Uma característica primordial em um ecossistema é que ele é um sistema (Malecki, 2018) e, portanto, devemos analisar um ecossistema sob a ótica da visão sistêmica, que é a abordagem adotada pela flexM4i.

Um aspecto importante ao estudar os ecossistemas de inovação está na sua abrangência, o que implica muitas vezes na necessidade de definição de diferentes níveis de análise ou perspectivas. A literatura de economia, estratégia e inovação incorpora níveis de análise de sistemas associadas à agregação de atores e de aspectos gerais de conhecimento. 

Exemplos de níveis de análise: Hélice Tripla, relação entre universidade, indústria e governo (Etzkowitz & Leydesdorff, 2000); Quádrupla (Carayannis & Campbell, 2009); e Quíntupla (Carayannis  et al. 2012). Ver também Wright e Phan (2018). 

Carayannis e Campbell (2009) estudaram ecossistemas associando níveis de análise com a ideia de Quádrupla Hélice. Um exemplo proveniente da área de estudos de Economia Circular considerou três níveis – macro, médio e micro, sendo o nível médio representado por ecoparques industriais (Ghisellini;  Cialani; Ulgiati, 2016). A convenção de níveis de análise, portanto, dependerá da complexidade de cada caso.

Nós dividimos o ecossistema de inovação em dois níveis (micro e macro) para sua apresentação dentro de flexM4I, como forma de melhor estruturar seus elementos dentro da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema, como ilustra a figura a seguir ao destacar as perspectivas do macro e micro ecossistema de inovação, que inclui a empresa.

Figura 292: perspectivas de visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema

Na verdade, o que definimos como macro ecossistema de inovação é o ambiente. Assim, o termo ecossistema que estamos discutindo nesta seção corresponde ao que definimos na figura anterior de micro ecossistema de inovação.

Na área ambiental é comum considerar três níveis de ecossistema, como na economia circular (Trevisan et al., 2023):

• nível micro: corresponde a uma empresa individual (na figura acima é a empresa)
• nível meso: corresponde a parques industriais e ecossistemas (na figura acima é o micro ecossistema de inovação)
• nível macro: corresponde a cidades de nações (na figura acima é o macro ecossistema de inovação)

Essas atividades foram extraídas do artigo de Humbeck et al. (2022). Neste artigo ele considera 12 requisitos, que foram agregados em quatro categorias, que podem ser utilizadas tanto para avaliar as abordagens atuais como para projetar um modelo de gestão de ecossistemas.

Pensando neste último objetivo, adaptamos os requisitos na forma de atividades, que podem então compor processos de gestão.

Vamos ordenar essas atividades com base nas perspectivas da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema, apresentadas no tópico anterior.

Definição da estratégia: é o ponto de partida da gestão de um ecossistema, que precisa ser definido consistentemente e ser compartilhado entre os atores do ecossistema. Uma estratégia consistente aumenta o potencial de integração entre os atores existentes e novos atores. Como o ambiente de um ecossistema é dinâmico, a estratégia precisa ser continuamente revisada e, se necessário, ajustada.

Obtenção das capabilidades organizacionais: As capabilidades organizacionais representam quais os valores que o ecossistema, coletivamente, é capaz de entregar e capturar. Se existir uma sinergia entre os atores, o desempenho do ecossistema será maior do que a soma das capabilidades de cada ator. Elas permitem que um ecossistema opere de forma mais eficiente que os seus competidores.

Estabelecimento de relacionamentos: São as ligações entre atores dentro do ecossistema, que pode ser por meio de produtos, serviços, informação, influência e capital. Existem diversos tipos de ligações, tais como, unilateral, bilateral, multilateral e também de acordo com o grau de dependência no relacionamento, como, fixa / necessária ou complementar. A efetividade dos relacionamentos é baseada em confiança mútua, harmonia e comprometimento.

Definição dos papéis dos atores: Os principais papéis são: orquestrador, ator complementar, intermediários e fornecedores. A seleção de atores relevantes complementares pode ser realizada com base nas lacunas existentes para oferecer a proposição de valor.

Estabelecimento das condições de participação: normalmente, a empresa que tem o papel de orquestrador do ecossistema estabelece as condições de participação dos demais atores. A definição de padrões, interfaces, regras e processos também é outra atividade de governança. 

