Abaixo segue o mapa deste capítulo para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Mapa do capítulo “Fatores contextuais e tipologias de inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

Repetimos a seguir a figura que mostra os grupos de atividades da “Adaptação dos processos aos fatores contextuais” do capítulo sobre a gestão da inovação.

Figura 574: grupos de atividades da implementação da adaptação dos processos aos fatores contextuais

O primeiro grupo de atividades (preparação da adaptação dos processos aos fatores contextuais) está ilustrado na próxima figura.

Figura 579: principais atividades e referências da preparação da adaptação dos processos aos fatores contextuais

Observe do lado direito ao centro em cor vermelha que esta (ou outras) tipologia de referência pode ser usada para servir de inspiração na criação de uma tipologia de inovação específica da sua empresa (para o Objetivo 4: Selecionar e aplicar práticas de inovação alinhadas com os fatores contextuais e os tipos de inovação).

A figura a seguir ilustra a tipologia de inovação de referência

Figura 205: Atributos e algumas alternativas de valores da tipologia de inovação de referência da flexM4I

Os atributos e valores parcialmente ilustrados na figura acima são representados em uma matriz morfológica (próxima figura).

Figura 562:  matriz morfológica multidimensional da tipologia de inovação de referência

Como observado na matriz morfológica, os possíveis atributos da tipologia de referência (síntese) são:

• O(s) objeto(s) de inovação que será(ão) criado(s) ou modificado(s)
• O grau de novidade do(s) objeto(s) de inovação
• O grau de complexidade e modularidade do(s) objeto(s) de inovação
• O nível de urgência da inovação
• Os impactos ambientais, sociais e econômicos

As possíveis alternativas de valores dessa tipologia de referência estão descritas no tópico “Descrição dos atributos da tipologia” para as pessoas, que se interessarem pela sua implementação, que provavelmente estão nos níveis de detalhamento de treinamento e avançados.

Como um tipo de inovação sempre ocorre com outro tipo de inovação, para o objetivo de seleção e implementação das práticas, mais de uma matriz morfológica pode ser necessária para se descrever o tipo de inovação de um projeto específico de inovação. Isso será mostrado em um exemplo no final desta seção.

O primeiro atributo a ser definido é o objeto de inovação. Em seguida, dependendo do objeto, determinamos os demais. Nem todas combinações são possíveis.

Lembre: o tipo de inovação não é o único fator que determina como você vai inovar. Outros fatores contextuais também influenciam, como os níveis de incerteza e de turbulência do mercado e da tecnologia. Geralmente, uma nova tecnologia ou um novo mercado é associado a um elevado nível de incerteza.

O seguinte exemplo é didático e usa todos os atributos da tipologia. Na sua empresa você irá selecionar uma combinação mais simples (com menos atributos).

Imagine que sua empresa já fornece cosméticos e deseja entrar em um mercado de higiene pessoal e para isso vai lançar uma linha sabonetes e shampoos. 

• Objeto – Inovação em produto

• Grau de inovação – elevada (para a nossa empresa, associada ao atributo “novo para quem?”) 

• Tecnologia – conhecida e dominada no mundo, mas não na empresa. Então é nova e exige uma nova matriz morfológica

• Mercado – adjacente, pois é uma complementação das ofertas existentes. Vai aproveitar a força da marca

• Novo para quem? – é uma novidade para a empresa, mas já existe similar no mundo; 

• Complexidade – a do objeto da matriz morfológica inicial (produto) é baixa mas o mercado é regulamentado, o que exige o conhecimento e adequação às regulamentações

• Modularidade – plataforma. Sua empresa pretende lançar uma linha baseada em componentes comuns

• Urgência / Ritmo: competitivo, pois  a data de término do projeto pode estar associada ao lançamento da oferta, que deve ser antes do final do ano e, portanto, está diretamente relacionada com a competitividade da empresa.  

• Impacto ambiental – médio. A empresa deve buscar meios produtivos ou terceirização de fábrica certificadas e os ingredientes devem ser biodegradáveis, assim como as embalagens devem usar refis e não misturar tipos de plásticos para permitir a reciclagem

• Impacto social – baixo. Deve continuar a aplicar a política atual de tratamento das pessoas envolvidas na produção e comercialização do produto.

• Impactos econômicos – do ponto de vista financeiro são bons, caso os números da avaliação econômica sejam confirmados. Mas os impactos econômicos mais amplos são desconhecidos. Este tipo de avaliação é uma falha significativa atual da empresa, que deve melhorar.

A essa combinação de atributos, você pode usar a denominação de “lançamento de uma nova linha de produtos em mercados adjacentes”, pois sua empresa já possui processos e práticas voltadas para este tipo de inovação. Se surgir uma combinação diferente, com mudanças relevantes em alguns dos atributos, que exigiriam a aplicação de práticas distintas você poderia definir uma nova denominação, ou seja, um novo tipo de inovação para a sua empresa.

Em seguida apresentamos essa mesma inovação utilizando a matriz morfológica.

Figura 586: matriz morfológica multidimensional da tipologia de inovação de referência, com os valores marcados a inovação de um produto

Crie uma matriz morfológica por objeto

Como já apresentado, um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação. Então não economize na descrição da intenção. Crie uma matriz morfológica para cada inovação decorrente da inovação inicial.

Por exemplo, imagine que  você está descrevendo em uma matriz uma inovação na proposição de valor,  Essa inovação poderia exigir uma inovação nos canais de comunicação e relacionamento com os seus clientes. Crie uma outra matriz para representar essa inovação.

Simplifique a matriz morfológica para um objeto de inovação

Observe que nas linhas superiores da matriz morfológica existem 23 possíveis valores para definir qual o objeto de inovação. Você pode eliminar essas opções e designar uma matriz para um objeto, que é o mais frequente na sua empresa. Se precisar definir ainda um tipo de inovação para outro objeto, faça a mesma coisa.

Além disso, deixe na matriz morfológica somente os atributos relevantes para cada objeto de inovação.

Como apresentamos no tópico “Só o tipo de inovação não é suficiente para definir as práticas de inovação”, devemos associar a tipologia a outros fatores contextuais para melhor caracterizar a intenção de inovação, e, portanto, selecionar e implementar práticas de inovação associadas aos fatores contextuais.

Por exemplo, inovações de sustentação, aceleração e otimização dependem do fator contextual “estágio de evolução do negócio”. Não devem ser confundidos com os tipos de inovação, que descrevemos nesta seção. Em algumas propostas (com limitações como já dissemos) uma inovação de sustentação é colocada como o “oposto” de uma inovação disruptiva.

Podemos chamar uma inovação de sustentação, pois representa uma intenção em um estágio de evolução do negócio homônimo. Para selecionar e/ou implementar práticas de inovação, necessitamos de uma caracterização mais detalhada. 

O objeto da inovação pode ser um artefato concreto ou um artefato conceitual, tais como:  inovação em produtos, serviços, modelo de negócio (paradigma), comercial / marketing, canais de relacionamento, marca, posicionamento no mercado, processo de negócio, ecossistema, processos de manufatura, produção, tecnologia, material, modelo de receita, pessoas e organização (cultura, competência, mentalidade, etc.).

