdependentes e você só irá considerar aqueles relacionados com os seus desafios, ou seja, com o tipo de inovação.

A análise PESTEL é um método usado para identificar riscos, stakeholders importantes e fatores contextuais que podem influenciar a gestão contextual da inovação.

Política

• nível de intervenção do governo na política
• estabilidade política
• política industrial
• políticas para incentivo à inovação
• barreiras políticas
• corrupção
• política de comércio exterior
• legislação trabalhista
• legislação ambiental
• restrições comerciais
• políticas de relações internacionais
• democratização

Economia

• crescimento econômico
• taxa de câmbio
• taxa de inflação
• custo da energia
• matriz energética
• taxa de juros de referência
• taxa de desemprego
• rendimento dos consumidores
• estabilidade da economia
• PIB (produto interno bruto)
• PIB per capita
• política monetária
• reservas em moeda estrangeira
• déficit primário
• pagamento de juros
• pagamento de precatórios
• política tributária / fiscal (impostos)
• investimentos estrangeiros
• incentivos a investimentos
• equilíbrio entre oferta e demanda
• modalidades de investimentos
• disponibilidade de capital de risco para inovação
• custo da saúde  

Sociedade e cultura

• pirâmide etária
• crescimento populacional
• cultura democrática 
• distribuição de renda
• nível de educação
• consciência de cidadania
• obediência a regras
• vontade de trabalhar
• costumes
• preconceitos
• normas, atitudes e valores
• estilo de vida
• gostos e interesse
• barreiras culturais
• consciência da saúde
• segurança
• nível de saúde da população
• atendimento de saúde (pública e privada)
• infraestrutura de saúde 

Tecnologia

• incentivos ao desenvolvimento de tecnologia
• efetividade das agências de fomento
• nível de atividade e criação de inovação tecnológica
• ecossistemas de inovação
• taxa de evolução tecnológica
• adaptação e nível de adoção de novas tecnologias
• gastos com pesquisa & desenvolvimento
• nível de automação / digitalização dos negócios
• conhecimento tecnológico do mercado
• velocidade para aquisição de proteção intelectual
• quantidade de patentes
• controle de pagamento de royalties
• custo de aquisição de tecnologia
• tecnologia disponível
• barreiras tecnológicas

Meio ambiente (Environment)

• infraestrutura de transporte
• segurança no trânsito  
• nível de urbanização
• gestão de desastres
• nível de conscientização ambiental e social
• clima
• compensações ambientais
• incentivos para responsabilidade ambiental e social

Legislação

• direitos do consumidor
• leis regulatórias (específicas por mercado)
• leis ambientais
• leis de direitos autorais e patentes
• leis de saúde
• leia de segurança
• segurança jurídica
• leis de igualdade de oportunidades
• leis de proteção de gênero e costumes
• princípios éticos (*1)

Nota (*1): alguns autores acrescentam um E à sigla PESTEL, tornando-a PESTELE (ou STEEPLE em inglês) para enfatizar a importância da ética

Já vimos que as empresas precisam inovar com o seu ecossistema de inovação e empreendedorismo. Colocamos na figura o ecossistema com um dos fatores contextuais o ecossistema, que na verdade abrange o PESTEL descrito (o ecossistema macro de inovação) e o mercado e a própria empresa (o ecossistema micro de inovação).

O que chamamos de micro ecossistema de inovação é denominado por muitos autores simplesmente de ecossistema de inovação. 

As empresas devem ajustar as suas estratégias de inovação aos seus ecossistemas de inovação (Adner, 2006), pois normalmente uma nova oferta de produto e/ou serviço envolve vários atores do ecossistema, tanto na fase de desenvolvimento como na fase de operação e até no fim de vida (veja o tópico “ciclo de vida das ofertas”). O sucesso de um novo empreendimento depende do sucesso dos parceiros do ecossistema, por isso é  bom mapear o ecossistema de inovação para determinar o desempenho esperado da inovação (Adner, 2006).

