• sair da competição do mercado existente e construir um novo mercado
• a competição não deve ser o foco do pensamento estratégico: o foco deve ser na inovação de valor e não no posicionamento estratégico contra os competidores
• inovação de valor: quando se consegue combinar inovação e utilidade para os clientes a preços baixos (e custo apropriados para se obter boas margens). Essa combinação torna a concorrência irrelevante e produz vantagem competitiva singular (*1)
• não ficar no trade-off entre a estratégia de diferenciação e a de custo baixo. Perseguir ambas as estratégias simultaneamente
• focar na visão ampla e não nos números. Este princípio ataca o planejamento de risco. Uma abordagem visual permite que os executivos foquem na visão ampla (veja o processo e ferramentas desta metodologia)
• ir além da demanda existente: questiona as técnicas tradicionais de segmentação do mercado. Ao invés de especializar, procurar agregar não clientes com novas ofertas
• utilizar um processo correto (*2)
• superar os obstáculos organizacionais (*2)
• integrar a execução na estratégia (*2)

Notas:
(*1) o conceito de inovação adotado nessa estratégia é enviesado, pois inovação deve entregar valor (utilidade) para o cliente. Mas existem inovações que são tecnológicas, sem obter o sucesso esperado, como o exemplo do Iridium apresentado no livro (que é o mesmo exemplo usado na abordagem de Empresas Exponenciais).
(*2) esses princípios foram aperfeiçoados no último livro de 2017 (veja o próximo tópico).

Em 2017, os mesmos autores publicaram um livro intitulado “Blue ocean shift: Beyond competing-proven steps to inspire confidence and seize new growth”, no qual eles mostraram um processo e organizaram as ferramentas do livro anterior e acrescentaram outras.

Os fundamentos desse processo são:

• destruição criativa e inovação disruptiva são somente parte da abordagem
• criação não disruptiva também gera novos mercados e crescimento
• três formas de se perseguir uma estratégia de criação de mercado (próxima figura)
  • oferecer uma solução disruptiva para problemas existentes
  • redefinir e solucionar problemas existentes
  • identificar e resolver novos problemas ou procurar novas oportunidades

Fonte: Kim & Mauborgne (2017)

• expanda o seu horizonte e mude seu entendimento sobre onde estão as oportunidades
• foque na inovação de valor e não na inovação tecnológica
• você não precisa ser um empreendedor para criar um novo mercado

Foque o processo nas verdades humanas básicas (humanidade) para obter uma competência criativa por meio de três elementos:

• atomização: quebre os desafios em ações pequenas e concretas
• descoberta em primeira mão: permita que as pessoas (funcionários) vejam coisas que eles nunca tenham visto para assim eles perceberem a necessidade de uma mudança pessoal
• processo justo: reconhecimento do valor intelectual e emocional das pessoas para construir confiança e inspirar a cooperação 

Você pode ler a descrição das ferramentas citadas no site do próprio livro.

1) Início

• escolha onde começar a iniciativa do oceano azul
• monte o time correto para a iniciativa
• ferramenta: Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map

2) Entender onde você está

• construa coletivamente um figura simples que mostre o seu estado atual
• entre em acordo com o time sobre a necessidade de mudança
• ferramenta: Strategy Canvas

3) Imagine onde você poderia estar

• descubra as dores dos clientes impostas pelo setor
• identifique a demanda total potencial
• ferramentas: Buyer Utility Map e Tiers of noncustomers

4) Descubra como chegar lá

• aplique caminhos (paths) sistemáticos para reconstruir as fronteiras do mercado
• desenvolva opções estratégicas alternativas para obter diferenciação e baixo custo
• ferramentas: Six Paths Framework e Four Actions Framework

5) mude

• selecione sua mudança, conduza testes rápidos de mercado e refine a mudança
• finalize a mudança ao formalizar seu modelo de negócio amplo (big picture) que entrega valor para os clientes e para você
• realize o lançamento da nova situação

As ferramentas indicadas aqui estão descritas no site do próprio livro. Você pode navegar por posts que explicam como elas funcionam.

“Os modelos mentais das pessoas, devido às suas origens e conhecimentos preexistentes, as levaram frequentemente a interpretar a estratégia do oceano azul por meio de velhas perspectivas conceituais que, inadvertidamente, as aprisionaram no oceano vermelho” (Kim & Mauborgne, 2015), tais como..