Um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação  

Como indicado no tópico “Um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação”, geralmente a inovação de um objeto deve vir acompanhada de inovações em outros objetos. Por este motivo, uma iniciativa (projeto) de inovação, geralmente, envolve mais de um objeto, como citaremos a seguir.

As alternativas de objetos de inovação são derivadas das perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema (veja a próxima figura):

Figura 4: objetos de inovação da tipologia de referência

Propósito e estratégia: quando o projeto de inovação envolve definir ou redefinir o propósito da empresa ou mesmo a estratégia. Como a estratégia é definida de forma top-down e também bottom-up (veja o capítulo sobre estratégias e objetivo da inovação) por meio de um processo. A inovação pode se relacionar com um projetos para mudar o paradigma atual ou melhoria da capabilidade da empresa em definir estratégias. Nesses casos, a inovação também envolve o objeto “processo de planejamento estratégico”.

Indicadores: existem diversas categorias de indicadores. Normalmente, o sistema de gestão de indicadores está associado aos diversos processos e projetos e envolvem o monitoramento das estratégias, objetivos, desempenho dos processos etc. Na abordagem de balanced scorecard você pode ler um pouco mais sobre essas relações. Um projeto de inovação que envolva “indicadores” deve repensar todo o sistema de medição de desempenho da empresa.

Produtos: são os casos mais comuns de inovação e de estabelecimento de tipologia de inovação. A matriz morfológica para tipificar a inovação tem o viés de produtos

Serviços: é também um tipo de inovação frequente, pois cada vez mais a área de serviços traz retornos mais significativos do que produtos. Uma tendência de inovação é a servitização, que agrega valor a ofertas completas de produto e serviço, como você pode ler no link destacado. 

Proposição de valor: pode envolver inovações em produtos e serviços, mas podem também estar associadas a outros objetos, tais como: processo, relacionamento, experiência, canais, marca, marketing etc. Ou seja, são aquelas inovações que aumentam a percepção dos stakeholders (que incluem os clientes) com relação aos benefícios das ofertas da empresa.

Experiência: é um caso específico da proposição de valor, no qual o foco é na experiência do cliente nos diversos estágios de contato com a empresa, mas principalmente na fase de uso dos produtos e obtenção dos benefícios dos serviços.

Relacionamento: são inovações que envolvem a forma de contato com os stakeholders (que inclui os clientes) nas fases do ciclo de vendas e de vida das ofertas. Essas inovações são associadas a outros tipos, tais como: processos, canais, tecnologia, infraestrutura e tecnologia.

Marketing: são todas as inovações relacionadas com a realização das funções de marketing, que são muitas (consulte o capítulo “marketing e inovação”). Alguns objetos de inovação listados de forma explícita nesta tipologia de referência detalham tipos de inovações, que poderiam estar ligados ao marketing.

Mercado: inovar o mercado exige práticas específicas, que é um destaque de um tipo de inovação em marketing. É quando se busca inovar no mercado atual ou na criação de um novo mercado, por meio da estratégia do oceano azul e/ou inovações radicais ou disruptivas. Deve estar associada a um conjunto de inovações complementares, tais como: produtos, serviços, proposição de valor, experiência, relacionamento etc.

Posicionamento: devido à sua importância, destacamos este objeto da inovação do marketing. São inovações relacionadas com a diferenciação das suas ofertas e/ou empresa nas mentes dos clientes, frente ao ambiente competitivo. Quando o objeto de inovação principal for o posicionamento, com outras inovações serão associadas, tais como: produtos, serviços, modelo de negócio, proposição de valor, experiência, mercado, marketing, canais, marca e processos

Marca: outro objeto de inovação destacado do marketing. Existem várias ações possíveis de branding possíveis para se inovar na marca, tais como: certificação do produto, ações de marketing, coinovação com clientes, pregar a transparência de todo o negócio divulgado para todos stakeholders. Essas ações são associadas a inovações em: produtos, serviços, modelo de negócio, proposição de valor, experiência, mercado, posicionamento, marketing, canais e processos.

Modelo de negócio: inovações deste tipo estão associadas com todos os outros tipos de inovações, porque o modelo de negócio traz uma visão abrangente do próprio negócio. Representa a “ponta de um iceberg”. Pode estar associada somente a um novo modelo de receitas, que vem, por exemplo, de um processo de servitização. 

Processo: é um tipo de inovação fundamental, pois cria a base para outras inovações ou para a melhoria da excelência operacional. Pode tratar de processos de negócio, burocráticos, de fabricação e outros. Os processos de negócio podem envolver todas as perspectivas do negócio, já que é como se realiza todas as atividades do negócio.

Ecossistema: veja na descrição da abordagem de “ecossistema de inovação” a importância desta perspectiva. Nenhuma empresa hoje inova sem participar de um ecossistema. Inovações relacionadas com o ecossistema tratam da construção ou inserção da empresa em um ecossistema. Envolve um grande número de possíveis projetos, tais como: participação / construção de hubs de inovação, relacionamento com startup e venture capital, por exemplo.

Tecnologia: observe na matriz morfológica, que tecnologia é um dos atributos que pode estar associado com todos os tipos de inovação. A tecnologia viabiliza (enable) grande parte das inovações. Tanto a tecnologia digital (que hoje em dia é tratada simplesmente como tecnologia) aplicada nos diversos processos e base da transformação digital, como tecnologias embarcadas nos produtos ou que apoiam a provisão de serviços e experiências. Veja uma lista de tecnologias (não necessariamente esgota as tecnologias existentes) para perceber que vai além da digital. Quando o objeto de inovação for uma tecnologia, ela pode estar associada a ofertas, ou pode estar relacionada a tecnologias básicas resultantes de pesquisas.

Infraestrutura: inovações de infraestrutura criam as condições para outros tipos de inovação. Muitas vezes estão relacionadas com a transformação digital, mas podem estar associadas a inovações organizacionais.

Canais: este tipo de inovação é um destaque das inovações tanto de marketing como tecnologia. É como uma oferta é divulgada, entregue, monitorada e retornada, quando se trata de clientes. Mas podemos ter inovações de canais para outros tipos de relacionamento, com stakeholders (acionistas, agências reguladoras, parceiros do ecossistema etc). Consideramos a parte “hard” das inovações de relacionamento (parte “soft”).

Finanças: inovações nesta perspectiva possuem aspectos distintos, que podem ser tratados como objetos de inovação específicos. Envolve o modelo de receitas, a forma de planejamento e apuração de custos, a composição do capital, políticas de investimentos, relacionamento entre stakeholders, política de benefícios (intimamente ligado com a perspectiva de pessoas), os cálculos de viabilidade e valuation, questões fiscais, relação com indicadores, cálculos de rentabilidade, relatórios etc. As inovações de todos os outros objetos são influenciadas e podem ter impactos nas questões financeiras. Por isso, é preciso inovar na área de finanças.

Pessoas: sem pessoas qualificadas, competentes, motivadas, com a mentalidade, habilidades e conhecimentos necessários não se consegue inovar.  É a condição sine qua non para se inovar. Provavelmente, todos os outros tipos de inovação devem estar associados a inovações na perspectiva de pessoas. Quando o objeto de inovação primário de um projeto são as pessoas, é quando se deseja mudar as condições para abrir avenidas para várias iniciativas de inovação.

