Abaixo segue o mapa do capítulo “O que é inovação” para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Figura 891: Mapa do capítulo “O que é inovação?” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

Nesta alternativa 1, a empresa não existe e um empreendedor cria uma startup com uma ideia em mente. Preferimos usar o termo empreendedorismo independente ao invés de empreendedorismo individual, como muitos autores o fazem, porque o intraempreendedorismo pode também ser individual e ser fomentado por uma corporação.

Mesmo que o empreendedor vislumbre de forma explícita ou não, em algum momento no futuro os elementos do novo negócio existirão, caso o empreendimento cresça e se estabilize. Ao empreender, estamos começando a montar nossa empresa inserida em um ecossistema e, portanto, esses elementos são implementados aos poucos.

Ilustramos, na figura abaixo, essa alternativa de empreendedorismo para o caso de startups.

Figura 034: ilustração de empreendedorismo:um empreendedor parte de uma ideia, a partir de sua visão da situação atual, na qual ele identifica oportunidades e desafios. O resultado, o novo empreendimento, quando crescer, irá possuir os elementos de negócio (estratégias, processos, recursos, pessoas, organização etc.)

Os elementos do negócio são os objetos de inovação e incluem as ofertas (produto e serviço) que fazem parte das perspectivas apresentadas na  visão sistêmica da empresa e seu ecossistema.

A partir de agora, todas as alternativas ocorrem em empresas existentes, estabelecidas, também denominadas de corporações, apesar que em muitas empresas médias também ocorre o que vamos descrever a seguir.

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

Na busca de uma nova oferta, que não esteja relacionada com o negócio atual da empresa, pessoas da empresa (com a possibilidade de compor com pessoas externas), com apoio institucional ou não, criam uma startup fora da empresa atual para empreender em um novo negócio. A inovação, alternativa 2 da figura anterior,  surge na empresa, mas a spin off (ver open innovation) é criada para alavancar o novo negócio com novos investidores e ser mais ágil.

O investimento, nesses casos,  pode vir da empresa estabelecida de duas formas:

• por corporate venture capital (CVC) ou
• por venture building ou startup studio 

A incubação da nova empresa pode ter ocorrido na empresa atual. Esse novo negócio pode surgir de prospecções do exploration (veja a seção sobre ambidestria organizacional).  A empresa atual pode ter investido na nova startup, pensando em um novo mercado para o futuro. Depois e se o novo empreendimento der certo e o negócio fizer sentido em ser adicionado a um novo portfólio da empresa, pode ser que ele seja então reincorporado ao negócio atual.

O resultado é uma nova empresa, como na alternativa anterior (1): uma startup que conforme cresce vai precisar se estruturar e criar os elementos do negócio. A única diferença é que o intraempreendedor começa em uma organização existente com recursos para apoiar a criação da nova empresa, que estará associada a uma nova oferta. Ele terá mais facilidades em termos financeiros.

As condições para que sejam criadas spin offs são:

• a organização da empresa deve ser voltada para  inovação: estrutura com poucos níveis hierárquicos, engajamento com startups, trabalho em times autônomos, ambidestria organizacional para realizar inovações radicais etc.
• a existência de uma cultura de inovação: tolerância a erros,  aprendizagem organizacional, recompensa para riscos, incentivos alinhados com a inovação, intraempreendedorismo 
• as pessoas (incluindo os líderes) possuírem uma mentalidade voltada para inovação (veja capítulo sobre gestão da inovação)
• processos mínimos não burocráticos para apoiar a inovação aberta (open innovation)

Apesar de estar em uma empresa, que apoia a criação de novos negócios fora da empresa atual (spin offs), o intraempreendedor e sua equipe (com apoio da alta cúpula da empresa atual) devem pensar “fora da caixa” e não se basear na organização atual. No entanto, se houver boas práticas utilizadas ou se a cultura for apropriada para inovação, a nova empresa deveria aproveitar esse legado. Na figura abaixo ilustramos esta alternativa.

Figura 319: Criação de uma spin off que se torna uma nova empresa, uma startup, fora do contexto atual da empresa

Uma outra forma de criar spin offs é por meio do incentivo de hubs internos de inovação, também conhecidos como labs. Os novos empreendedores podem ser funcionários da empresa, pessoas de fora ou uma combinação entre eles.

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

É semelhante à alternativa anterior (2). Porém, o novo negócio já nasce incorporado à empresa atual para completar o portfólio de ofertas da empresa. Talvez, esse novo negócio possibilite a abertura de uma nova linha ou unidade de negócio. Muitas vezes ocorre que essa nova unidade de negócio se torne  uma nova empresa depois de um tempo e saia da organização atual.

Também pode ser considerado resultante do intraempreendedorismo.