Desenvolvimento de um proposição de valor: É o ponto central de um ecossistema de inovação ou negócios. Veja que no ecossistema de empreendedorismo não se tem uma proposição única voltada para um mercado, e sim uma competência / capabilidades que potencializam a criação de ecossistemas de inovação ou negócios. A proposição de valor deve procurar resolver os problemas dos clientes para possuir um market fit.

Desenvolvimento e implementação de processos de gestão: a gestão de um ecossistema deve estar integrada com a gestão da inovação. Portanto, os processos de gestão da inovação devem possuir um viés de gestão de ecossistema.

Geração do valor: corresponde à monetização. Inclui a definição dos tipos de receitas de acordo com a entrega de valor É o que garante o crescimento sustentável do ecossistema baseado em uma precificação orientada pelo valor entregue.

Divisão do valor: tem o objetivo de distribuir os retornos monetários da operação de um ecossistema entre os atores relevantes de uma forma justa com base na contribuição de cada um. Este é um fator de motivação e incentivo para os atores atuais e também serve para atrair novos atores.

Desenvolvimento estratégico: Trata de proporcionar a escalabilidade, expansão e adaptação do ecossistema para atender às condições dinâmicas do mercado e do PESTEL. 

Análises: as atividades de análise envolvem a avaliação contínua do ecossistema. Corresponde a alguns dos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto da lógica da inovação. Essas análises servem para avaliar o desempenho do ecossistema para se definir ações de aumento da eficácia e uso efetivo dos recursos disponíveis.

Gestão dos riscos: o desenvolvimento e operação de um ecossistema está exposto a riscos que precisam ser controlados no modelo de gestão. Em particular, os riscos específicos relacionados com a estrutura organizacional precisam ser identificados para garantir a continuidade da existência e desenvolvimento do ecossistema.

Gestão do ciclo de vida:  um modelo de gestão do ecossistema de negócios deve incluir uma abordagem de ciclo de vida, pois os ecossistemas são dinâmicos e passam por fases de evolução, nas quais se apresentam diferentes desafios. Por isso, cada fase exige estratégias, processos, estruturas organizacionais, infraestruturas e indicadores diferentes.

Humbeck et al. (2022) adotaram para o seu modelo de gestão as fases do ciclo de vida propostas por Rong & Shi (2015), que mostramos no tópico “Fases do ciclo de vida propostas por Rong & Shi (2015)”da seção sobre ecossistema de inovação e empreendedorismo.

O módulo de governança apoia o surgimento e sobrevivência do ecossistema. Ele contempla o planejamento e estruturação do ecossistema com base na proposta de valor e na criação de transparência sobre estruturas formais e informais.

O módulo abrange o design e a personalização do ecossistema de negócios, sua proposta de valor, a arquitetura subjacente e as estratégias de desenvolvimento, dimensionamento e defesa. 

Este módulo incorpora as seguintes atividades, descritas no tópico anterior (atividades de gestão do ecossistema):

• Estabelecimento de relacionamentos;
• Definição dos papéis dos atores;
• Estabelecimento das condições de participação; 
• Desenvolvimento de uma proposição de valor;
• Geração do valor;
• Divisão do valor;
• Desenvolvimento estratégico para expansão e adaptação do ecossistema;
• Gestão dos riscos.

Este módulo contém ainda os métodos para implementação do ecossistema.

Este módulo permite determinar o nível de maturidade das capabilidades organizacionais individuais de cada dimensão para identificar pontos de melhoria.

Segundo o nosso glossário, uma das definições de capabilidades organizacionais dizem respeito à …

… à cultura organizacional, aprendizado, liderança, responsabilidade, colaboração e capacidade de inovação do ecossistema.

A auditoria de maturidade é baseada nos requisitos das capacidades organizacionais, que uma cooperação interorganizacional, como a de um ecossistema, deve ter para poder atuar de forma proposital e econômica Humbeck et al. (2022a).A próxima figura ilustra um gráfico de radar que pode ser utilizado para auditar o nível atual de maturidade e para definir um nível que se pretende atingir com projetos de mudança (veja para módulo de design das capabilidades organizacionais no próximo item).Figura 911: Modelo para registrar o nível de capabilidade organizacional de um ecossistema
Fonte: adaptado de Humbeck et al. (2022a).Os autores do artigo levantaram 54 capabilidades das 8 categorias definidas em cada eixo do gráfico de radar da figura anterior. Consulte a publicação original citada para conhecer essas capabilidades.Este módulo incorpora a atividade de obtenção das capabilidades organizacionais descritas no tópico anterior (atividades de gestão do ecossistema).

