Em seu estudo sobre as definições de planejamento estratégico, Anandan & Gupta (2020) destacaram que as definições dependem da interpretação dos autores e que existem superposições entre “planejamento estratégico”, “planejamento de longo prazo”, “planejamento corporativo”, pensamento estratégico”, “pensamento estratégico” e “gestão estratégica”.

Baseados na análise das definições, eles concluíram que

planejamento estratégico é o primeiro estágio ou processo do modelo de gestão estratégica. 

O planejamento estratégico desenvolve as estratégias e não envolve a implementação (execução)das estratégias.

Para quem estiver nas trilhas de treinamento e avançada,  recomendamos o vídeo “A plan is not a strategy”, que enfatiza que definir estratégia e realizar escolhas. Não é um plano do que se deve fazer.

• ameaça de novos concorrentes, que entram no mercado atual da empresa e que com suas estratégias tomam uma fatia do mercado atual
• ameaça de uma nova tecnologia disruptivas, que viabiliza produtos e serviços, que substituem os atuais
• poder de barganha dos fornecedores, que podem praticar preços que inviabilizam o negócio atual
• poder de barganha dos clientes, que podem forçar a queda dos preços e, portanto, diminuição das margens
• rivalidade entre as empresas existentes, por meio de “guerra” de preços baixos e propaganda, ou inovações disruptivas envolvendo produtos, serviços etc., que proporcionam melhores experiências para os clientes

Existe uma figura famosa que representa essas 5 forças, que indica que as quatro primeiras forças influenciam a rivalidade (veja próxima figura). Não consideramos que isso seja muito consistente, apesar de estar no livro original do autor.

Figura 790: 5 forças de Porter para representar as vantagens competitivas
Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/4f/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png pt:User:Arnaldo Rabelo at pt.wikipedia, CC BY-SA 2.0 <https://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0>, via Wikimedia Commons 

Em outras palavras, as 5 forças de Porter podem ser consideradas drivers da inovação.

 Barreiras de entrada

Porter (1997) lista barreiras de entrada para competir contra novos concorrentes:

• economia de escala: para diminuir o custo unitário e tirar a atratividade do novo concorrente, se ele for competir por preço
• diferenciação: envolve funcionalidades, marca (brand) e serviços únicos. Isso vai exigir que os novos concorrentes façam um grande esforço para alcançar o nível de serviços. Porém, se a inovação proporcionar novas características aos produtos e serviços, o concorrente terá maior dificuldade ainda
• investimento elevado: pode ser uma barreira, principalmente se envolver riscos e o novo concorrente não tiver uma saúde financeira para tentar se igualar ao poder da empresa
• custos de transição: pode ser uma barreira se a empresa existente inovar e a inovação custar. Isso pode obrigar o novo concorrente a seguir o mesmo caminho
• acesso a canais de distribuição: pode trazer dificuldade ao novo concorrente, se a empresa atual já possuir uma rede bem montada e relacionada com os pontos de venda
• desvantagens de custo independentemente da escala: Se a empresa existente possuir patentes, utilizar materiais mais baratos, tiver acesso a fornecedores, que dão melhores condições comerciais, o novo concorrente terá dificuldades de obter um custo compatível para obter uma vantagem competitiva
• políticas governamentais: que favorecem às empresas existentes, pode ser uma barreira difícil para os novos concorrentes
• retaliação potencial: pode ser que a empresa existente tenha uma história de reação agressiva contra novos concorrentes, o que pode fazer com que os novos concorrentes pensem duas vezes antes de entrar na concorrência

Nota: essas barreiras foram extraídas no livro original, que tem uma discussão mais profunda para quem se interessar em conhecer mais a fundo as características dessas barreiras. Além disso, mesmo a wikipedia em inglês não está consistente com a lista acima.

Esse conceito das “ameaças” mostra a importância de se “rastrear, monitorar e analisar o contexto externo”, no qual a empresa compete (este tópico indicado ainda trata do contexto interno) . Essa é a primeira categoria de processos, apresentada na lógica da inovação da flexM4I. 