É como se fosse a alternativa anterior, mas se a nova estrutura e o novo negócio forem incorporados à empresa atual, o novo negócio não é considerado uma startup stricto sensu, ou seja, não é uma nova organização. Porém, pode se considerar um “startup interna”.  Na figura abaixo ilustramos esta alternativa. Nesta alternativa, o novo negócio, em geral, deve ter uma grande sinergia com a empresa atual.

Figura 320: Intraempreendedorismo dentro da empresa atual sem a criação de um spin off. O novo negócio possui uma sinergia com o negócio atual.

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

Geralmente corresponde ao desenvolvimento

• de uma oferta simples, que aproveita de todos os elementos do negócio atual, ou 
• de mudanças das ofertas atuais, que não exigem mudanças de outros elementos do negócio.

Essas alternativas são típicas de inovações incrementais. A organização, processos, recursos etc. não mudam ou sofrem mudanças pouco significativas. Essa é a alternativa de maior ocorrência nas empresas. A próxima figura ilustra esta alternativa.

Figura 308: criação de novas ofertas (com sua proposição de valor correspondente), que não causam mudanças nos outros elementos do negócio (processos, estrutura organizacional, recursos, cultura, mentalidade, modelo de negócio etc.).

No entanto, veremos mais adiante que um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos. Por isso, temos as variações complementares indicadas na próxima alternativa de inovação.

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

A criação de uma nova oferta (produtos e serviços), mencionada na alternativa anterior (4), pode ter três tipos de consequências, como as descritas a seguir.

Alternativa 5a) Criação de novas ofertas com mudanças em elementos do negócio

Quando as inovações forem mais significativas, (inovações de sustentação, mais radicais, de aumento de eficiência), elas podem exigir mudanças de alguns elementos do negócio, como um novo canal de distribuição ou comunicação; melhoria nos processos; treinamento de uma nova força de vendas, manutenção etc. Não chega a ser um novo modelo de negócio, que é o escopo da alternativa 3. 

Nas inovações mais radicais e disruptivas, precisamos realizar transformações mais profundas no modelo de negócio atual, ou seja, esta alternativa se torna a alternativa 3 e ou a 2, caso seja constituída uma nova empresa, como indicamos a seguir.

Alternativa 5b) Criação de um novo negócio dentro da própria empresa (como na alternativa 3) 

A criação de uma nova oferta (produtos e serviços) pode ter como consequência a transformação do negócio atual. Mas veja a diferença. Na alternativa 3, desde o início pensou-se em uma nova oferta em um novo modelo de negócio. Nesta variante da alternativa 5, o foco inicial estava somente na criação de uma nova oferta. Durante o desenvolvimento é que se concluiu que deveria ser criado um novo negócio.

Alternativa 5c) Criação de um novo negócio fora da empresa atual (como na alternativa 2) 

Às vezes, a consequência de uma inovação mais radical resulta em um novo negócio fora da empresa atual (como na alternativa 2). Da mesma forma, como na variante anterior, a intenção inicial não era criar uma startup. Essa alternativa surgiu durante o desenvolvimento da nova oferta.

A seguir trazemos uma ilustração dessas três alternativas 5a, 5b, e 5c.

Figura 309: a criação de uma nova oferta (produtos e serviços) com sua proposição de valor exige a mudança do modelo de negócio, que pode resultar em um novo negócio dentro da empresa (“startup interna”) ou em uma nova empresa (startup) 

Por exemplo, considere que sua empresa desenvolveu um novo implemento agrícola para cortar e colher cereais. A princípio seria mais um produto de uma linha de implementos da sua empresa (alternativa 4). Porém, você adicionou nesse produto sensores para monitoramento remoto. Essa alteração pode exigir que sua empresa altere elementos da empresa, como no exemplo descrito no tópico anterior ‘inovação deve acontecer em uma empresa inserida em um ecossistema”. Além disso, pode ser que o volume de vendas esperado seja maior do que a capacidade da sua empresa. Isso exigirá uma expansão ou terceirização. Se você expandir, pode ser que você adote uma nova forma de planejar e controlar a produção que seja mais eficiente, por exemplo, implementando princípios e métodos de lean production, que você não utiliza atualmente.

Esse exemplo mostra como uma nova oferta pode mudar a empresa atual e seu ecossistema.

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

Caso não tenha lido, consulte na seção anterior sobre a diferença entre mudança, melhoria e transformação.

O objeto da mudança na empresa pode ser algum dos elementos do negócio: estratégias, processos (de gestão, operacionais, de apoio), organização (estrutura, cargos, papéis, trabalho em time, cultura etc.), pessoas (competência, mentalidade etc.), recursos (tecnologia) e outros. Mais a frente, no tópico sobre tipos de inovação, iremos explorar mais os objetos de inovação.