A partir dos resultados do módulo de auditoria da maturidade, descrito no item anterior,  você pode utilizar este módulo para definir o Canvas de Gestão do Ecossistema, ilustrado na próxima figura (Humbeck et al., 2020).

Figura 912: Canvas de gestão do ecossistema de negócios relacionado com as capabilidades organizacionais
Fonte: adaptado de Humbeck et al., 2020

Ele módulo contém recomendações de design que estão vinculadas às 8 categorias descritas no item anterior. Ele permite que sejam corrigidas as limitações identificadas anteriormente.

Cada um dos sete componentes do Canvas de gestão do ecossistema procura responder às seguintes questões.

Alinhamento: deve ser considerado principalmente nas fases iniciais do ciclo de vida de um ecossistema, mas também durante as outras fases para manter o alinhamento.

• Quais são os objetivos e qual é a proposição de valor?
• Quais atores contribuem para atingir quais objetivos e quais atores assumem quais papéis?
• Como é o incentivo da participação dos atores orientada por seus objetivos?

Interconectividade: o foco aqui é na comunicação verbal na troca de experiências, envolvimento profundo, consideração mútua e visão compartilhada do ambiente.

• Como ocorre a troca de experiências entre os participantes de um projeto (atores)?
• Como ocorre a integração de todos os atores envolvidos com o objetivo de atingir um aprendizado mútuo?
• Como que os problemas do time são resolvidos conjuntamente

Responsabilidade: a divisão de responsabilidades e distribuição de tarefas define limites claros e o escopo das ações. Desta forma, a independência entre os atores é preservada e promovida.

• Quem assume quais responsabilidades dentro de um time de projeto?
• Como podemos manter e promover a independência e reduzir a dependência?

Fundamentos: os mesmos princípios são a base para a cooperação entre os atores. Por um lado, isso inclui fatores culturais com valores, normas e padrões de “pensamento” e trabalho. Por outro lado, é necessário estabelecer regras, que precisam ser seguidas.

Quais são os valores comuns e a cultura?

Quais são as regras que devem ser seguidas, uma vez que não existe um contrato entre os atores?

Direção & Controle: Estabelecer monitoramento e controle contínuos para garantir uma implementação eficiente do ecossistema, assim como uma direção eficaz . Com base nos resultados do monitoramento,  podem ser tomadas decisões e ações são iniciadas.

• Quando o ecossistema é lucrativo?
• Quais são os acordos existentes entre os atores, incluindo os legais, que promovem a agilidade e cooperação?
• Quais são os riscos do ecossistema?
• Quais são os KPIs utilizados para monitorar o ecossistema?

Apoio & Facilitação: envolve as tecnologias de informação e comunicação (TIC), as estruturas organizacionais, os processos e a seleção de parceiros baseada em critérios, assim como a extensão do apoio ao ecossistema durante todo o ciclo de vida.

• Quais são as TIC utilizadas?
• Quais são os princípios utilizados para seleção de parceiros e quais fatores influenciam a adaptação do ecossistema?
• Quais processos e estruturas organizacionais devem ser estabelecidos ou adaptados para o desenvolvimento do ecossistema?

Transparência & Transferência: a transferência de dados, conhecimentos e habilidades deve ser transparente para poder informar, inspirar e persuadir, criar confiança e motivar os atores.

• Quais progressos e conhecimentos devem ser divulgados e como o progresso e o conhecimento são gerenciados e divulgados?
• Quais resultados de sucesso são compartilhados e como, pois o que foi atingido conjuntamente deve ser apresentado e celebrado de forma transparente e conjunta para formar uma identidade que motive uma união duradoura?
• Quais os conteúdos devem ser visualizados e apresentados (como uma POC ou um MVP)?

Este módulo incorpora a atividade de obtenção das capabilidades organizacionais descritas no tópico anterior (atividades de gestão do ecossistema).