Veja na seção sobre “ecossistema de inovação e empreendedorismo”, que ele possui um ciclo de vida. Identifique em qual fase e grau de maturidade seu ecossistema se encontra e veja quais características podem influenciar as práticas que você deve adotar para que sua inovação esteja alinhada com o seu ecossistema de inovação. 

Se sua empresa ainda não trabalha inserida em um ecossistema, considere uma curva de aprendizado até atingir a integração e eficiência plena de inserção em um ecossistema.

Você pode consultar a lista de possíveis atores de um ecossistema de inovação na seção “ecossistema de inovação e empreendedorismo” citada.

Na seção sobre ecossistema de inovação, diferenciamos este termo com relação a outros semelhantes. Dentre eles, incluímos o sistema de inovação, que é um conceito mais antigo e que era muito utilizado antes da consolidação do uso do termo ecossistema de inovação. O sistema de inovação está inserido no ecossistema de inovação, como você pode consultar no tópico “Diferença entre ecossistema de inovação e sistema de inovação”.

Se o mercado faz parte do ecossistema ou se ele deve ser considerado um fator separado é discutível. Se houver co-criação de valor com cliente, cooperação com outras empresas (por exemplo, com startups) e mesmo cooperação competitiva, o mercado faz parte do ecossistema. Em arranjos mais tradicionais, pode-se tratar o mercado de forma separada.

De acordo com a figura desta seção, incluímos o mercado no ecossistema, mas vamos tratá-lo como um fator contextual separado.

As características do mercado exercem uma influência significativa na gestão da inovação.

Setor industrial

Como mostramos no capítulo sobre incertezas da inovação, o setor industrial é determinante para se definir incertezas de demanda e tecnológicas.

Cada setor possui características que determinam a gestão da inovação. Existem práticas usuais em cada setor industrial, muitas delas determinadas por regulações (próximo tópico). No entanto, se sua empresa atuar em um único setor, este fator não é relevante para a gestão contextual da inovação. Ou seja, quando sua empresa desenvolver um projeto de inovação, ela não irá selecionar uma prática ou outra dependendo do setor, pois a gestão da inovação da empresa já estará adequada ao seu setor.

Nível de regulação do mercado

Como mostramos no tópico sobre PESTEL, o nível de regulação influencia a inovação e é uma característica externa, mas que depende do mercado. Em setores como o farmacêutico, indústria alimentícia, de equipamentos e serviços médicos, e aeronáutica, as agências reguladoras publicam normas que “praticamente” determinam grande parte das atividades de inovação. Na verdade, são normas a serem consideradas depois da concepção de um novo produto ou serviço, ou seja, durante as fases de detalhamento e testes (incluindo as atividades de certificação).

Tamanho e característica (segmentação) do mercado

O tamanho do mercado é um fator determinante para a inovação. Mercado pequenos e de nicho requerem a aplicação de práticas de gestão da inovação diferentes do que práticas voltadas para grandes mercados, nos quais podem ser desenvolvidos produtos e serviços de massa e, portanto, grande escala.

A segmentação de mercado visa identificar grupos de clientes com comportamento de compra parecidos para que a empresa possa aplicar estratégias e desenvolver proposições de valor semelhantes. Grupos distintos de clientes podem ter problemas, dores e necessidades diferentes. A inovação para segmentos com características mais homogêneas pode utilizar práticas específicas de gestão da inovação.

Tipo de relacionamento fornecedor – cliente

Diferentes práticas de inovação podem ser aplicadas se a empresa tiver relacionamentos B2C, B2B, B2G, B2B2C e outras combinações. Aspectos importantes que dependem do tipo de relacionamento e, portanto, podem influenciar a gestão da inovação são:

• fidelização de clientes
• poder de compra dos clientes
• benefícios “óbvios” que os clientes aguardam

Colaboração e cocriação

Na inovação, a colaboração entre a empresa e alguns stakeholders (clientes, fornecedores, parceiros do ecossistema) é denominada por vários termos: codesenvolvimento, coinovação, cocriação, desenvolvimento colaborativo, inovação colaborativa e outros.