A quantidade de opções de inovações na empresa é muito grande; pode envolver (exemplos):

• a mudança da gestão da inovação visando, por exemplo, implantar a ambidestria organizacional, a gestão ágil de projetos, o trabalho em times, o engajamento com startups no contexto da open innovation etc.; 
• a melhoria da eficiência operacional visando diminuir os custos, por meio de soluções digitais da indústria 4.0, lean production, six sigma etc.;
• a inovação do modelo de negócio, por meio, por exemplo, da servitização;
• criação de uma nova campanha de marketing para os produtos existentes, visando reforçar a marca ou mudar a identidade da empresa;implantar novos canais de relacionamento para melhorar a experiência dos clientes.

Algumas vezes, em mudanças de baixo impacto, principalmente para o caso de melhorias da eficiência operacional e em alguns casos de inovações incrementais na oferta, não há mudanças na proposição de valor. Na figura abaixo ilustramos esta alternativa. Observe que na figura não colocamos o ícone de proposição de valor.

Figura 310: mudanças nos elementos de negócio da empresa atual sem consequências na proposição de valor

Por exemplo, considere o caso de melhoria de um processo de fabricação. Essa inovação pode melhorar a excelência operacional da fabricação, aumentar a produtividade, e com isso diminuir o custo unitário. Este tipo de inovação ocorre normalmente na etapa de evolução do negócio conhecida como “eficiência” (leia sobre isso no tópico: estágios de evolução do negócio).

Quando o novo processo de fabricação estiver operando, será em um contexto muito parecido com o atual e a empresa atingirá a situação futura desejada. A inovação (resultado) estará inserida na situação futura, ou seja, na empresa e seu ecossistema. Pode ser, que para operar esse processo de fabricação melhorado, você irá necessitar de pessoas treinadas, de um monitoramento deste processo etc. Ou seja, mesmo em uma inovação simples, você “muda” alguns elementos do seu negócio. Porém, não muda a proposição de valor.

Mas na maior parte das vezes, essas mudanças resultam em uma nova proposição de valor (veja a próxima alternativa 7).

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

As mudanças na empresa atual (alternativa anterior) podem ter consequências na proposição de valor: É uma extensão do caso anterior (6). Mudanças de alguns elementos do negócio podem resultar em novos modelos de negócio com os produtos existentes ou mesmo novas experiências do usuário com os produtos atuais. Neste caso, a proposta de valor e mesmo a oferta mudam, mesmo que não haja nenhuma alteração no produto. Na figura abaixo ilustramos esta alternativa.

Figura 318: Um projeto de inovação que vise mudar algum elemento do negócio atual, pode mudar a proposição de valor, mesmo que a empresa continue a oferecer os mesmos produtos. Essa nova proposição de valor passa a ser incorporada na visão sistêmica da empresa e seu ecossistema, pois representa uma das perspectivas do negócio.

Esta alternativa ocorre no caso da transformação digital ou na servitização com base em um produto existente. A empresa deseja mudar o modelo de negócio para oferecer o produto como um serviço ao invés de vendê-lo. Essas transformações na empresa resultam em uma nova proposição de valor.

Por exemplo, imagine que a sua empresa possui um aparelho atual de diagnóstico médico e você deseja mudar o modelo de negócio , na verdade, somente o modelo de receitas. Não quer mais vender o produto, mas sim o seu uso. Os usuários, médicos, irão pagar somente pelo uso do aparelho de diagnóstico. Você não deseja mudar o produto. Irá criar uma nova força de vendas, um novo plano de marketing, uma nova parceria para atendimento do cliente e manutenção do aparelho etc. Apesar de você estar baseando o novo modelo de negócio em um produto existente, na verdade, você está mudando a proposição de valor, pois os usuários perceberão novos benefícios com essa oferta. 

Outro exemplo seria você implementar um novo canal de vendas e atendimento via internet com tratamento personalizado. Apesar de não mudar em nada no seu produto e nem nos tipos de serviços prestados, a nova forma de atendimento pode aumentar a percepção de valor que os clientes têm da sua oferta. Essa inovação resulta em uma mudança na proposição de valor.

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

É o caso de inovações incrementais, quando forem adicionadas pequenas melhorias, novas funcionalidades ou algumas características na oferta, sem que haja a necessidade de mudanças na empresa. Esta alternativa é equivalente à alternativa 4. Só que naquele caso uma nova oferta é criada e nesta parte-se de uma oferta existente, ou seja, é a mesma figura e o inovar representa mudar.

Figura 602: mudança na oferta (produtos e serviços) existente, atual sem consequências sobre os elementos de negócio

Mudanças significativas na proposição de valor podem resultar em mudanças dos elementos do negócio  (próxima alternativa 9).

Segue a figura da visão geral das alternativas básicas de inovação.