Os procedimentos para a gestão do ecossistema inclui as fases de (próxima figura):

• planejamento
• implementação
• análise e
• adaptação

Figura 913: ilustração do ciclo de procedimento para a gestão de um ecossistema

No planejamento são definidas as ações a serem realizadas para se atingir um determinado nível de maturidade a partir:

• dos resultados da aplicação do módulo de auditoria, que mapeia a situação atual e identifica os pontos de melhoria
• dos objetivos a serem alcançados
• das recomendações do módulo de design das capabilidades organizacionais

Os atores responsáveis pela implementação utilizam os métodos do módulo de governança para desenvolver a proposta de valor, a arquitetura e a estratégia.

A seleção dos métodos dos módulos e, portanto, sua aplicação depende da fase do ciclo de vida em que o ecossistema de negócios está localizado. 

Na fase de análise posterior, a auditoria é novamente realizada para verificar a eficácia das medidas implementadas e também avaliar se ainda existe um desvio do plano.

Com base nos resultados da análise podem ser realizadas atividades de ajuste para corrigir desvios e problemas observados.

A aplicação dos três módulos apresentados depende do ciclo de vida do ecossistema. Humbeck et al. (2022a) adotaram as fases do ciclo de vida propostas por Rong & Shi (2015), ilustrada na próxima figura.

Figura 915: fases de um ciclo de vida de um ecossistema de negócios
Fonte: adaptado de Rong & Shi (2015)

Eles no entanto adaptaram os resultados de cada fase como indicamos a seguir ao descrever as principais características das fases.

Emergente

• compartilhamento da visão
• desenvolvimento do produto mínimo viável (MVP)
• identificação e recrutamento do atores principais necessários
• desenvolvimento do ecossistema mínimo viável
• Resultados: MVP e ecossistema mínimo viável 

Diversificação

• expansão colaborativa da visão
• expansão gradual e diversificação da proposição de valor
• construção da estrutura e infraestrutura
• atraindo novos atores
• Resultado: diversidade de soluções 

Convergência

• finalização da visão
• aquisição seletiva de novos atores para expansão final da proposição de valor
• desenvolvimento da infraestrutura
• Resultado: a proposição de valor está praticamente definida

Consolidação

• otimização e consolidação da estrutura e infraestrutura para assegurar eficiência e estabilidade de coordenação
• integração completa dos atores
• finalização e otimização da proposição de valor
• Resultado: nicho em potencial (nossa nota: este é um resultado bem diferente da proposta original veja nossos comentários sobre este modelo) 

Renovação

• caso um mercado de nicho seja identificado: reorganização dos parceiros e início de um novo ciclo de vida
• caso um mercado de nicho não seja identificado: continuação do desenvolvimento do ecossistema como um cadeia de suprimentos e/ou como uma plataforma

A proposta deste modelo é pragmática, pois está sendo implementada em uma empresa real de máquinas e equipamentos. Portanto, é normal que ele possua o viés da aplicação, que o diferencia da teoria.

Este viés faz com que alguns termos sejam utilizados, tal como, “aquisição seletiva de novos atores”. Não enfatiza também a existência de atores complementares, o que pode ocorrer no desenvolvimento de soluções digitais (como por exemplo, desenvolvedores de Apps para uma plataforma).

A ênfase do modelo é na avaliação (auditoria) e definição (design) das capabilidades organizacionais, que em um primeiro momento pode parecer limitado. Acontece que a definição de capabilidades organizacionais é bem abrangente (confira no glossário), mas não contempla o desenvolvimento de infraestrutura. A atividade de “desenvolvimento estratégico para expansão e adaptação do ecossistema” contempla a criação da infraestrutura e faz parte do módulo de governança e proposição de valor.   

Como os próprios autores destacam, este modelo deveria ser adaptado, no caso de desenvolvimento de plataforma.

O modelo é voltado para o desenvolvimento de uma solução. A diversificação é em torno da solução. 

O resultado da fase de consolidação ser um nicho em potencial deve ser um erro da publicação. Ao mesmo tempo, nem sempre um ecossistema consegue desenvolver um design dominante, principalmente se for um “seguidor”.

O módulo de governança e proposição de valor apresentado é intitulado na publicação original de módulo de governança. Acrescentamos o “proposição de valor” devido ao escopo descrito na publicação (desenvolvimento de uma proposição de valor).