Com base nesse mapeamento das “ameaças” e possíveis barreiras são definidas estratégias competitivas, após o posicionamento estratégico, que vai depender dos tipos “genéricos” de estratégias de negócio.

Esta tipologia foi inicialmente publicada em um artigo em 1978 (Miles et al., 1978), no mesmo ano dois dos quatro autores do artigo publicaram um livro (Miles & Snow, 1978). Na edição de 2003, eles atualizaram a proposta da tipologia, mas em essência ela permaneceu a mesma.

Neste proposta, os autores relacionam estratégias organizacionais com a definição de estruturas e processos. Observem que naquela época não se utilizava termos como ecossistema, agilidade, capabilidades dinâmicas, ambidestria organizacional, mas esses conceitos estão implícitos em algumas das práticas.

As estratégias são: 

• defensiva;
• prospectora;
• analítica e
• reativa.

Essa tipologia está descrita na seção “Vantagem competitiva e estratégias genéricas” do capítulo “Estratégias, objetivos e indicadores”.

Segundo Porter (1998), existem dois tipos básicos de vantagens competitivas, que combinadas com o escopo competitivo, resulta em três estratégias competitivas genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes, foco no custo ou foco na diferenciação (Porter, 1998). Essa combinação das estratégias competitivas genéricas está ilustrada na figura a seguir. Em algumas traduções a estratégia de foco é denominada de “nicho”. pois trata de um segmento específico de mercado.

Figura 387: tipo de Porter (1980) que combina dois tipos de vantagem competitivas (baixo custo ou diferenciação) com o escopo competitivo (competir em vários segmentos de mercado ou em um mercado específico)

As ações necessárias para implementar essas estratégias variam de acordo com o setor. O conceito das estratégias genéricas mostra que a vantagem competitiva é uma decisão básica que direciona as ações. Tentar ser bom em todos os segmentos, tanto em custo como em diferenciação, é uma receita para a mediocridade estratégica e desempenho abaixo da média (Porter, 1998).

No prefácio da nova edição do livro, Porter (1998) diz

“existe um mal entendido na afirmação que se deve escolher entre liderança em custo ou diferenciação. Normalmente a estratégia de  produzir com um menor custo não é compatível com a diferenciação, que permite cobrar um preço premium. Isso não quer dizer que uma empresa não deve considerar custos se ela estiver procurando a diferenciação ou vice-versa. A posição estratégica é um caminho não é uma posição fixa.”

Essas estratégias competitivas genéricas devem ser detalhadas para se poder definir ações mais concretas.

Essa tipologia serve como uma referência inicial para se posicionar a empresa, mas ainda não é uma estratégia específica. Como o próprio nome diz, é uma estratégia genérica. Geralmente é uma orientação top-down, discutível nos tempos atuais de grandes mudanças, nos quais a estratégia pode surgir de uma forma mais orgânica após experimentações, como a escola incremental proposta por Mintzberg (2000).

Segundo o estudo de Sollosy (2013), que mostrou similaridades e diferenças entre tipologias de inovação,  existem ainda as seguintes tipologias de inovação, consideradas mais importantes:

Tipologia das janelas de estratégica (Abell, 1980 apud Sollosy, 2013):

• new primary demand
• new competing technology
• market redefinition
• channel changes

Tipologia da high performance gestalt (Miller, 1992 apud Sollosy, 2013)

• craftsman
• builder
• pioneer
• salesman

Tipologia da liderança de mercado (Tearcy & WIersema, 1995 apud Sollosy, 2013)

• operational excellence
• product leadership
• customer intimacy

Um exemplo de metodologia de planejamento estratégico é a Play to Win de Lafley & Martin (2013), que está representado na próxima figura.

Figura 484: Atividades de planejamento estratégico da proposta “Play to Win”
Fonte: Lafley & Martin (2013)

Nota: o termo aspiração não é usual em português. Segundo o dicionário Michaelis, um sentido figurado deste termo, que se adequa a esse contexto, é “desejo forte de atingir um objetivo, realizar um sonho ou ambição etc” (MICHAELIS, 2021).