Organização: este objeto de inovação está intimamente ligado a inovações em pessoas. Dificilmente uma iniciativa de inovação em pessoas não exige inovações na organização. Veja que não estamos falando somente de estrutura organizacional, que é um dos possíveis elementos da organização. O clima de trabalho, as definições de cargos, salários e benefícios e outras características podem fazer parte do escopo de um projeto de inovação nas organizações.

Cultura: inovação cultural é uma especialização, um destaque, da união das perspectivas de pessoas e organização. A cultura influencia como as pessoas vão inovar e operar o negócio. Este é o motivo pelo qual projetos de inovação iniciam com um diagnóstico e ações para alinhar a cultura às iniciativas de inovação. A cultura é a essência para que a organização possua pessoas (com todas as características listadas anteriormente), que viabilizam a inovação.

Jurídico: o título deste tipo de inovação é bem amplo. Os negócios são regidos por leis e a perspectivas financeira, de pessoas, mercado e ecossistema não podem infringir os preceitos das leis correspondentes. Inovar nesta perspectiva está em buscar caminhos para não se descumprir as leis. Em mercados regulamentados, as inovações jurídicas podem se reverter em atualizações da legislação, desde que a empresa participe ativamente de fóruns com outras empresas do mesmo setor, que tenham visibilidade e influência sobre os legisladores.

E a sustentabilidade?

Observe que a sustentabilidade não é um objeto de inovação, pois ela permeia todos os objetos. Uma iniciativa de implementação da sustentabilidade pode estar relacionada com qualquer um dos objetos de inovação. Ou seja, sustentabilidade é um objetivo e para atingir este objetivo (ou objetivos) é necessário que se realizem inovações em objetos relacionados.

Sua empresa deve selecionar para a sua tipologia somente os objetos mais relevantes, aos quais você pretende associar um conjunto de práticas de inovação.

Normalmente divide-se este atributo da tipologia em dois valores, dois tipos: incremental ou radical, que para alguns autores são considerados dois tipos de inovação. É uma forma de definir tipos de inovação, mas consideramos que uma tipologia deve conter outros critérios e, assim, outros atributos para se diferenciar mais e auxiliar na definição de práticas de gestão da inovação mais específicas.

Definimos quatro atributos, que devem ser combinados  para representar o grau de inovação do objeto de inovação.

A novidade com relação ao que existia anteriormente:

• cópia
• incremental
• média
• radical
• disruptiva

O grau de novidade da tecnologia associada:

• cópia
• conhecida
• nova: neste caso deve existir a caracterização da tecnologia como um outro objeto de inovação, ou seja, uma outra matriz morfológica deve ser criada para explicitar de forma mais completa o escopo da inovação. Pode ser usada a escala da TRL (technology readiness level).

O grau de novidade do mercado

• atual
• adjacente
• novo: neste caso deve existir a caracterização do mercado como um outro objeto de inovação, ou seja, uma outra matriz morfológica deve ser criada para explicitar de forma mais completa o escopo da inovação

Ponto de vista e abrangência da novidade (novo para quem?):

• clientes
• empresa
• local ou regional
• nacional
• mundial

Este atributo deve ser associado ao próximo atributo que representa o grau de complexidade da inovação.

A seguir vamos detalhar os atributos.

Cópia

Copiar também é inovar e está relacionada com o critério “novo para quem?”. Uma inovação para a empresa ou mercado local pode ser baseada (mas não necessariamente) na cópia de algo que já existe em outros mercados.

Veja a discussão sobre isso no tópico “novo para quem?” do capítulo “o que é inovação?”.

Inovação incremental

É quando há mudanças pequenas nos novos objetos se comparadas às características de objetos existentes. Essas inovações buscam estender a vida econômica de um produto (ou seja, aumentar o tempo em que o produto é bem aceito no mercado), melhorar vendas ou aumentar margens (pela diminuição de custos em uma eventual mudança de matérias-primas e de atributos do produto).” (Salerno &  Gomes, 2018). 

Parece um pouco abstrato, mas vamos exemplificar com alguns objetos de inovação.

Realizar mudanças em alguns componentes de um produto existente ou mesmo no design para solucionar um problema ou acrescentar uma nova funcionalidade. Não existe a aplicação de uma nova tecnologia ou algo mais significativo. Imagine uma empresa de eletrodomésticos lançar um novo produto com um novo design estético. Ou uma indústria de alimentos mudar a formulação de um produto existente para transformá-lo em zero calorias.

Adicionar novos recursos para prestar serviços já realizados, sem grandes mudanças. Por exemplo, ao criar um SAC (serviço de atendimento aos clientes), que já existia, por meio de chat via Whatsapp, utilizando funcionários. Depois da difusão de chatbot, a utilização dessa tecnologia para o atendimento de clientes via Whatsapp não pode ser mais considerada uma inovação mais radical.

Desenvolvimento de uma nova campanha de marketing utilizando os parceiros e meios conhecidos.

Complementar o modelo de negócio atual com um novo tipo de cobrança (por exemplo por PIX) sem afetar o relacionamento atual com os clientes.

Para que a descrição da inovação seja apropriada para o objetivo de selecionar ou implementar práticas de gestão da inovação, a inovação incremental deve estar associada aos outros atributos do grau de novidade.

Inovação elevada (major innovation)

Este atributo deve estar associado com o atributo “novo para quem?”. Os critérios para você definir uma inovação elevada são:

• o nível de conhecimento que sua empresa possui com relação à inovação (associado à incerteza);
• grau de mudança no objeto de inovação (crie a sua métrica para cada objeto de inovação) e
• sua associação com outros tipos de inovação, pois geralmente, uma inovação elevada está associada a inovações de outros objetos.

Por exemplo, imagine que sua empresa está desenvolvendo uma nova máquina de lavar roupa, que utiliza ultrassom e vapor para limpar as roupas em um tambor esférico. Além de mudanças elevadas na arquitetura da máquina, há uma mudança significativa na tecnologia. Assim, essa inovação envolve dois objetos: a máquina e a tecnologia, ou seja, são dois tipos de inovações associados entre si. Isso tem consequências para a gestão da inovação.  

Projetos com um grau elevado de inovação causam um grande impacto na sua empresa. Para que não fique ambígua, a descrição deste grau de inovação deve explicitar as inovações conjuntas.

Uma inovação elevada pode ser radical, mas não necessariamente será. Em inglês propomos que seja chamada de “major innovation”, que não tem relação com o mesmo termo criado por O’Connor, G. C. (2008).

É uma escala que propomos: incremental (minor), média (middle), elevada (major). 

Inovação radical

É um tipo especial de inovação elevada. Apesar de existirem algumas definições de inovação radical, que traz uma certa ambiguidade ao termo, vamos adotar as seguintes características:

• o desempenho do objeto de inovação melhora significativamente (mais de 5 vezes o desempenho atual ou mais de 50% de redução de custo)
• como consequência pode ocorrer a transformação do mercado, do setor ou novos mercados podem ser criados

Os projetos de transformação digital possuem um potencial de criarem inovações radicais, mas muitas vezes tornam-se somente projetos de inovação elevada ou média, quando visam melhorar a excelência operacional sem um grande impacto no desempenho.