Na proposta de flexM4i de “desconstruir” e integrar as abordagens, a gestão do ecossistema está inserida no contexto mais amplo da gestão da inovação, apesar de ser discutível o que é mais amplo. Neste caso, a definição de estratégias e o desenvolvimento de proposição de valor considera atividades da gestão do ecossistema, mas não fazem parte exclusiva da gestão do ecossistema. No tópico “Gestão do ecossistema como uma categoria de processos e atividades da gestão da inovação”, mais adiante, discutimos mais sobre esse assunto. 

Apresentamos este modelo em maior detalhes por ser pragmático. Mas ao mesmo tempo ele é limitado ao caso e não pode ser generalizado. Não considera em detalhes os atores complementares (somente na definição dos papéis e nos tipos de relacionamentos sem se aprofundar) para aplicação de soluções digitais nos clientes sem um vínculo contratual. O termo digital faz parte do título do artigo principal (que integra os outros dois), mas só aparece na introdução do artigo.

Mesmo assim, consideramos que este modelo pode ser um ponto de partida para empresas deste tipo (bens de capital) se inspirarem.

Gomes et al. (2021a), consolidando os resultados científicos de alguns autores, propõem que o escopo de gestão de um ecossistema deve ser dividido em três visões:

• visão de processos;
• visão de configuração; e 
• visão competitiva. 

A visão de processos envolve a criação, evolução e gestão dos:

• processos intraorganizacionais, necessários para uma empresa operar ou liderar um ecossistema e
• processos interorganizacionais (entre a empresa focal, fornecedores, atores complementares e clientes), necessários para criar valor de uma forma distribuída para obter uma inovação sistêmica.

A visão de configuração envolve a definição de limites, arquitetura, atividades, papéis e fluxos de trabalho para:

• assegurar as particularidades de cada membro;
• atingir a co-especialização do membros diante da dinâmica de coopetição;
• distribuir a criação de valor;
• produzir um resultado coerente do ecossistema.

A visão competitiva envolve a construção e sustentação de uma proposição de valor única do ecossistema para competir contra outros ecossistemas.

Neste contexto, os autores propõem que a gestão de um ecossistema envolve o design, planejamento e gestão de todas as atividades relacionadas com:

• a criação de valor distribuído e 
• a captura de uma inovação sistêmica para uma determinada audiência.

Comentários

Consideramos que a proposta de Gomes et al. (2021a) é uma avanço para a teoria acadêmica sobre gestão de ecossistema, mas que ainda precisa ser detalhada, pois os focos listados nos quadros anteriores necessitam de um detalhamento e uma consolidação entre eles.

Gomes et al. (2022) atualizam os processos e atividades da gestão de ecossistemas ao definir a gestão de ecossistema como uma função empresarial (discutida no tópico “perspectiva da organização”). 

Esta proposta de visão possui o rigor científico, pois é embasada em outros trabalhos publicados e avaliados por pares. No entanto, falta uma aplicação prática, que sempre será enviesa, como mostramos no modelo anteriormente apresentado.

A geração de conhecimentos na academia, na área de gestão, vem da análise e sistematização do que está ocorrendo na prática. Mas sempre terá os vieses das áreas analisadas. Mesmo porque não deve existir uma solução única para a gestão do ecossistema, assim como não há para a gestão da inovação, pois não existe o one-size-fits-all.

Consideramos na flexM4i, que a gestão de ecossistemas é uma das categorias de processos da gestão da inovação, como ilustra a próxima figura.

Figura 427: destaque da gestão do ecossistema no framework da perspectiva de processos da lógica de inovação

Como indicamos no capítulo de gestão da inovação, a categoria de processos e atividades possui elementos que podem ser combinados em diversas configurações de processos. 

Da mesma forma de outras abordagens e práticas de gestão da inovação, a gestão de ecossistemas deve ser desconstruída e integrada com outras abordagens, como propomos no tópico “Como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?”.

Destacamos na flexM4i, que processo é somente uma das perspectivas da visão sistêmica da gestão da inovação, que se relaciona com outras perspectivas, como mostramos no tópico “Apesar do viés nos processos …”.

A perspectiva da organização é também importante, pois são as pessoas dentro de unidades organizacionais que gerenciam os ecossistemas. O mote principal da flexM4i e razão de sua proposta é que não existe o “one-size-fits-all”, como explicamos no tópico “Teoria da contingência”. 