A crença de que a estratégia do oceano azul é uma estratégia orientada ao cliente (customer-oriented strategy): deve-se criar novos mercado sem olhar os clientes existentes e sim explorar pessoas que não são clientes. Caso contrário, será mais do mesmo

A crença de que, para criar oceanos azuis, você deve se aventurar além de seu negócio principal: o risco de falhar em mercados não relacionados com os conhecimentos, habilidades e competências atuais é muito grande. Deve-se buscar novos mercados relacionados com os negócios atuais. Falhas podem deixar a empresa presa no oceano vermelho.

O equívoco de que a estratégia do oceano azul envolve novas tecnologias: os compradores amam ofertas do oceano azul não é porque envolvem tecnologia de ponta em si, mas porque as ofertas trazem valor e deixam a tecnologia transparente. Lógico que a tecnologia pode trazer um potencial de valor, mas não é determinante.

A crença de que, para criar um oceano azul, você deve ser o primeiro a lançar a oferta: tem de ser a primeira empresa que lança a oferta, associada à inovação de valor. Não se pode colocar velocidade de lançamento, que é importante, na frente de valor.

O equívoco de que estratégia do oceano azul é sinônimo de diferenciação ou baixo custo: deve-se perseguir diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo e não ambos separadamente.

A crença de que a estratégia do oceano azul é equivalente à inovação: inovação é um conceito mais abrangente de implementar uma nova ideia útil para os clientes, mas que não necessariamente resulte em uma massa de compradores. Não se deve confundir inovação com inovação de valor.

A crença de que a estratégia do oceano azul é uma teoria de marketing e uma estratégia de satisfazer um nicho do mercado: a estratégia do oceano azul pode resolver problemas de um mercado, mas ela requer mais do que uma proposição de valor atraente; ela exige que pessoas chave do ecossistema estejam comprometidas com um proposição de uma lucratividade elevada. Não se procura segmentar o mercado atual em nichos, mas na busca de novos clientes em novos mercados.

A crença de que a estratégia do oceano azul é sinônimo de destruição criativa ou disrupção: a inovação disruptiva “destrói” a concorrência no mercado existente, substituindo a tecnologia ou as ofertas de produto e/ou serviço existentes. A estratégia do oceano azul vai além dessa disrupção, pois ela cria algo novo que não existia ao redefinir o problema / necessidade dos clientes.

Essas “armadilhas” fazem parte de um novo capítulo do livro, que não existia na edição anterior. Foi criado para se contrapor às críticas existentes. Depois de apresentar as críticas, vamos comentar sobre o conteúdo deste tópico.

Não é correta a afirmação de que os textos anteriores sobre estratégia visavam somente o “oceano vermelho”. A distinção “vermelho versus azul” funciona bem como storytelling, mas pode sugerir que a literatura anterior defendia apenas competir em mercados existentes.

Essa simplificação aparece quando o Oceano Azul é colocado “contra” Michael Porter. Os autores sugerem que Porter seria essencialmente competição em mercados existentes, mas essa leitura é reducionista.

Porter sugere que as empresas se diferenciem e encontrem um mix de valores. Em termos de lógica, as duas abordagens convergem em um ponto: buscar uma posição única e mais favorável, evitando competir apenas por igualdade.

Não devemos por isso desconsiderar as contribuições da estratégia Oceano Azul. A crítica é que essa abordagem não deveria ser vendida como ruptura total com o que veio antes, porque isso distorce o entendimento e pode levar a decisões ruins.

A força do Oceano Azul está menos na “novidade do conceito” e mais no pacote de ferramentas para redesenhar proposta de valor e apoiar escolhas (trade-offs) de forma mais operacional:

• Strategy Canvas: mapear em quais dimensões de valor o setor compete (preço, recursos, design, durabilidade etc.) e como concorrentes ou grupos estratégicos se posicionam nessas dimensões.
• Four Actions Framework: identificar ações para chegar a uma combinação de valores exclusiva, avaliando o que pode ser eliminado, reduzido, elevado ou criado. Os resultados são documentados no quadro ERRC (Eliminate-Reduce-Raise-Create).