Novos modelos de negócio que transformam mercados existentes são consideradas inovações radicais.

Por exemplo, a Uber foi uma inovação radical baseada na tecnologia digital e em um novo modelo de negócio.

Enquanto uma inovação incremental visa manter a empresa competitiva no curto prazo, as inovações radicais focam no futuro, visam obter um impacto positivo no longo prazo. Pode envolver a substituição das ofertas atuais, a alteração das relações com os clientes e parceiros e a criação de uma nova categoria de ofertas (Hopp, 2018).

Normalmente, uma inovação radical está associada ao horizonte H3 usado para distribuir esforços e investimentos em um portfólio “equilibrado”. Porém, algumas iniciativas podem ser enquadradas no H2+, conforme descrito na abordagem “Três horizontes de inovação e crescimento”. 

Inovação disruptiva

Confira no glossário os significados de inovação radical e inovação disruptiva, que às vezes são usados indistintamente como se fossem sinônimos.

Geralmente inovações disruptivas surgem de pequenas empresas (startup) que começam a atuar em um mercado negligenciado por empresas estabelecidas, pois não são rentáveis em um primeiro momento.

Na verdade, as empresas estabelecidas devem monitorar o mercado  para “não serem surpreendidas” por inovações disruptivas, que surgem a todo o tempo. Veja a categoria de processos “rastrear, monitorar e analisar o contexto” do capítulo “lógica da inovação”.

Vamos adotar as seguintes características:

• pode ser baseada em uma tecnologia disruptiva, mas também pode ser baseada em uma nova combinação (arquitetura) de tecnologias conhecidas
• pode “matar” o negócio atual da empresa
• necessariamente visa atingir mercados (dores, problemas, oportunidades..) não atendidos por empresas estabelecidas 
• os mercados inicialmente são pequenos para prospecção com elevado grau de incerteza quanto a escalabilidade

Exemplos clássicos de inovações disruptivas são: o caso da Netflix, que foi negligenciada pela Blockbuster, e começou com o aluguel e envio pelo correio de vídeo em VHS até a tecnologia de streaming oferecer novas oportunidades; o caso da Kodak que criou a máquina fotográfica digital e não quis “matar o negócio atual”, não dando valor para aquele mercado emergente e pequeno de uns possíveis “early users”.

Enquanto uma inovação radical surge da criação de novos conhecimentos e a comercialização de ofertas completamente novas visando o aumento significativo de desempenho ou redução de custos, para ser disruptivo, um novo negócio deve atender inicialmente segmentos de mercado de baixa receita, que são negligenciados por empresas estabelecidas (Hopp, 2018).

A diferenciação entre inovação radical e disruptiva é importante para a gestão da inovação.

A radical pode surgir do relacionamento com startups para aumentar significativamente o desempenho ou diminuição de custos, mas atendendo o mercado atual, ou a partir de propostas de novas tecnologias resultantes da função de P&D (technology push) para prospecção de novos mercados.

A inovação disruptiva necessariamente vem do intraempreendedorismo e/ou inovações baseadas no engajamento com startups (tanto externas como internas – venture building) para atender a um mercado negligenciado não atendido pela empresa atual. Uma estratégia para apoiar a inovação disruptiva é a de M&A, para adquirir e/ou incorporar empresas emergentes.

De uma forma pragmática, esses dois tipos de grau de inovação podem ser realizados em ambientes distintos dos atuais, dentro do conceito de ambidestria organizacional associado com a abordagem de inovação aberta (open innovation). Ou seja, seriam realizadas pelo “lado exploration” da ambidestria, enquanto que as inovações incrementais e média seriam o “lado exploitation”. 

De acordo com a tipologia de referência proposta, a determinação do grau de inovação “radical” e/ou “disruptivo” já implica em outros atributos subsequentes do grau de inovação.

Normalmente, uma inovação disruptiva está associada ao horizonte H3 usado para distribuir esforços e investimentos em um portfólio “equilibrado”. 

Inovação intermediária

Apresentamos este grau de inovação depois do incremental, radical e disruptivo porque ele é fica entre os dois extremos. Quais os valores que determinam se a inovação é intermediária é determinado pela empresa que desejar ter esse grau intermediário de inovação. Pode ser:

• o valor do investimento previsto, maior que o de uma inovação incremental
• o nível de incerteza, menor que o da uma inovação radical
• o conhecimento do mercado pela empresa, menor do que o de uma inovação incremental
• o domínio da tecnologia, menor do que o de uma inovação incremental etc.

É algo bem subjetivo que deve ser mensurável, se for aplicado. Lembre novamente, que essa tipologia serve para definir algumas práticas de gestão da inovação associadas e é de referência. Se não for relevante definir este nível intermediário, não se deve utilizar este tipo de inovação.

Este grau de inovação pode ser semelhante à inovação “realmente nova”, definida por Garcia & Calantone (2002), caso sejam utilizados os mesmos critérios de caracterização.

Este atributo deve estar relacionado com o grau de novidade do objeto de inovação (atributo anterior). Se for caracterizar o desenvolvimento de tecnologia, você deve usar uma matriz morfológica da tipologia de referência para o objeto de inovação “tecnologia”.

Cópia

Utilizar uma cópia de uma tecnologia existente pode ser feita a partir de um benchmarking, se a tecnologia for de domínio público, ou pode considerar o licenciamento de uma tecnologia, caso ela seja protegida e esteja disponível.

Pode ser que essa “cópia” resulte de aquisição de uma empresa, que possua os direitos de uso dessa tecnologia.

Por exemplo, um dos maiores motivos para a realização de M&A é pode ter acesso a patentes disponíveis. No setor de celulares isso é determinante. Em 2011 a Google comprou a Motorola por causa das 30.000 patentes e da equipe de desenvolvedores da Motorola. Depois ela vendeu a Motorola por muito menos que ela pagou, mas manteve as patentes e a equipe. Procure na web as histórias dessa compra, mas leia aqui uma análise sobre essa transação. Um outro exemplo foi a Microsoft comprar a divisão de celulares da Nokia.

Conhecida

A tecnologia pode ser conhecida e dominada pela empresa, opção que tem consequências para a gestão da inovação, ou seja, a “inovação” não precisará de atividades relacionadas com o desenvolvimento, licenciamento, testes e implementação da tecnologia no objeto de inovação.

Como já comentamos, nem todas as combinações são possíveis entre as opções de valores da matriz morfológica. Porém, provavelmente, inovações com o grau de inovação elevado, radical ou disruptivo podem usar novas tecnologias. Mas não necessariamente. É possível inovar propondo uma nova arquitetura ou mesmo um novo modelo de negócio com base em tecnologias conhecidas.

Por exemplo, alguns processos de servitização (um pouco redundante falar assim, já que servitização é um processo) podem ser baseados em produtos conhecidos, ou seja, a empresa pretende mudar o modelo de negócio, prover serviços com base no uso do produto, que no modelo de negócio atual é vendido. Isso normalmente ocorre na inovação do modelo de negócio (objeto de inovação), que tem como consequência a inovação  de outros objetos relacionados (recorde que um tipo de inovação sempre ocorre com outro tipo), mas que é baseado na mesma tecnologia conhecida.