Gomes et al. (2022) propõem que a gestão de ecossistema deve ser considerada uma função empresarial. Ao definir os papéis da função “gestão de ecossistemas”, eles atualizaram os processos definidos na publicação anterior, fonte do tópico “visões do escopo da gestão de ecossistema”, que foram classificados em três categorias (assim como na publicação de Leal (2020) na web): 

(1) Gestão da co-evolução da configuração multinível: a configuração de um ecossistema evolui com o tempo. É chamada de co-evolução, pois tanto a empresa focal como os parceiros e provedores de soluções complementares também evoluem no contexto do ecossistema. O multinível refere-se aos três níveis de gestão: do ecossistema, da organização da empresa e da plataforma.

A gestão da configuração tem o objetivo de definir:

• a estrutura organizacional mais apropriada (em um determinado momento) e alinhada entre os parceiros e níveis,
• os cargos 
• como será o relacionamento entre os membros.  
• qual o nível de especialização da estrutura organizacional para tornar a oferta unica e se diferenciar dos competidores (outros ecossistemas)

Mudanças na configuração podem exigir que:

• regras sejam definidas (categoria 2) para evitar a propagação de incertezas e, consequentemente, diminuir o engajamento dos parceiros; principalmente dos provedores de soluções complementares.
• novos aprendizados (categoria 3) sejam necessários para se operar / gerenciar a nova configuração.

(2) Regulação do ecossistema: podem surgir instabilidades em um ecossistema, principalmente devido à evolução da empresa focal. Se uma empresa focal realizar uma inovação radical na plataforma, precisam ser estabelecidos parâmetros para tratar essas mudanças com relação aos provedores de soluções complementares.

Imagine que o ecossistema possui uma grande quantidade de provedores complementares que investiram na formação e treinamento de seu pessoal na tecnologia da plataforma. Uma mudança de tecnologia pode comprometer os investimentos realizados. Como lidar com essa situação?

As regras devem evitar a propagação de incertezas com o estabelecimento de padrões, tais como, quais as condições para se participar do ecossistema, quais as garantias existentes para diminuir o riscos dos parceiros, quais os tipos de engajamentos existentes, quais incentivos para os parceiros entrarem e permanecerem no ecossistema.

O objetivo da regulação é atrair, reter e aumentar o relacionamento com parceiros.

As regulações do ecossistema devem criar as condições para que se possa experimentar e aprender (categoria 3)

(3) A aprendizagem é essencial para melhorar e alinhar as capabilidades dos atores do ecossistema. A operação harmônica dos atores é importante para que o ecossistema possa competir com outros ecossistemas, pois não podemos esquecer que existem atores que colaboram e competem entre si. 

É necessário que a empresa focal e alguns atores experimentem em sintonia as novas ofertas e tecnologias. A mesma base de conhecimentos estabelece o linguajar e o potencial para que isso ocorra. 

O objetivo principal é disseminar e internalizar os conhecimentos pelo ecossistema.

Os desafios desta categoria estão em como engajar os atores para experimentação e aprendizado, assim como incentivar a aprendizagem constante.

A aprendizagem cria as condições para a gestão da configuração e a regulação do ecossistema. 

Embora, Gomes et al. (2022) proponham que seja definida uma função de gestão do ecossistema de inovação, dentro do conceito de se separar processos e organização, pode haver diversas estruturas que acomodem os processos de gestão do ecossistema e não necessariamente se deve definir uma função homogênea sob responsabilidade de uma única unidade organizacional.

Nem todos os ecossistemas integram uma empresa focal e seus atores complementares para competir durante a fase de comercialização (MOL – middle of life), depois de inovarem em conjunto, ou seja, inovarem juntamente com os atores de soluções complementares.

Uma empresa pode criar ou participar de um ecossistema para melhorar sua capabilidade de inovação, durante o início do desenvolvimento / design da tecnologia e/ou oferta (BOL – beginning of life). É quando ela pode:

• receber aportes de financiamento;
• obter mentorias administrativas;
• fechar parcerias de co-desenvolvimento;
• contratar serviços de design, pesquisa de mercado, testes, laboratórios de certificação, campanhas de marketing, analytics para definição de requisitos,  etc.;
• conectar-se com  startups para realização de POCs ou MPVs;

e muitas outras atividades de apoio ao desenvolvimento da inovação, sem que esses atores, depois do lançamento das ofertas, continuem fazendo parte do ecossistema ou mesmo da cadeia de valor, se fecharem contratos formais.