Apesar de mostrar uma cascata, neste modelo tudo pode ser questionado e retornar ao nível anterior. Segue uma descrição sucinta dessas fases na forma de tópicos. Recomendamos que você consulte a publicação original.

Qual a nossa aspiração?

• Propósito

Onde vamos competir?

• geograficamente
• categorias de ofertas
• posicionamento
• segmento de mercado
• canais
• verticalização da produção?

Como vamos vencer?

• proposição de valor
• vantagem competitiva

Quais as capabilidades necessárias? (vamos focar na inovação)

• veja o significado de capabilidade, capabilidades dinâmicas e capabilidades ordinárias no glossário
• visite a seção “capabilidades dinâmicas e ordinárias”
• leia o tópico “gestão da inovação e capabilidades da empresa”

Quais sistemas de gestão necessários?

• indicadores
• sistemas (dashboards para gestão dos indicadores e outros para aquisição de valores das métricas)
• estrutura (quem vai ser responsável)

Nessa metodologia, os autores recomendam implicitamente (com base nos exemplos vivenciados) o uso da metodologia OGSM de execução da estratégia (uma das metodologias de execução das estratégias).

As 5 escolhas estratégicas, que são as respostas às questões anteriores, podem ser combinadas e inter relacionadas nos níveis de detalhamento apresentados a seguir.

A estratégia pode ser descrita em vários níveis de detalhamento (Mills et al., 1995):

• corporativo: define o escopo geral da empresa e como o valor é agregado aos negócios. Trata do escopo geográfico, diversidade de produtos ou serviços, aquisições de novos negócios e como os recursos são alocados entre os diferentes elementos da organização.
• negócio: define como cada negócio  deve competir em seus mercados específicos (isso geralmente é chamado de “estratégia competitiva”). Podem ser empresas autônomas, por exemplo, startups empreendedores, ou “unidades de negócios” dentro de uma corporação maior. Este nível de estratégia inclui a inovação e respostas aos movimentos dos concorrentes. Como consequência da inovação, também podem ser desdobradas deste nível ações para aquisições de empresas. Normalmente, na inovação aberta, são aquisições de startups (ou scale ups), cujo escopo incorpora tecnologias ou soluções sensíveis e essenciais para o negócio. 
• funcional: são estratégias que definem  como cada área funcional contribui de forma eficaz para as estratégias corporativas e de negócios em termos de recursos, processos e pessoas. Vem de um desdobramento das estratégias anteriores até chegar no nível individual para compor critérios de incentivos, como por exemplo, participação nos lucros. Porém, deve-se tomar o cuidado para não se perseguir ótimos locais, ou mesmo “fugir” do escopo da inovação. Por exemplo, pagar incentivos com base em produtividade pode fazer com que os executivos e a gerência foquem em inovações incrementais e de excelência operacional.

As estratégias desses níveis devem estar alinhadas uma com as outras.

Nós vamos discutir um pouco sobre esta estratégia devido à sua difusão e porque ela questiona os princípios do planejamento estratégico tradicional.

Na seção sobre Estratégia Oceano Azul do capítulo abordagens de inovação, apresentamos uma síntese com:

• os princípios da Estratégia do Oceano Azul 
• fundamentos da Estratégia do Oceano Azul 
• passos e ferramentas do processo “Blue Ocean Shift”
• armadilhas do Oceano Vermelho
• críticas à da Estratégia do Oceano Azul (repetidas aqui).

Essa abordagem usa uma metáfora de oceano azul para se contrapor ao oceano vermelho, manchado de sangue pela batalha por sobrevivência entre muitos tubarões,  empresas que estão competindo em um mesmo mercado.

O quadro a seguir apresenta uma síntese que compara esses dois tipos de “oceanos” (Kim & Mauborgne, 2015).

Figura 487: comparação entre as estratégias do Oceano Vermelho com as do Oceano Azul

Fonte: adaptado de Kim & Mauborgne (2015).