Essas características do mercado podem influenciar a gestão da inovação.

Recomendamos a leitura do verbete da Wikipedia sobre cocriação, que fornece uma ideia introdutória genérica sobre essa prática, que pode influenciar a inovação. Trabalhar em ecossistemas de inovação na abordagem de open innovation com o engajamento de startups pode ser considerado um tipo de co-criação. 

Competição

Se o mercado atual possuir muitos competidores (“oceano vermelho”), sua estratégia de inovação e, consequentemente, as práticas a serem adotadas são diferentes se comparadas com as práticas necessárias para se atuar em um mercado emergente (“oceano azul”). Uma inovação radical pode estar direcionada a novos mercados e essa decisão deve estar associada com as estratégias de inovação. Leia mais sobre essa questão na estratégia do oceano azul.

Os modelos de negócio existentes e emergentes no mercado podem influenciar na determinação das práticas de gestão da inovação.

Estimativas de demanda e preço

A capacidade de realizar estimativas de demanda e precificação precisas influenciam as práticas de gestão da inovação a serem empregadas.

Turbulência do mercado

Como já indicado anteriormente, a turbulência do mercado é um aspecto importante a ser considerado. A turbulência do mercado resulta da velocidade de mudanças de preferências, necessidades, desejos, expectativas e requisitos dos clientes.

Tecnologia e design dominante

Apesar da tecnologia ser um aspecto do PESTEL apresentado, a existência de um design dominante ou alguma plataforma estabelecida pode determinar como a empresa deve inovar. Pode ser que ela adote o design dominante ou desenvolva um inovação disruptiva, com potencial para se tornar uma nova plataforma.

A digitalização (transformação digital) está revolucionando todos os setores, o que causa maior incerteza tecnológica, pois novos modelos de negócio e proposições de valores estão surgindo, que podem causar uma disrupção no mercado no qual a sua empresa atua. O benchmarking pode fazer com que iniciativas de inovação sejam realizadas para acompanhar tendências do setor. 

Mas não são somente as tecnologias digitais que devem ser consideradas como um fator contextual. Outras inovações tecnológicas estão causando rupturas nos mercados, como novos materiais etc. Consulte quais são as tecnologias emergentes na lista de tecnologias.

Comunicação e canais

A consideração dos canais de relacionamento com os clientes e formas de comunicação também são aspectos importantes a serem considerados na inovação, que demandam práticas de gestão da inovação específicas.

Sustentabilidade

Como já apresentado na seção “inovação e sustentabilidade”, a sustentabilidade deve ser incorporadas às práticas da empresa e seu ecossistema e, portanto, na gestão da inovação. É um dos fatores já citados no último “E” (enviroment) da sigla PESTEL.

A práticas de sustentabilidade do mercado devem ser incorporadas às práticas da empresa, pois tornaram-se um fator de competitividade, além da questão ética já discutida, pois se continuarmos nos padrões de produção e consumo atuais, não deixaremos um legado positivo para as próximas gerações.

Outros aspectos mercadológicos

Outros aspectos sociodemográficos e/ou ambientais do mercado foram considerados nos fatores contextuais relacionados com o PESTEL. 

Como já discutido anteriormente, a empresa apresenta fatores contextuais, que devem ser levados em consideração para se estruturar a gestão da inovação, ou seja para praticar a gestão contextual da inovação.

Ao mesmo tempo, podemos realizar mudanças na empresa, por meio de iniciativas de inovação, para que algumas características fiquem alinhadas com alguns tipos de inovação e outros fatores contextuais.

Vamos extrair da figura inicial desta seção a parte que representa a empresa.

Figura 583: fatores contextuais internos de uma empresa para a gestão contextual da inovação.