Adaptação

A tecnologia associada ao objeto de inovação é conhecida, mas precisa ser adaptada com a inclusao de novas tecnologias para atender aos novos requisitos do objeto de inovação. 

Complementando o exemplo anterior. Dissemos ser possível criar um novo modelo de negócios a partir da servitização, que utiliza os produtos disponíveis com a mesma tecnologia conhecida, que se torna um sistema produto-serviço. No entanto, normalmente, o novo modelo de negócio exige a inclusão de tecnologias digitais como sensores, IoT, nuvem, data analytics para permitir o monitoramento do uso e a realização de manutenção preditiva. Em outras palavras, a tecnologia associada precisa ser adaptada.

Nova (*)

O asterisco representa que devemos especificar uma nova matriz morfológica para o objeto “tecnologia”, pois é uma inovação a ser desenvolvida juntamente com o objeto da matriz original (produto, serviço, modelo de negócio etc.). Além disso, este atributo pode ser complementado pelo TRL.

O TRL pode ser usado como uma escala para se medir o grau de maturidade da tecnologia que se pretende empregar no objeto de inovação, apesar das críticas relacionadas à complexidade dessa forma de medir o grau de maturidade de uma tecnologia. Portanto, essa escala é mais apropriada para tecnologias mais complexas e críticas.

É comum utilizar tecnologias com os graus 6 ou mais nos produtos para não correr o risco de falhas em campo, principalmente se forem tecnologias críticas que possam causar impactos na saúde das pessoas.

Este atributo deve estar relacionado com o grau de novidade do objeto da inovação. Se for caracterizar o desenvolvimento de mercado, você deve usar uma matriz morfológica da tipologia de referência para o objeto de inovação “mercado”.

Este atributo deve ser combinado com objetos de inovação que influenciam as ofertas e não aquelas que buscam a melhoria da excelência operacional.

Este atributo é combinado com os outros da tipologia de referência, principalmente com o grau de novidade do objeto de inovação e da tecnologia. Não encare este atributo como um tipo de inovação em si, mas como um atributo a mais para melhor caracterizar seu conhecimento, as incertezas e turbulências do mercado.

Atual

A inovação é voltada para o mercado no qual a empresa atua, ou seja, ela já possui conhecimentos sobre os clientes e a dinâmica de competição desse mercado. 

Não confundir a aplicação deste atributo com as inovações “core” propostas por Nagji & Tuff (2012). A proposta deles representa em um único termo o uso de produtos e ativos atuais para um mercado atual.

Se for utilizar as ofertas atuais, inovações incrementais podem estar associadas para otimizar a aplicação das ofertas para os mercados conhecidos. Mas esta opção não está necessariamente relacionada com inovações incrementais. Uma inovação intermediária e mesmo radical pode ser direcionada para o mercado atual.

Adjacente

Mercado adjacente significa procurar um mercado, no qual se possa aplicar as capabilidades atuais da empresa para desenvolver ofertas para este mercado, ou seja, usar o que a empresa conhece em um mercado semelhante ou complementar ao atual.

Apesar de usar as capabilidades atuais, a empresa precisa conhecer o mercado adjacente e como ofertas complementares podem atender aos problemas, dores e necessidades dos clientes. Talvez a estrutura do mercado, os competidores e as tendências tecnológicas deste mercado tragam novas oportunidades e desafios.

Novo (*)

Assim como no grau de novidade da tecnologia, o asterisco representa que devemos especificar uma nova matriz morfológica para o objeto “mercado”, pois é uma inovação a ser desenvolvida juntamente com o objeto da matriz original (produto, serviço, modelo de negócio etc.).

Enquanto da opção anterior, a empresa usa as capabilidades atuais, nesta alternativa, novas capabilidade precisam ser desenvolvidas e um mercado totalmente desconhecido deve ser explorado. 

Como apresentado no tópico “Novo para quem?” do capítulo “o que é inovação?”, o “algo novo” (a novidade) depende do ponto de vista da nossa empresa e do mercado. Este atributo é relacionado com o objeto de inovação e não com a tecnologia utilizada no objeto de inovação. Veja que temos um atributo do grau de novidade da tecnologia associada.

Se a tecnologia for o objeto de inovação, montamos uma matriz morfológica preenchida para ela. O mesmo vale para outros objetos. Se o mercado for novo para um produto existente, o mercado é considerado o objeto de inovação e preenchemos uma matriz morfológica para o mercado. Lógico, que alguns atributos não farão sentido para alguns objetos de inovação, mas você tem de usar o bom senso para usar a matriz morfológica para não complicar.

Novo para a empresa

Nesta alternativa, já existem ofertas similares no mercado, mas a nossa empresa não possui as capabilidades necessárias para desenvolver e ofertar para o mercado.

Novo para o ecossistema

Além de ser algo novo para a nossa empresa, nesta alternativa temos de construir ou buscar um ecossistema que dê suporte à realização do projeto de inovação.

Novo para o mercado local

A definição do que é mercado local não é precisa. Sua empresa precisaria definir sem ambiguidade o que entende por mercado local, se for utilizar este valor para o atributo “novo para quem?”.  Pode ser na abrangência de uma cidade, região ou estado, mas sempre para o segmento de mercado para o qual a inovação é direcionada.

Pode acontecer que direcionamos uma oferta para um mercado e, depois de lançada, percebemos que a oferta tem uma grande aceitação em outro segmento não previsto inicialmente.

Por exemplo, o Macintosh inicialmente tinha um foco para processamento de texto e planilha. Depois de lançado, o software de editoração eletrônica (desktop publishing) fez muito sucesso entre designers e, assim, um novo mercado inesperado surgiu. Assista essa explicação dada por Guy Kawasaki neste TED talk (a partir do minuto 10:30). 

Este é um motivo pelo qual, devemos experimentar rapidamente as novas ofertas, pois não conseguimos prever todos os desdobramentos de uma inovação.

Novo para o mercado nacional

Este atributo é uma extensão do anterior (mercado local), quando existirem barreiras de entrada em alguns países para inovações que fazem sucesso e são ofertadas no exterior.

Mesmo com as fronteiras abertas, questões de custo e adaptações podem ser necessárias.

Novo para o mercado mundial

É quando é uma inovação radical ou disruptiva no nível mundial. Algo bem raro de acontecer, mas que traz grandes oportunidades.

Consideramos dois atributos que medem o grau de complexidade, que muitas vezes são “misturados” nas tipologias existentes.

A complexidade do objeto de inovação em si:

• baixa
• média
• elevada
• sistema
• regulamentado

O nível de modularidade do objeto

• nenhuma
• derivada
• plataforma

Lembre que temos uma matriz morfológica para cada objeto de inovação que podem estar associados. Assim, se estivermos na matriz de um produto, apesar da matriz conter atributos relacionados com tecnologia e mercado, a complexidade deve ser relativa ao produto.

Se a complexidade da tecnologia for significativa, por exemplo, devemos criar uma nova matriz para a tecnologia, destacando somente este atributo, pois o tipo de inovação será mais explícito Sempre manter em mente porque estamos preenchendo a matriz morfológica, que deve ser adaptada para a realidade da sua empresa (nível de maturidade atual): para o objetivo de selecionar e/ou implementar práticas de gestão da inovação.