Em outras palavras, dá para usar essas ferramentas como “mecanismo de desenho” para sustentar diferenciação e escolhas estratégicas, considerando inclusive os conceitos de Porter. A diferença é de foco:

• Porter ajuda a entender a estrutura da indústria, as forças competitivas que moldam o setor e o potencial de captura de valor nesse ambiente. Ele parte da premissa de que a estrutura da indústria influencia o desempenho.
• A estratégia Oceano Azul ajuda a desenhar uma curva de valor alternativa com mais objetividade. A premissa do Oceano Azul é que é possível reconstruir as fronteiras da indústria. Isso não é uma oposição absoluta; é uma outra ênfase.

Kraaijenbrink (2019) organiza a crítica em três riscos quando a ideia de “tornar a competição irrelevante” vira regra absoluta.

1) Ignorar competidores relevantes e ser surpreendido (being eaten)

• Risco: a empresa assume que “não tem concorrentes” e deixa de monitorar respostas do mercado, substitutos e movimentos de players estabelecidos.
• Sinal típico: confiança excessiva na proposta (“o mercado vai esperar por nós”) e pouca disciplina de análise competitiva.
• Pergunta de checagem: QUEM PODE COPIAR, REAGIR OU BLOQUEAR nossa proposta nos próximos 12 meses?

2) “Nadar longe demais”: buscar mercados distantes das competências (swimming too far)

• Risco: a busca por “novo mercado” empurra a empresa para um espaço onde suas competências e capacidades acumuladas não sustentam a execução.
• Sinal típico: estratégia bonita no papel, mas dependente de capabilidades que a organização não tem (ou não consegue construir no timing necessário).
• Pergunta de checagem: QUAL PARTE DO NOSSO DIFERENCIAL É DE FATO TRANSFERÍVEL para esse novo espaço?

3) “Oceano vazio”: entrar em mercados não contestados porque não existe mercado (no fish)

• Risco: o mercado é “azul” por um bom motivo: não há demanda real, ou não é viável torná-la real nas condições da empresa.
• Sinal típico: narrativa forte e pouca validação de problema, disposição a pagar e viabilidade de aquisição/adoção.
• Pergunta de checagem: EXISTE DEMANDA COMPROVÁVEL ou estamos confundindo ausência de concorrência com oportunidade?

A estratégia do Oceano Azul tende a gerar valor quando aplicada com disciplina analítica e validação progressiva. O problema não está no redesenho da proposta de valor, mas na interpretação literal da ideia de “tornar a competição irrelevante”. Para evitar os riscos discutidos anteriormente, é recomendável trabalhar em três camadas complementares.

Primeiro, combine o redesenho da curva de valor com análise estrutural do setor. O Strategy Canvas ajuda a visualizar como o setor compete e a propor uma nova combinação de fatores. No entanto, redesenhar a curva não elimina automaticamente concorrentes, substitutos ou barreiras de entrada. A análise da estrutura competitiva continua necessária para entender quem pode reagir, copiar ou bloquear a nova proposta. Em outras palavras, alterar a lógica de valor não significa sair do ambiente competitivo.

Segundo, faça um reality check antes de escalar a mudança. Um espaço pode parecer “azul” simplesmente porque não há demanda viável. Antes de formalizar a transição, é fundamental validar se existe problema relevante, disposição a pagar, canal de acesso e evidência mínima de adoção. Esse teste reduz o risco do “oceano vazio” e evita investimentos significativos em hipóteses não comprovadas.

Terceiro, trate competências como restrição estratégica e transforme a mudança em processo. A busca por novos espaços não deve ignorar as capabilidades acumuladas da organização. Estratégias mais robustas costumam avançar para adjacências onde tecnologia, marca, acesso a clientes ou competências operacionais possam ser alavancadas. Além disso, a mudança deve seguir uma lógica estruturada (como as etapas descritas no tópico “Passos e ferramentas do processo Blue Ocean Shift”). .Utilize testes rápidos, marcos de decisão e critérios explícitos de continuidade ou abandono.

Sem essa disciplina, a metáfora do oceano azul tende a virar apenas narrativa inspiradora.

Porter ajuda a entender a estrutura competitiva do setor; o Oceano Azul ajuda a redesenhar a proposta de valor; a disciplina de validação e execução sustenta a viabilidade da estratégia. Ignorar qualquer uma dessas camadas aumenta o risco de transformar uma boa intenção estratégica em um movimento mal calibrado.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy, expanded edition: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business Review Press.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2017). Blue ocean shift: Beyond competing-proven steps to inspire confidence and seize new growth. Hachette Books.