Nos próximos tópicos vamos detalhar esses aspectos da empresa

Tipo de empresa

A forma como se inova em uma empresa pequena, como uma startup, é diferente da forma como se inova em uma grande empresa estabelecida. Em uma empresa estabelecida e grande, várias pessoas e atores irão assumir a responsabilidade por processos e recursos da organização. Em uma empresa média, alguns atores assumem mais de um papel, ou seja, a responsabilidade por mais de um processo ou recurso. Em uma startup, poucos atores assumem muitos papéis e nem existe formalismo para tal, por isso é que as startups são ágeis e flexíveis.

O tempo de existência da empresa também é uma característica do tipo de empresa. Empresas estabelecidas há muito tempo podem possuir mais dificuldades de inovar do que empresas mais recentes, que já nasceram com base em uma inovação. Mas isso depende mais da cultura, que discutiremos mais adiante.

Veja que aqui discutimos somente dois critérios de diferenciação, o tamanho e o tempo de existência da empresa. No entanto, vários outros critérios podem ser usados para se diferenciar uma empresa. Eles devem estar relacionados com as características de cada perspectiva da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema.

Lógico que o mercado de atuação da empresa é importante. Mas esse fator já foi considerado, quando discutimos o mercado (tópico anterior).

Estágios de evolução do negócio

Veja a apresentação que fizemos no tópico “Estágios de evolução do negócio: curva S“. Como discutido, em cada estágio a empresa persegue objetivos diferenciados, que faz com que diferentes tipos de inovação sejam desenvolvidos e, portanto, práticas específicas de gestão da inovação sejam aplicadas.

Estratégias de negócio e inovação e indicadores  

Veja na lógica da inovação a relação entre as estratégias de negócio e as de inovação. No capítulo sobre estratégias de inovação e objetivos listamos algumas estratégias e suas relações com a inovação. Essas estratégias exigem que diferentes práticas de gestão da inovação sejam aplicadas.

Entre os indicadores utilizados, destacamos os de sustentabilidade e, em especial, o sistema ESG, que traz muitas oportunidades de inovação.

Processos, ferramentas e tecnologias

No caso de startups, os processos (de negócio e de apoio) ainda estão sendo praticados sem nenhum formalismo.  Algumas utilizam metodologias mais genéricas e não prescritivas, que definem somente algumas atividades mais amplas e trazem as lições aprendidas por outros empreendedores. Uma boa prática é contar com a mentoria de pessoas experientes (é a dica 8 do tópico “Dicas para empreendedores(as)).

Com o tempo, quando ela passar para a fase de escalar e lançar outras ofertas, não será mais considerada uma startup e sim um scale-up. No caso de empresas estabelecidas, os processos, ferramentas utilizadas e tecnologias existentes são considerados fatores contextuais internos. Eles podem alavancar a inovação ou serem considerados barreiras.

Como um tipo de inovação sempre ocorre com outro tipo de inovação, pode ser que para inovações da oferta, o próprio modelo de negócio deva ser modificado, ou um novo modelo de negócio seja criado, assim como os processos. Novas tecnologias também podem ser empregadas tanto para fazerem parte da oferta, como do backoffice e produto para prover valor aos stakeholders.

O processo de inovação pode também ser transformado com a aplicação de novas práticas, que envolvam novas tecnologias (como na transformação digital, citada anteriormente no aspecto de tecnologia).

Novas ferramentas de gestão estão sendo constantemente criadas, o que se torna novamente um fator contextual, pois a excelência no uso de uma ferramenta (conhecimento, competência) podem se tornar um fator de competitividade ou uma barreira.

Assim, apesar de serem considerados fatores contextuais, novos processos e tecnologias podem fazer parte do escopo do projeto de inovação e serem incorporados em uma nova versão da estruturação da gestão da inovação.  

Pessoas e organização

As pessoas com a sua mentalidade, competências e repertório (entre outras características) e a organização são considerados fatores contextuais para a gestão da inovação, ou seja, assim como processos e tecnologias, podem alavancar ou limitar a inovação.

Os aspectos desses fatores podem determinar, portanto, características de gestão.