Propomos uma escala “contínua” de baixa, média, elevada e sistema. Na sua empresa você pode adotar algo coerente com os tipos de inovação, que você pretende diferenciar para utilizar práticas distintas (se forem relevantes). Conforme o objeto de inovação, é interessante definir uma métrica explícita para facilitar a classificação dentro de alguns dos valores.

Por exemplo, se for um produto físico, um bem, a métrica pode representar a quantidade de itens e os níveis hierárquicos da estrutura do produto. Um avião com 300 mil itens é sem dúvida um produto bem complexo em comparação com um automóvel (20 mil itens). Há publicações que propõem métricas para se medir a complexidade de uma variedade de produtos.

E se houver mais características que determinam a complexidade?

Quando o objeto de inovação tiver mais de uma característica que determina a complexidade e isso for significativo para utilizar diferentes práticas de inovação, devemos considerar esses atributos separadamente, ou seja, duplicar este atributo (ou mais vezes).

Por exemplo, imagine que a interface com o usuário ou a estética sejam atributos significativos, que você deseja diferenciar logo no início do desenvolvimento para poder direcionar algumas práticas específicas de design (com a contratação de designers ou escritório de design). Nesses casos, você deve considerar um atributo de complexidade da interface.

Baixa complexidade

É quando o objeto é constituído de um ou poucos itens e materiais.

Por exemplo, uma barra cilíndrica de aço, móveis ou tintas e outros componentes químicos.

Complexidade média

São objetos que contém uma quantidade de itens de natureza diferentes e sua estrutura de produto contém no máximo três níveis hierárquicos.

Por exemplo, máquinas simples sem automação e sem software embarcado, Apps para celulares, alimentos.

Complexidade elevada

São objetos que podem ser divididos em subsistemas de tecnologias distintas e possuem interfaces entres esses objetos.

Por exemplo, um notebook, medicamentos, equipamentos médicos. 

Sistema

São objetos que estão associados a ecossistemas e são compostos por vários subsistemas de complexidade elevada.

Por exemplo, celular com as lojas de aplicativos, automóveis, aviões ou máquinas de automação.

Observe que apesar de terem complexidades diferentes de acordo com a métrica de quantidade de itens, classificamos os automóveis e aviões na mesma categoria.

Regulamentado

Este valor pode ser sobreposto aos anteriores, ou seja, pode estar relacionado com objetos de graus de complexidade diferentes. Tem uma consequência direta para o estabelecimento de algumas práticas de inovação.

Objetos deste tipo devem seguir as especificações da regulação, que determinam atividades de desenvolvimento, e devem passar por atividades de certificação para poderem ser comercializados.

Por exemplo, equipamentos médicos, alimentos e medicamentos.

A escala e exemplos colocados tiveram o viés de produtos. Outros objetos devem possuir outras escalas, se forem relevantes para a diferenciação de práticas de gestão.

Em algumas tipologias inovações de plataforma e derivados são tipos de inovação “misturados” com o grau de inovação. Não consideramos que isso seja apropriado, pois esses tipos estão relacionados com um critério distinto, apesar de poder haver uma correlação entre grau de novidade e plataforma. Apesar do foco em produtos, o conceito de modularidade pode ser aplicado em outros objetos de inovação.

Nenhuma modularidade

É quando a estrutura / arquitetura do produto é chamada simples também chamada de integral. No momento da sua concepção não houve a preocupação com a reutilização de componentes e diminuição de custos.

Arquitetura modular

Uma arquitetura modular é constituída de partes (módulos) que podem ser desenvolvidas e testadas de  forma independente. A combinação de módulos pode formar um produto. Para isso, os módulos precisam possuir interfaces padrão para permitir sua intercambiabilidade. A modularidade pode ser parcial, i.e. somente alguns itens do produto constituem módulos. 

Inovação Plataforma

Segundo o nosso glossário,

Inovação de plataforma tem sua origem no conceito de plataforma de produtos, que é “um conjunto de subsistemas e interfaces que formam uma estrutura comum, da qual produtos derivados podem ser desenvolvidos e produzidos de uma forma eficiente”. A abordagem de plataforma reduz custos de manufatura e de suprimentos, pois os itens comuns (sistemas, subsistemas, componentes e materiais) são compartilhados entre os produtos. (Meyer & Lehnerd, 1997).

Adotar uma abordagem de plataforma permite que os fabricantes descubram como os diferentes módulos contribuem para a proposição de valor. As empresas devem redesenhar as arquiteturas modulares de suas soluções com foco nos módulos de TI (tecnologia de informação) para conectar produtos e serviços (Cenamor et al., 2017).

Inovação derivada

A inovação é baseada em uma variação de uma plataforma existente. Este atributo pode complementar um tipo de inovação incremental. Este tipo de inovação não faz sentido para vários objetos de inovação. Está relacionada com inovações em produtos, serviços, tecnologia, processos e tecnologia. A premissa deste tipo de inovação é a existência de plataformas desses objetos. 

Na indústria de bens de capital ou de consumo duráveis, é comum que os produtos sejam derivados de plataformas, pois com isso essas empresas conseguem realizar inovações derivadas para o mercado, mas que internamente reutilizam a maior parte dos itens da plataforma. Para isso, deve ter ocorrido anteriormente um desenvolvimento modular.

A indústria automotiva, por exemplo, há muito anos cria plataforma de produtos e, durante muito tempo, novos lançamentos são derivados de uma mesma plataforma. Nesse segmento, a criação de uma nova plataforma, também denominada de próxima geração, é considerada uma inovação realmente nova ou até mais radical, segundo o critério do grau de novidade. Veja este verbete da wikipedia sobre plataforma veicular, neste caso chassis. Mas o conceito, neste segmento, vai bem além. Leia sobre na wikipedia sobre a plataforma MQB da Volkswagen, suas gerações e produtos derivados.

Na área de software este conceito é bem difundido também e na era digital surgiram várias plataformas, como o google maps, facebook, amazon. Uma inovação pode ser baseada nessas plataformas para se criar aplicativos derivados.

Em alguns casos, novas combinações de elementos dessas plataformas com outras inovações podem possuir um grau elevado de novidade e mesmo complexidade.

Na pandemia da covid-19 observamos a urgência em se desenvolver respiradores nos países periféricos como o Brasil. A ANVISA simplificou alguns procedimentos para que pudéssemos desenvolver esses equipamentos, uma vez que não conseguiríamos importar a tempo.

Adotamos para este atributo a escala proposta por Shenhar & Dvir (2007) no seu modelo diamante, que é voltada para projetos. Mas como as inovações são realizadas por meio de projetos, consideramos que é pertinente usar a escala do modelo diamante.

Ritmo regular

São para inovações sem pressão do tempo e que podem ser de longa duração. Existe uma certa tolerância com relação a atrasos, pois a data de término não é determinante para o sucesso da inovação. 

Ritmo competitivo

É o ritmo mais comum das inovações.  A data de término do projeto pode estar associada ao lançamento de uma oferta e, portanto, está diretamente relacionada com a competitividade da empresa. Um atraso pode não ser fatal, mas pode afetar a lucratividade e a vantagem competitiva. Há pressões do mercado e internas para finalizar o projeto dentro do prazo planejado.