Figura 317: Visão geral das alternativas básicas de inovação

Mudanças na oferta podem resultar em mudanças nos elementos do negócio: É uma extensão do caso anterior (8).

Por exemplo, novas funcionalidades ou mesmo novas tecnologias podem ser introduzidas na oferta existente, como o monitoramento remoto do funcionamento de um equipamento ou funções inteligentes para tomada de decisão (como diagnóstico embarcado em lavadoras de roupa). Essas mudanças exigem mudanças em algum elemento do negócio, tais como, novos processos para processar o monitoramento e acionar a manutenção preditiva; criação de um novo canal de atendimento para auxiliar a operação das novas funcionalidades; novas parcerias para instalar e incorporar as novas tecnologias na oferta.

Pode-se dizer que esta alternativa é equivalente à alternativa 5a (que era a partir de uma oferta não existente), mas quando se partir de uma oferta existente. É o caminho inverso da alternativa 7, que parte da transformação da empresa e traz consequências à proposição de valor. Nesta alternativa 9, a transformação da oferta provoca mudanças na empresa.

Intitulamos esta seção de alternativas básicas de inovação, porque a cada objeto de inovação, grau de novidade, complexidade e outros, podem ser definidas alternativas de inovação mais específicas.

Existe uma grande variedade de alternativas possíveis e cada caso é único, pois a inovação depende dos fatores contextuais (da situação atual), dos objetivos estratégicos e dos tipos de inovação

Apresentamos um resumo sobre os fatores contextuais e os tipos de inovação, na próxima seção deste capítulo. 

Vimos anteriormente que inovar é sair de uma situação atual para atingir uma situação futura. Os princípios apresentados neste tópico são:

• inovar pode mudar a situação atual dos clientes, do mercado, dos colaboradores, dos acionistas da empresa, dos parceiros do ecossistema, dos concorrentes, da empresa, da região onde a empresa está localizada, do meio ambiente e até da sociedade, conforme a abrangência e impacto da inovação 
• a situação futura, que é o resultado na inovação, deve prover valor para os stakeholders, com foco nos clientes

Se considerarmos a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema, podemos substituir a representação da situação atual e futura pelos ícones que representam a visão sistêmica.

A utilização do ícone para representar a situação atual serve para o caso de empresas estabelecidas, mas não para startups. No caso de startups, inovar é criar uma empresa. A visão das oportunidades e desafios da situação atual está na “mente” dos empreendedores, que se trabalharem sistematicamente (como ensinaram Peter Drucker e Steve Blank), eles formalizam em hipóteses a serem comprovadas. Não existe uma empresa na situação atual no caso de empreendedorismo independente.

Assim, aquela figura 32 do tópico “Inovar é sair da situação atual para atingir uma situação futura”,  que repetimos a seguir, é substituída pela figura 307 apresentada em seguida.

Figura  032: Inovação (como ação) é constituída de processos, que transformam a situação atual (as-is) em uma situação futura (to-be), na qual está inserida a inovação (como resultado), que provê valor para os stakeholders, com foco nos clientes e usuários.

Figura 307: inovar é sair de uma situação atual para atingir uma situação futura. No caso de startups, inovar é criar uma empresa. No caso de empresas estabelecidas, inovar é mudar (melhorar ou transformar) uma empresa e seu ecossistema.

Os “elementos do negócio” são aqueles que estão categorizados nas perspectivas da visão sistêmica, que incluem:

• o macro ecossistema de inovação e empreendedorismo:  que é o ambiente externo, representado pela sigla PESTEL;
• o micro ecossistema de inovação e empreendedorismo: mercado (clientes, concorrentes, parceiros, startups) e o sistema (nacional / regional) de inovação
• a empresa: propósito e estratégias, proposição de valor, processos, indicadores, jurídico, finanças, recursos e tecnologias, pessoas e organização 

Portanto, o ponto focal da inovação são os clientes, para os quais se cria a proposição de valor, como ilustramos na próxima figura, que é um zoom de duas perspectivas da visão sistêmica, que fazem parte dos ícones da figura anterior.

Figura 035: ícone que representa a visão sistêmica da empresa e seu ecossistema com zoom na nos ícones da proposição de valor e mercado / stakeholders, com foco nos clientes

No entanto, podem existir outros objetos de inovação, que trazem benefícios (valor) para outros stakeholders, como mostramos na seção “Fatores contextuais e tipos de inovação”, tais como inovação dos canais de comunicação, dos processos, da tecnologia, da infraestrutura, da organização, da cultura organizacional, do marketing, das competências das pessoas, da marca, do modelo de negócio, do posicionamento no mercado, do jurídico, das finanças, dos indicadores de desempenho, do relacionamento com os clientes e atores do ecossistema, do ecossistema etc.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “o que é inovação?” e não será dividido por seção. Em todas as seções deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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