A orquestração de todas as relações envolvidas nessas atividades também fazem parte da gestão do ecossistema.

O professor Leonardo Gomes, autor principal do artigo citado no tópico anterior, coordena essa iniciativa para desenvolver uma nova geração de metodologias e ferramentas para gestão da inovação no contexto de ecossistema de inovação.

Selecionamos a seguir alguns artigos do BRIDGE Ecosystem, que trazem conceitos e exemplos sobre gestão de ecossistemas:

Desenvolvimento de Capacidades para a Gestão de Ecossistemas de Negócios de autoria de Fabio Farago: o que o autor denomina de capacidades, adotamos na flexM4i o termo capabilidades. E o que ele chama de capacidades operacionais, denominamos de capabilidades ordinárias.

Como sua empresa pode crescer por meio de Ecossistemas de Negócios: Um Guia para Gestores de autoria de Fabio Farago

Como sua empresa se organiza para a gestão do Ecossistema de inovação? de Lorenna F. Leal: neste artigo, Lorenna coloca questões pertinentes sobre aspectos a serem considerados para uma gestão efetiva de ecossistemas de inovação divididas em três categorias:

• configuração do ecossistema;
• regulação do ecossistema;
• aprendizagem

Carayannis, E.G.; Barth, T.D.; Campbell, D.F.J. (2012). The Quintuple Helix innovation model: global warming as a challenge and driver for innovation. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 1(1), 2. https://doi.org/10.1186/2192-5372-1-2

Carayannis, Elias G., Campbell, David F.J., (2009). ‘Mode 3’ and ‘Quadruple Helix’: toward a 21st century fractal innovation ecosystem. Int. J. Technol. Manag. 46 (3–4), 201–234. https://doi.org/10.1504/ijtm.2009.023374.

Etzkowitz H.; Leydesdorff L. (2000). The dynamics of innovation: from National Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university–industry–government relations. Research Policy Vol. 29,  2, p. 109-123. https://doi.org/10.1016/S0048-7333(99)00055-4

Gomes, L. A. de V., Chaparro, X. A. F., Facin, A. F. F., & Borini, F. M. (2021a). Ecosystem management: Past achievements and future promises. Technological Forecasting and Social Change, 171(November 2020), 120950. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120950

Gomes, L. A. de V., Facin, A. L. F., Leal, L. F., Zancul, E. de S., Salerno, M. S., & Borini, F. M. (2022). The emergence of the ecosystem management function in B2B firms. Industrial Marketing Management, 102(February), 465–487. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2021.12.015 

Humbeck, P., Jaeckle, J. P., Duwe, J., & Bauernhansl, T. (2020). The business ecosystem management canvas. IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management, 2020-December, 249–254. https://doi.org/10.1109/IEEM45057.2020.9309731 

Humbeck, P., Loeffler, H. T., & Bauernhansl, T. (2022a). Business Ecosystem Management : A Model for the Governance, Auditing and Design of Business Ecosystems. PICMET 2022 – Portland International Conference on Management of Engineering and Technology: Technology Management and Leadership in Digital Transformation – Looking Ahead to Post-COVID Era, Proceedings, 14–16. https://doi.org/10.23919/PICMET53225.2022.9882687 

Humbeck, P., Rosenfelder, J., & Bauernhansl, T. (2022b). Organizational Capabilities for the Development of PSS in Business Ecosystems. PICMET 2022 – Portland International Conference on Management of Engineering and Technology: Technology Management and Leadership in Digital Transformation – Looking Ahead to Post-COVID Era, Proceedings. https://doi.org/10.23919/PICMET53225.2022.9882625 

Malecki, E. J. (2018). Entrepreneurship and entrepreneurial ecosystems. Geography Compass, 12(3), 1–21. https://doi.org/10.1111/gec3.12359

Rong, K., & Shi, Y. (2015). Business ecosystems: Constructs, configurations, and the nurturing process. Palgrave Macmillan.

Trevisan, A. H., Lobo, A., Guzzo, D., Gomes, L. A. de V., & Mascarenhas, J. (2023). Barriers to employing digital technologies for a circular economy: A multi-level perspective. Journal of Environmental Management, 332(January), 117437. https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2023.117437 

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