Ritmo crítico

As datas definidas para o término do projeto não podem ser mudadas. Inovações com este grau de urgência falham se não cumprirem o prazo estipulado. Em geral, essas inovações possuem uma única janela de oportunidade que não pode ser perdida. O prazo e, consequentemente, a duração do projeto de inovação é o fator mais importante e todos os outros devem estar subordinados a ele, como por exemplo, os custos. Precisamos realizar a gestão de riscos para esses projetos e já criar planos de contingência. Além disso, devemos monitorar e controlar a execução desses projetos com muita cuidado.

Muito urgente

Na proposta de Shenhar & Dvir (2007), o valor máximo da urgência recebe a conotação de “blitz”, que em alemão significa “relâmpago”, foi usado para a “guerra relâmpago” (Blitzkrieg) e que foi incorporado ao idioma português com o significado de “batida policial”. Por isso, resolvemos adotar o termo “muito urgente”. 

Normalmente são projetos e inovações realizadas para responder a crises e eventos inesperados, como o caso que citamos no início desta seção sobre o desenvolvimento de respiradores no Brasil no início da pandemia da covid-19. Exemplos desses eventos são desastres naturais e guerras, mas podem ser consequência de acidentes.

Não se tem tempo para planejar ou criar planos de contingência. Geralmente, trabalha-se 24h no projeto, 7 dias por semana. Toda burocracia deve ser eliminada, a não ser que implique na segurança das pessoas. O time desses projetos precisa de uma autonomia total e a liderança deve estar presente durante toda a execução do projeto. Sem o comprometimento de todos os stakeholders esse projetos não têm sucesso.

Conseguimos medir o impacto somente após a finalização de um projeto de inovação e durante todo o ciclo de vida dos objetos de inovação. Uma abordagem analítica para a mensuração de impacto é o LCA (life cycle assessment), em português, avaliação do ciclo de vida. Mesmo assim, não é simples medir o impacto. Normalmente, é mais simples medir os aspectos relacionados com a sustentabilidade, que resultam nos impactos. Porém, em produtos mais complexos e abstratos é quase impossível conseguir mensurar o impacto.

Além disso, hoje existe uma discussão sobre os efeitos rebotes das iniciativas para a mitigação ou eliminação de impactos.

Qual o impacto que uma inovação da marca pode causar? Difícil, não?

Então, por que inserir os impactos como atributos de uma inovação em uma tipologia de inovação?

Em primeiro lugar, existem hoje algumas ferramentas que possibilitam prever impactos. Mesmo que não precisas, essas ferramentas fornecem uma noção de possíveis impactos futuros. São métodos e ferramentas criados do contexto do ecodesign, ou melhor, do design for sustainability.

Veja a lista de iniciativas e temas em sustentabilidade, que contém abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de sustentabilidade.

Em segundo lugar, consideramos que pensar em impactos desde a concepção das inovações é uma postura ética perante o nosso planeta e sociedade, como apresentado na seção “inovação e sustentabilidade” do capítulo “o que é inovação?”. 

Para o tripé da inovação (triple bottom line) criamos uma escala bem subjetiva neste momento da maturidade desta tipologia de inovação de referência: baixo, médio e elevado. O grau “crítico” significa que a inovação não deveria ser lançada, a menos que as características que causam impacto sejam eliminadas.

Dimensão econômica da sustentabilidade 

Queremos enfatizar que o impacto econômico, vai além do financeiro, que é um um dos aspectos do econômico. “O progresso econômico quando acompanhado de maior equidade social e, ao mesmo tempo, medidas que protejam e garantam a resiliência ambiental, tendem a oferecer ambiente de negócios de menor risco e mais atrativo a investimentos” (Santos et al., 2019).

Segundo dos Santos et al., 2019, a visão econômica da sustentabilidade trata do desenvolvimento conjunto do bem-estar humano em harmonia com a natureza. Contempla a avaliação da relação entre recursos produtivos (recursos humanos, capital, terra, reservas naturais e tecnologia), unidades de produção (as empresas) e instituições (políticas, jurídicas, econômicas e sociais).

Os princípios da dimensão econômica da sustentabilidade são (Santos et al., 2019):

• fortalecer e valorizar recursos locais;
• respeitar e valorizar a cultura local;
• promover a cultura local;
• promover organizações em rede;
• valorizar a reintegração de resíduos
• promoção da educação para a economia sustentável 

Do ponto de vista pragmático da tipologia de inovação, recomendamos que mesmo que aproximadamente de forma subjetiva, em um primeiro momento, sejam atribuídos valores para os três tipos de impactos com base em checklists dos principais aspectos e princípios que devem ser considerados. Isso permitirá que algumas práticas de gestão da inovação sejam previstas no desenvolvimento da inovação.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação” e não será dividido por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

Adner, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review, 84(4).

Ansoff, B. H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.

Ansoff H.I., Kipley D., Lewis A.O., Helm-Stevens R., Ansoff R. (2019) Implanting Strategic Management. Palgrave Macmillan, Cham

Baghai, M., Coley, S., & White, D. (2000). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise  Basic Books.

Bessant, J., & Tidd, J. (2015). Innovation and entrepreneurship. John Wiley & Sons.

Bhander, G. S., Hauschild, M., & McAloone, T. (2003). Implementing Life Cycle Assessment in Product Development. Environmental Progress, 22(4), 255–267. https://doi.org/10.1002/ep.670220414 

Bortolini, R. F., Nogueira Cortimiglia, M., Danilevicz, A. de M. F., & Ghezzi, A. (2018). Lean Startup: a comprehensive historical review. Management Decision, 59(8), 1765–1783. https://doi.org/10.1108/MD-07-2017-0663

Booz, Allen & Hamilton (1982), New Products Management for the 1980s, Booz, Allen & Hamilton Inc, New York.

Burns, T., G. Stalker. 1961. The Management of Innovation. Tavistock, London, U.K.

Cenamor, J., Rönnberg Sjödin, D., & Parida, V. (2017). Adopting a platform approach in servitization: Leveraging the value of digitalization. International Journal of Production Economics, 192(November 2015), 54–65. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.12.033

Ceschin, F., & Gaziulusoy, İ. (2020). Design for Sustainability (Open Access): A Multi-level Framework from Products to Socio-technical Systems. Routledge.

Christensen, C. M. (2013). The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.

Christensen, C. M., Raynor, M. E., Rory, M., & McDonald, R. (2015). What is disruptive innovation? Harvard Business Review, 93(12), 44–53. https://doi.org/10.1353/abr.2012.0147 

Clark, K.B. and Fujimoto, T. (1991) Product development performance: Strategy, organization, and management in the world auto industry. HBS Press, Boston.

Cooper, R. G. R. (1999). The invisible success factors in product innovation. Journal of Product Innovation Management, 16(2), 115–133. https://doi.org/10.1111/1540-5885.1620115 

Cooper, R. G. (2006). The seven principles of the latest Stage-Gate method add up to a streamlined, new-product idea-to-launch process. White_paper Stage_gate.

Cooper, R. G., & Kleinschmidt, E. J. (1987). Success factors in product innovation. Industrial Marketing Management, 16(3), 215–223. https://doi.org/10.1016/0019-8501(87)90029-0 

Cooper, R. G., & Kleinschmidt, E. J. (1995). Benchmarking the firm’s critical success factors in new product development. Journal of Product Innovation Management, 12, 374–391.