Críticas à estratégia de Oceano Azul

Jeroen Kraaijenbring escreveu algumas críticas sobre a estratégia do Oceano Azul na revista Forbes e no LinkedIn.

• não é correta a afirmação dos autores que os textos anteriores sobre estratégias visavam somente o Oceano Vermelho
• os autores sugerem que as estratégias de Porter visam somente a competição em mercados existentes, mas as propostas de Porter não são limitadas a esses mercados

Porter sugere que as empresas se diferenciem dos seus concorrentes e encontrem um mix de valores. Ou seja, a estratégia do Oceano Azul pode ser utilizada no contexto da proposta de Porter.

Se as empresas seguirem as propostas da estratégia do Oceano Azul, existem ainda os seguintes riscos :

• ignorar competidores relevantes e se tornar irrelevante no mercado atual ao buscar um novo
• procurar mercados que não usam a competência atual, o que causa um desperdício e causa um risco (isso foi rebatido pelos autores do livro, que disseram que não é isso que eles propõem – para ler mais sobre isso veja o tópico “armadilhas do Oceano Vermelho)
• encontrar e entrar em mercados sem competidores, o que teoricamente seria um Oceano Azul. Mas depois descobrir que esses mercados não trazem resultados. Por isso ninguém atua nele.

Existem poucos relatos de empresas que adotaram a estratégia do Oceano Azul de forma completa.  A maior parte dos exemplos, que os autores utilizam no livro, são os mesmos que outros livros sobre planejamento estratégico e gestão da inovação também utilizam.

Consulte outras críticas à estratégia do Oceano Azul na wikipedia.

Mudança de mentalidade

Esperamos que você não aguarde uma “pressão” externa para associar as iniciativas de inovação à sustentabilidade. Uma postura sustentável das empresas é um caminho sem volta da evolução da sociedade, que começa com a mudança da mentalidade das pessoas. Empresas que não se preocupam com a sustentabilidade terão dificuldades em conseguir atrair talentos. Hoje em dia ainda tratamos a sustentabilidade de forma separada. Vamos destacar alguns pontos da seção “inovação e sustentabilidade” do capítulo “o que é inovação?”,:

• temos a obrigação ética e moral de deixar um legado positivo para as próximas gerações.
• não existe o dilema entre ser sustentável ou lucrativo.
• inovação sustentável traz muitas oportunidades e atende às necessidade de seus stakeholders
• quem seguir nessa direção agora terá grandes vantagens competitivas no futuro próximo.
• a sustentabilidade já está se tornando mais um atributo intrínseco dos negócios e, portanto, da inovação

Os dirigentes devem dar a orientação para toda empresa. Eles, portanto, devem ter a mentalidade também orientada à sustentabilidade. Existem muitos desafios e oportunidades.

Existe uma grande quantidade de iniciativas voltadas à sustentabilidade, desde abordagens e metodologias, até centenas de métodos e ferramentas, leis, indicadores etc. São tantos os movimentos, que cria uma dificuldade de decisão em qual direção seguir. Veja a lista de iniciativas e temas em sustentabilidade para mostrar a abrangência deste assunto.. 

A sustentabilidade só vai ter sucesso se toda a sociedade abraçar e incorporar esses valores em todas as ações

Segundo a definição que adotamos

“estratégia é um conjunto integrado de escolhas que posiciona de maneira única a empresa em seu setor de forma a criar vantagem sustentável e valor superior em relação à concorrência.”