Por exemplo,

• se a liderança for do tipo comando – controle, dificilmente a implementação de práticas de gestão ágil de projeto, apropriadas para inovações mais radicais, terão sucesso.
• se a estrutura organizacional for hierárquica (fator relacionado com a cultura organizacional) e rigida sem comunicação entre as áreas e com a existência de “silos / feudos” (normalmente resultado de uma evolução histórica), o trabalho em times multifuncionais, baseado em estruturas matriciais, dificilmente será eficaz.

Mudar as pessoas e a organização não é tão simples e leva um tempo. Mas são fatores contextuais essenciais para serem considerados na gestão contextual da inovação.

Cultura organizacional

Destacamos este aspecto da organização, porque ele é considerado um fator contextual essencial para o sucesso da inovação. Por este motivo, temos um tópico específico que trata deste fator (“Cultura organizacional e gestão da mudança”).

A situação atual da cultura de inovação deve ser considerada um fator contextual. Por ser uma característica intrínseca da empresa (principalmente no caso de empresas estabelecidas), a cultura oferece oportunidades e limitações. Essa é a razão pela qual muitas iniciativas de inovação se iniciam com um diagnóstico da cultura atual.

Para que a empresa torne-se cada vez mais inovadora, devemos iniciar pela mudança cultural, o que é um grande desafio, dependendo de outros fatores contextuais, tais como, clima de trabalho, lideranças, formalização de processo, estrutura organizacional, mentalidade das pessoas etc.

Outros fatores

Existem outros fatores contextuais relacionados com a empresa, que não estão explicitados na figura mas que podem influenciar a gestão contextual da inovação, tais como:

• em empresas multinacionais, a autonomia de tomada de decisão com relação à matriz. Nesses casos, muitas vezes o escopo e a abrangência da inovação são limitados à melhoria da excelência operacional (diminuição de custos e aumento de produtividade) dos processos. A filial não se envolve com o desenvolvimento de inovações relacionadas com a proposição de valor para o cliente final;
• a superposição entre projetos de inovação em desenvolvimento paralelo, com a possível sinergia entre projetos é um fator contextual relevante, pois direciona algumas práticas de compartilhamento de conhecimentos (relacionado com a cultura organizacional);
• os recursos financeiros disponíveis para a realização de projetos mais radicais “a fundo perdido”.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação” e não será dividido por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

Adner, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review, 84(4).

Ansoff, B. H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.

Ansoff H.I., Kipley D., Lewis A.O., Helm-Stevens R., Ansoff R. (2019) Implanting Strategic Management. Palgrave Macmillan, Cham

Baghai, M., Coley, S., & White, D. (2000). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise  Basic Books.

Bessant, J., & Tidd, J. (2015). Innovation and entrepreneurship. John Wiley & Sons.

Bhander, G. S., Hauschild, M., & McAloone, T. (2003). Implementing Life Cycle Assessment in Product Development. Environmental Progress, 22(4), 255–267. https://doi.org/10.1002/ep.670220414 

Bortolini, R. F., Nogueira Cortimiglia, M., Danilevicz, A. de M. F., & Ghezzi, A. (2018). Lean Startup: a comprehensive historical review. Management Decision, 59(8), 1765–1783. https://doi.org/10.1108/MD-07-2017-0663

Booz, Allen & Hamilton (1982), New Products Management for the 1980s, Booz, Allen & Hamilton Inc, New York.

Burns, T., G. Stalker. 1961. The Management of Innovation. Tavistock, London, U.K.

Cenamor, J., Rönnberg Sjödin, D., & Parida, V. (2017). Adopting a platform approach in servitization: Leveraging the value of digitalization. International Journal of Production Economics, 192(November 2015), 54–65. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.12.033

Ceschin, F., & Gaziulusoy, İ. (2020). Design for Sustainability (Open Access): A Multi-level Framework from Products to Socio-technical Systems. Routledge.

Christensen, C. M. (2013). The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.

Christensen, C. M., Raynor, M. E., Rory, M., & McDonald, R. (2015). What is disruptive innovation? Harvard Business Review, 93(12), 44–53. https://doi.org/10.1353/abr.2012.0147 

Clark, K.B. and Fujimoto, T. (1991) Product development performance: Strategy, organization, and management in the world auto industry. HBS Press, Boston.