Damanpour, F., Walker, R. M., & Avellaneda, C. N. (2009). Combinative effects of innovation types and organizational Performance: A longitudinal study of service organizations. Journal of Management Studies, 46(4), 650–675. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2008.00814.x

Ernst, H. (2002). Success factors of new product development: A review of the empirical literature. International Journal of Management Reviews, 4(1), 1–40. https://doi.org/10.1111/1468-2370.00075  

Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In Advances in experimental social psychology (Vol. 1, pp. 149-190). Academic Press.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F. E. (1971). Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness: A Reviewof Empirical Findings. Psychological Bulletin, 76, 128–48.

Garcia, R., & Calantone, R. (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, 19(2), 110–132. https://doi.org/10.1111/1540-5885.1920110

Hauschildt, J. (1993). Innovationsmanagement – Determinanten des Innovationserfolges. In: Hauschildt, J. and Grün, O. (eds), Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung: Zu einer Realtheorie der Unternehmung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, pp. 295–326.

Hopp, C., Antons, D., Kaminski, J., & Salge, T. O. (2018). What 40 Years of Research Reveals About the Difference Between Disruptive and Radical Innovation. Harvard Business Review, 35(3), 458–487. https://hbr.org/2018/04/what-40-years-of-research-reveals-about-the-difference-between-disruptive-and-radical-innovation 

Hough, Callan (2020)  https://ideadrop.co/innovation-management/different-types-of-innovation/  (visitado em 2/7/2021)

Hur, T., Lee, J., Ryu, J., & Kwon, E. (2005). Simplified LCA and matrix methods in identifying the environmental aspects of a product system. Journal of Environmental Management, 75(3), 229–237. https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2004.11.014 

Jarrar, Y. F., & Zairi, M. (2000). Internal transfer of best practice for performance excellence: a global survey. Benchmarking: An International Journal, 7(4), 239–246. https://doi.org/10.1108/14635770010378882 

Keeley, L., Walters, H., Pikkel, R., & Quinn, B. (2013). Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs. John Wiley & Sons.

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment managing differentiation and integration.

Meyer, M. H., & Lehnerd, A. P. (1997). The power of product platforms. Simon and Schuster.

Miner, J. B. (2005). Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership. one (Vol. 1). ME Sharpe.

Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, 90(5), 1–13.

OECD/Eurostat. (2005) Oslo manual 2005: Guidelines for collecting and interpreting technological innovation data.. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities.

OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities. OECD

O'Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of management Perspectives, 27(4), 324-338.

Ortt, J. R., & van der Duin, P. A. (2008). The evolution of innovation management towards contextual innovation. European Journal of Innovation Management, 11(4), 522–538. https://doi.org/10.1108/14601060810911147

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & Etiemble, F. (2020). The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World's Best Business Models (Vol. 4). John Wiley & Sons.

Pahl, Gerhard ; Beitz, Wolfgang; Feldhusen, Jörg; Grote, Karl-Heinrich  (2007) Engineering Design: A Systematic Approach. Springer-Verlag London Limited

Partanen, J., Chetty, S. K., & Rajala, A. (2014). Innovation Types and Network Relationships. Entrepreneurship Theory and Practice, 38(5), 1027–1055. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2011.00474.x 

Pigosso, D. C. A., McAloone, T. C., & Rozenfeld, H. (2015). Characterization of the state- of- the- art and identification of main trends for ecodesign tools and methods: Classifying three decades of research and implementation. Journal of the Indian Institute of Science, 95(4), 405– 427.

Przem. (2017). The Lean Startup * FINALLY * Validated ! Is Eric Ries ’ Method A Scam ? Web. Disponível em: https://www.growly.io/the-lean-startup-finally-validated-is-eric-ries-method-a-scam/ Acesso em: 03/05/2021

Rabechini Jr., R. & Carvalho, M. M. (2009). Gestão projetos inovadores em uma perspectiva contingencial: análise teórico-conceitual e proposição de um modelo  RAI: Revista de Administração e Inovação, 6(3), 63–78. http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79149 

Reeves, M., Haanaes, K., & Sinha, J. (2015). Navigating the Dozens of Different Strategy Options. Harvard Business Review Digital Articles, 2–12.

Ries, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business.

Ries, E. (2017). The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth. Currency.

Rogers, E. M. 1962. Diffusion of Innovations. New York: The Free Press

Salerno, Mario Sergio Gestão da inovação (mais) radical / Mario Sergio Salerno, Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes. - 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2018. il.

Santos, A.; Braga, A. E. ; Sampaio, C. P. ; Andrade, E. R. ; Merino, E. A. D. ; Trein, F. ; Duarte, G. G. ; Rosa, Ivana Marques ; Massaro, J. G. ; Lepre, P. R. ; Noronha, R. ; Engler, R. ; Vasques, Rosana Aparecida ; Nunes, V. G. A. (2019) Design para a Sustentabilidade: Dimensão Econômica. 1. ed. Curitiba: Editora Insight, v. 1. 151p .

Schumpeter, J.A. (1934). The theory of economic development. Cambridge, Mass.: Harvard University.

Sharpe, Bill (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. International Futures Forum

Sharpe, B. (2014). Three Horizons and working with change. APF Compass, January, 6–8.

Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A., & Fazey, I. (2016). Three horizons: A pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2). https://doi.org/10.5751/ES-08388-210247 

Shenhar, A. (2001). One size does not fit all projects: exploring classical contingency domains. Management Science, 47(3), 394–414.

Shenhar, A. J., & Dvir, D. (2007). Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Harvard Business Review Press.

Sine, W. D., Mitsuhashi, H., & Kirsch, D. A. (2006). Revisiting Burns and Stalker: Formal structure and new venture performance in emerging economic sectors. Academy of management journal, 49(1), 121-132.

Sternberg, R. J., Pretz, J. E., & Kaufman, J. C. (2003). Types of innovations. In:The international handbook on innovation, 158-169.Elsevier Science Ltd.

Tarde, G. (1903) The Laws of Imitation. Clouchester, Massachusetts (tradução do livro : Tarde, G. 1890. Les lois de l’imitation. Editions Kimé, Paris.)

Teece, David J. (2014). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. Academy of management perspectives, [S. l.], v. 28, n. 4, p. 328–352.

Tidd, J.; Bessant, J. R. (2018) Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. John Wiley & Sons.

Trott, P. (2017).Innovation management and new product development. Pearson education.

Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–30.

Ulrich, Karl T.; Eppinger, Steven D.; Yang, Maria (2020) Product Design and Development. 7th. ed. New York: McGraw Hill.

van der Duin, P., & Ortt, R. (2020). Contextual Innovation Management: Adapting Innovation Processes to Different Situations (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315687131 

Waengertner, P. (2018). A estratégia da inovação radical: como qualquer empresa pode crescer e lucrar aplicando os princípios das organizações de ponta do Vale do Silício. Editora Gente Liv e Edit Ltd.

Wheelwright, S. C., & Clark, K. B. (1992). Creating Project Plans to Focus Product Development Harvard Business Review. Harvard Business Review, 70–82.