As escolhas de iniciativas e ações devem ser orientadas pela sustentabilidade

Da lista de iniciativas e temas citada, destacamos:

• ESG (ecological, social and corporate governance), pois relatórios baseados nessas dimensões estão sendo “exigidos” pela sociedade. Mas ESG, como tantas outras iniciativas, é mais do que simplesmente apresentar relatórios. É uma postura das empresas, que depois resultam em indicadores que demonstram os resultado das ações sustentáveis (veja o tópico “indicadores de sustentabilidade” dentro da seção “indicadores de inovação”)
• ODS (objetivos do desenvolvimento sustentável) da ONU, que podem direcionar iniciativas estratégicas.
• economia circular entrou na agenda das empresas, porque: 1) não associa atividade econômica com o consumo de recursos finitos; 2) elimina a geração de resíduos e excedentes do sistema de produção; 3) procura desenvolver soluções desde o início sem resíduos e poluição; 4) procura manter os produtos e materiais em uso por mais tempo; 5) propõe medidas para regenerar os sistemas naturais. Veja a seção sobre economia circular. 
• servitização e sistemas produto-serviço (PSS), como estratégias e modelo de negócio, que podem resultar em menores impactos ambientais
• Sistemas de gestão integrados (SGI), que incorporam a ISO 9001, ISO 14401, OHSAS 18001 e a NBR 16001, estabelecem fundamentos para se integrar a sustentabilidade ambiental e social nos negócios. Mesmo que a sua empresa não busque a certificação, você deveria utilizar os princípios e práticas desses sistemas. No entanto, como discutido no tópico “gestão da inovação e capabilidades da empresa”, a excelência que sua empresa pode atingir com a aplicação dos SGI não traz um diferencial, se ela estiver em um mercado competitivo. Isso porque essas práticas possibilitam que as capabilidades ordinárias (fundamentais) estejam presentes, mas não as dinâmicas, que trariam um diferencial competitivo. Indicamos que você acesse a dissertação da Camila Poltronieri (acesso gratuito e livre) e leia as seções 2.1 e 2.2 para ter uma visão integrada e básica sobre esses sistemas. 

Design for sustainability (DfS) reúne algumas iniciativas de sustentabilidade e evoluiu do foco em material e produto para uma visão sistêmica centrado no nosso planeta como um todo, como ilustra a próxima figura (Ceschin & Gaziulusoy 2020). Em outras palavras, a sustentabilidade deve considerar os sistemas sócio-técnico-ecológicos (como discutido no tópico adiante sobre “a complexidade da sustentabilidade”.  Você pode ler sobre as abordagens citadas na figura consultando a lista de iniciativas e temas em sustentabilidade.

Figura 607: Design for Sustainability (DfS) innovation framework
Fonte da figura: M.gonça, CC BY-SA 4.0 <https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0> , via Wikimedia Commons, publicada originalmente por Ceschin & Gaziulusoy (2020)

Abell, D. F. (1980). Defining the business: The starting point of strategic planning Prentice-Hall Englewood Cliffs, NJ.

Anandan, T. R., & Gupta, K. P. (2020). “What is Strategic Planning?”-An Assessment of its Dimensions through Definitions in Literature. Journal of General Management Research, 7(2), 1–14.

Ceschin, F., & Gaziulusoy, İ. (2020). Design for Sustainability (Open Access): A Multi-level Framework from Products to Socio-technical Systems. Routledge.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy, expanded edition: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business Review Press.

Lafley, A. G., & Martin, R. L. (2013). Playing to win: How strategy really works. Harvard Business Press.

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill.

Miles, R. E., & Snow, C. C. (2003). Organizational strategy, structure and process. Stanford, California: Stanford University Press.

Miller, D. (1992). The icarus paradox: How exceptional companies bring about their own downfall. Business Horizons, 35(1), 24-35.

Mills, J., Platts, K., & Gregory, M. (1995). A framework for the design of manufacturing strategy processes: A contingency approach. International Journal of Operations and Production Management, 15(4), 17–49. https://doi.org/10.1108/01443579510083596 

Pisano, G. P. (2015). You need an innovation strategy. Harvard Business Review. June (44-54).

Porter Michael, E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York.

Sollosy, Marc D (2013). “A Contemporary Examination of the Miles and Snow Strategic Typology Through the Lenses of Dynamic Capabilities and Ambidexterity”. Dissertations, Theses and Capstone Projects. Paper 552.

Tearcy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market.

Whittington, R., Regnér, P., Angwin, D., Johnson, G., & Scholes, K. (2020). Exploring Strategy: Text and Cases. Pearson UK.