Esta tipologia foi inicialmente publicada em um artigo em 1978 (Miles et al., 1978), no mesmo ano dois dos quatro autores do artigo publicaram um livro (Miles & Snow, 1978). Na edição de 2003, eles atualizaram a proposta da tipologia, mas em essência ela permaneceu a mesma.

Neste proposta, os autores relacionam estratégias com a especificação de estruturas e processos. Observem que naquela época não se utilizava termos como ecossistema, agilidade, capabilidades dinâmicas, ambidestria organizacional, mas esses conceitos estão implícitos em algumas das práticas.

Esses tipos são até hoje utilizados como referência em vários trabalhos, que comprovaram sua atualidade  (Sollosy, 2013; Thomas & Ramaswamy, 1996; Zahra & Pearce, 1990) 

Defensiva

• procura dominar um segmento de mercado para criar um conjunto estável de produtos, serviços e clientes;
• compete por preço e com níveis de excelência na prestação de serviços;
• existe uma tendência de ignorar desenvolvimentos fora do domínio estabelecido;
• crescimento incremental e cuidados para aumentar a penetração de mercado;
• inovações relacionadas com produtos e serviços existentes;
• foco em excelência operacional;
• tendência de se manter estruturas funcionais com muita formalização;
• desempenho é com base em resultados financeiros dos outros anos;
• os competidores têm dificuldades para entrar no mercado, mas se ocorrer alguma disrupção, o negócio é ameaçado.

Prospectora

• procurar explorar novas oportunidades de mercado, produtos e serviços;
• monitora o contexto interno e externo, assim como eventos que possam influenciar o desempenho;
• pode mudar o setor em que atua;
• crescimento baseado em desenvolvimento de produtos, serviços e mercados;
• tecnologia flexível e experimenta novas tecnologias;
• baixo nível de formalismo;
• foco em marketing e P&D;
• contrata pessoas de fora para alavancar conhecimentos;
• estruturar pouco formalizadas e horizontais (com poucos níveis hierárquicos);
• precisa resolver conflitos entre áreas;
• responde rapidamente a mudanças de mercado e tecnologia, mas não consegue desenvolver soluções muito eficientes;
• a capacidade de inovação protege a empresa de mudanças de mercado, mas traz os riscos de baixa lucratividade;
• desempenho e incentivos com base no marketing e P&D;
• possui flexibilidade e efetividade, mas com baixa utilização de recursos.

Analítica

• procura explorar novas oportunidades e ao mesmo tempo mantém a base atual das ofertas atuais, assim como o mercado;
• domínio híbrido que procura manter estabilidade e mudança;
• foco em marketing e produção com algumas atividades em P&D;
• trabalha com a estrutura matricial;
• controle moderadamente centralizado com feedback horizontais e verticais;
• mecanismos de coordenação extremamente complexo e caro;
• grande influência da função de engenharia aplicada;
• baixos investimentos em P&D, combinado com imitação de concorrentes provê novas ofertas e minimiza os riscos, mas exige um balanceamento constante entre estabilidade e flexibilidade;
• desempenho baseado em indicadores de efetividade e eficácia.

Reativa

Essa categoria é uma forma de “falha” estratégica, na qual existem inconsistências entre estratégia, tecnologia, estrutura organizacional e processos.

A estratégia defensiva continuamente desenvolve mais eficiência nas operações existentes, enquanto a prospectora explora as mudanças no contexto para encontrar novas oportunidades. Com o tempo, essas ações estabilizam-se para formar um padrão de resposta às condições do contexto e se tornam consistentes e estáveis, ou seja, viram um modus operandi da empresa. A estratégia reativa, no entanto, exibe um padrão de comportamento inconsistente e instável, ou seja, empresas que seguem essa estratégia estão em um estado de constante instabilidade. Frequentemente, a estratégia reativa responde a mudanças de contexto de forma não apropriada.

As principais causas de uma estratégia reativa identificadas pelos autores são:

• a direção da empresa não articulou com clareza as estratégias da organização;
• os gestores não alinharam completamente a estrutura organizacional e os processos com as estratégias;
• a tendência da direção da empresa em manter a estrutura organizacional e processos, apesar das mudanças contextuais.

A falta de alinhamento no caso da estratégia analítica exige a prática da ambidestria organizacional (termo adicionado por nós ao interpretar o texto original, pois os autores não citaram este termo), que não é simples de se implementar.

Atualidade da tipologia 

Sollosy (2013) em seu trabalho, examinou a aplicação desta tipologia diante os conceitos de capabilidades dinâmicas e ambidestria, estendendo sua validade.

• estratégia mais apropriada para a empresa sobreviver em ambientes muito competitivos é a analítica que corresponde a ambidestria organizacional;
• a analitica procura maximizar os lucros potenciais e ao mesmo tempo minimizar os riscos combinando as vantagens das estratégias defensiva e prospectora, ou seja, realizar as estratégias de exploration e exploitation
• as estratégias defensivas e prospectoras implicam em criar uma aparentemente rigidez, que não contribui para a sobrevivência a longo prazo

 A última conclusão citada do trabalho do Sollosy é compreensível no caso da estratégia defensiva, mas é contra intuitiva para o caso da estratégia prospectiva, pois essa é uma característica  de empresas que praticam a inovação radical com elevada adaptabilidade. No entanto, se for considerada a curva-S de adoção das inovações e o correspondente estágio de evolução do negócio, consegue-se entender que a empresa precisa adotar diferentes estratégias para cada um dos estágios e, portanto, diferentes práticas de gestão da inovação.