Cooper, R. G. R. (1999). The invisible success factors in product innovation. Journal of Product Innovation Management, 16(2), 115–133. https://doi.org/10.1111/1540-5885.1620115 

Cooper, R. G. (2006). The seven principles of the latest Stage-Gate method add up to a streamlined, new-product idea-to-launch process. White_paper Stage_gate.

Cooper, R. G., & Kleinschmidt, E. J. (1987). Success factors in product innovation. Industrial Marketing Management, 16(3), 215–223. https://doi.org/10.1016/0019-8501(87)90029-0 

Cooper, R. G., & Kleinschmidt, E. J. (1995). Benchmarking the firm’s critical success factors in new product development. Journal of Product Innovation Management, 12, 374–391.

Damanpour, F., Walker, R. M., & Avellaneda, C. N. (2009). Combinative effects of innovation types and organizational Performance: A longitudinal study of service organizations. Journal of Management Studies, 46(4), 650–675. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2008.00814.x

Ernst, H. (2002). Success factors of new product development: A review of the empirical literature. International Journal of Management Reviews, 4(1), 1–40. https://doi.org/10.1111/1468-2370.00075  

Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In Advances in experimental social psychology (Vol. 1, pp. 149-190). Academic Press.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F. E. (1971). Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness: A Reviewof Empirical Findings. Psychological Bulletin, 76, 128–48.

Garcia, R., & Calantone, R. (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, 19(2), 110–132. https://doi.org/10.1111/1540-5885.1920110

Hauschildt, J. (1993). Innovationsmanagement – Determinanten des Innovationserfolges. In: Hauschildt, J. and Grün, O. (eds), Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung: Zu einer Realtheorie der Unternehmung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, pp. 295–326.

Hopp, C., Antons, D., Kaminski, J., & Salge, T. O. (2018). What 40 Years of Research Reveals About the Difference Between Disruptive and Radical Innovation. Harvard Business Review, 35(3), 458–487. https://hbr.org/2018/04/what-40-years-of-research-reveals-about-the-difference-between-disruptive-and-radical-innovation 

Hough, Callan (2020)  https://ideadrop.co/innovation-management/different-types-of-innovation/  (visitado em 2/7/2021)

Hur, T., Lee, J., Ryu, J., & Kwon, E. (2005). Simplified LCA and matrix methods in identifying the environmental aspects of a product system. Journal of Environmental Management, 75(3), 229–237. https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2004.11.014 

Jarrar, Y. F., & Zairi, M. (2000). Internal transfer of best practice for performance excellence: a global survey. Benchmarking: An International Journal, 7(4), 239–246. https://doi.org/10.1108/14635770010378882 

Keeley, L., Walters, H., Pikkel, R., & Quinn, B. (2013). Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs. John Wiley & Sons.

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment managing differentiation and integration.

Meyer, M. H., & Lehnerd, A. P. (1997). The power of product platforms. Simon and Schuster.

Miner, J. B. (2005). Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership. one (Vol. 1). ME Sharpe.

Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, 90(5), 1–13.

OECD/Eurostat. (2005) Oslo manual 2005: Guidelines for collecting and interpreting technological innovation data.. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities.

OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities. OECD

O'Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of management Perspectives, 27(4), 324-338.

Ortt, J. R., & van der Duin, P. A. (2008). The evolution of innovation management towards contextual innovation. European Journal of Innovation Management, 11(4), 522–538. https://doi.org/10.1108/14601060810911147

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & Etiemble, F. (2020). The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World's Best Business Models (Vol. 4). John Wiley & Sons.

Pahl, Gerhard ; Beitz, Wolfgang; Feldhusen, Jörg; Grote, Karl-Heinrich  (2007) Engineering Design: A Systematic Approach. Springer-Verlag London Limited

Partanen, J., Chetty, S. K., & Rajala, A. (2014). Innovation Types and Network Relationships. Entrepreneurship Theory and Practice, 38(5), 1027–1055. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2011.00474.x 

Pigosso, D. C. A., McAloone, T. C., & Rozenfeld, H. (2015). Characterization of the state- of- the- art and identification of main trends for ecodesign tools and methods: Classifying three decades of research and implementation. Journal of the Indian Institute of Science, 95(4), 405– 427.

Przem. (2017). The Lean Startup * FINALLY * Validated ! Is Eric Ries ’ Method A Scam ? Web. Disponível em: https://www.growly.io/the-lean-startup-finally-validated-is-eric-ries-method-a-scam/ Acesso em: 03/05/2021

Rabechini Jr., R. & Carvalho, M. M. (2009). Gestão projetos inovadores em uma perspectiva contingencial: análise teórico-conceitual e proposição de um modelo  RAI: Revista de Administração e Inovação, 6(3), 63–78. http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79149 

Reeves, M., Haanaes, K., & Sinha, J. (2015). Navigating the Dozens of Different Strategy Options. Harvard Business Review Digital Articles, 2–12.

Ries, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business.

Ries, E. (2017). The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth. Currency.

Rogers, E. M. 1962. Diffusion of Innovations. New York: The Free Press

Salerno, Mario Sergio Gestão da inovação (mais) radical / Mario Sergio Salerno, Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes. - 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2018. il.

Santos, A.; Braga, A. E. ; Sampaio, C. P. ; Andrade, E. R. ; Merino, E. A. D. ; Trein, F. ; Duarte, G. G. ; Rosa, Ivana Marques ; Massaro, J. G. ; Lepre, P. R. ; Noronha, R. ; Engler, R. ; Vasques, Rosana Aparecida ; Nunes, V. G. A. (2019) Design para a Sustentabilidade: Dimensão Econômica. 1. ed. Curitiba: Editora Insight, v. 1. 151p .

Schumpeter, J.A. (1934). The theory of economic development. Cambridge, Mass.: Harvard University.

Sharpe, Bill (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. International Futures Forum

Sharpe, B. (2014). Three Horizons and working with change. APF Compass, January, 6–8.

Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A., & Fazey, I. (2016). Three horizons: A pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2). https://doi.org/10.5751/ES-08388-210247 

Shenhar, A. (2001). One size does not fit all projects: exploring classical contingency domains. Management Science, 47(3), 394–414.

Shenhar, A. J., & Dvir, D. (2007). Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Harvard Business Review Press.

Sine, W. D., Mitsuhashi, H., & Kirsch, D. A. (2006). Revisiting Burns and Stalker: Formal structure and new venture performance in emerging economic sectors. Academy of management journal, 49(1), 121-132.

Sternberg, R. J., Pretz, J. E., & Kaufman, J. C. (2003). Types of innovations. In:The international handbook on innovation, 158-169.Elsevier Science Ltd.

Tarde, G. (1903) The Laws of Imitation. Clouchester, Massachusetts (tradução do livro : Tarde, G. 1890. Les lois de l’imitation. Editions Kimé, Paris.)

Teece, David J. (2014). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. Academy of management perspectives, [S. l.], v. 28, n. 4, p. 328–352.

Tidd, J.; Bessant, J. R. (2018) Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. John Wiley & Sons.

Trott, P. (2017).Innovation management and new product development. Pearson education.

Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–30.

Ulrich, Karl T.; Eppinger, Steven D.; Yang, Maria (2020) Product Design and Development. 7th. ed. New York: McGraw Hill.

van der Duin, P., & Ortt, R. (2020). Contextual Innovation Management: Adapting Innovation Processes to Different Situations (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315687131 

Waengertner, P. (2018). A estratégia da inovação radical: como qualquer empresa pode crescer e lucrar aplicando os princípios das organizações de ponta do Vale do Silício. Editora Gente Liv e Edit Ltd.

Wheelwright, S. C., & Clark, K. B. (1992). Creating Project Plans to Focus Product Development Harvard Business Review. Harvard Business Review, 70–82.