• No pós-guerra, a sociedade admirava o avanço científico e a inovação industrial. Os governos estimularam as inovações tecnológicas.
• Por exemplo, depois da guerra até 1985, os USA gastaram mais dinheiro em P&D do que todo o seu setor industrial.
• A inovação tecnológica era necessária para atingir objetivos militares, pois a guerra fria exigia uma liderança tecnológica.
• Ciência e a tecnologia eram consideradas como tendo potencial para resolver os maiores males da sociedade.
• Estímulo ao avanço científico em universidades e laboratórios governamentais.
• Apoio financeiro para grandes programas de P&D nas empresas.
• Os laboratórios de P&D integravam invenções e inovações e tinham muitos funcionários.
• Esses laboratórios eram organizados como universidades tradicionais, em departamentos de uma disciplina.
• As áreas de P&D eram ligadas diretamente com os boards das empresas, que aprovavam um orçamento para que eles tivessem a liberdade de fazer o que fosse necessário para desenvolver tecnologias disruptivas / radicais.
• A quantidade de investimento do governo (para fins militares) e das corporações permitiam que o foco fosse em pesquisas de longo prazo para se obter soluções disruptivas
• As empresas criaram laboratórios corporativos que lançaram muitas inovações radicais (veja a lista de inovações em van der Duin & Ortt, 2020).
• Progressão linear e sequencial da descoberta científica, do desenvolvimento tecnológico nas empresas até o mercado (technology-push).
• A demanda era muito maior que a oferta de inovações, o que permitia um foco em tecnologia ao invés de atender às necessidades do mercado.
• As empresas eram orientadas à tecnologia, focadas em inovação e crescimento.
• A estrutura adotada era a funcional e a gestão da inovação era dividida entre os vários departamentos. 
• Inovação era orientadas por ciência e tecnologia

VANTAGENS DA GESTÃO DA INOVAÇÃO DESTA GERAÇÃO

• Liberdade científica e grandes orçamentos disponíveis.

DESVANTAGENS

• O processo de transformação de uma ideia em inovação não era considerado.
• Era mais importante garantir a liberdade científica do que criar soluções com relevância comercial.
• Não eram definidos objetivos estratégicos para direcionar a inovação.
• As necessidades do mercado e premissas comerciais eram consideradas muito tarde, o que resultou em vários fracassos comerciais.

• A produtividade na manufatura aumentou consideravelmente.
• Aumento dos níveis de concentração industrial.
• Maior importância às economias de escala.
• Intensificação da competição, com foco na racionalização da mudança tecnológica.
• Aumento da percepção pública das consequências éticas, sociais e ambientais das decisões de negócio.
• Depois do crescimento espetacular da oferta, a demanda foi atendida e começaram a dar mais atenção às necessidades do mercado.
• Foco em crescimento e diversificação para obter economia de escala e reduzir riscos financeiros.
• Ênfase estratégica crescente em marketing, à medida que empresas grandes e altamente eficientes lutavam por participação de mercado.
• Importância da interface entre marketing e P&D.
• O processo de inovação com foco na demanda, ou seja, o mercado.
• As ideias vinham das pesquisas de mercado ao invés de pesquisas científicas.
• Consideração das necessidades dos clientes antes do desenvolvimento. 
• O mercado era a fonte de ideias para o direcionamento de P&D, que teve papel meramente reativo no processo de inovação
• Setor público enfatizou a criação de demanda para estimular a inovação industrial.
• Mudança da estrutura funcional para organização em unidades de negócio 
• O financiamento das áreas de P&D vinha de divisões da empresa, o que levou a desenvolvimentos mais relacionados com os negócios
• Aumento da governança da inovação para se atingir resultados no mercado e ter eficiência nos processos de inovação
• Adoção da gestão de projetos e definição de líderes como responsáveis pela inovação no lugar dos gerentes de departamentos
• Pesquisa e desenvolvimento foram separados (não mais um P&D). As divisões fomentavam desenvolvimento e as áreas centrais da corporação continuaram a fomentar a pesquisa básica
• Os projetos passaram a ser multidisciplinares, fazendo com que a estrutura organizacional para inovação passasse a ser a matricial
• A inovação ainda era sequencial e linear, “puxada” agora pelo mercado

VANTAGENS DA GESTÃO DA INOVAÇÃO DESTA GERAÇÃO 

• A orientação para o mercado diminuiu o risco.
• A adoção de gestão de projetos reduziu o tempo de lançamento (time-to-market).

DESVANTAGENS

• Mas a inovação orientada para o cliente tinha limitações, pois os clientes potenciais não conseguiam expressar suas necessidades, além daquelas relacionadas com produto familiares (de conceitos conhecidos)
• Isso resultou em inovações incrementais dos produtos existentes e não em inovações radicais
• Outro problema era o tratamento separado dos projetos de inovação, sem uma visão de portfólio
• Risco de as empresas não investirem em programas de inovação de longo prazo e, assim, só criar inovações incrementais com adaptação dos produtos existentes para atender às necessidades do mercado
• Risco de as empresas perderem a sua capacidade de se adaptarem a mudanças radicais do mercado ou tecnologia

• Crise do petróleo. Período marcado por altas taxas de inflação e saturação da demanda (estagflação). A capacidade de oferta superou a demanda. Desemprego estrutural.
• Adoção de estratégias de consolidação e racionalização, com foco na escala de produção e acumulação de experiência.
• Importância da contabilidade financeira, com ênfase no controle e redução de custos.
• Neste período, muitos estudos empíricos sobre o processo de inovação foram publicados.
• Devido à escassez de recursos, tornou-se fundamental entender como obter sucesso com a inovação para reduzir o desperdício resultante de falhas.
• Os modelos das gerações anteriores (technology-push e market-pull) foram considerados exemplos extremos e atípicos de inovação. 
• O processo de inovação passou a ser visto como a integração entre as capabilidades tecnológicas e as necessidades do mercado dentro de um framework de uma empresa inovadora.
• As empresas passaram a dar maior autonomia para as unidades de negócio.
• Definição de programas de inovação com um portfólio balanceado de projetos, orientados aos objetivos estratégicos das unidades de negócio.
• A lógica da inovação era sequencial, mas não necessariamente contínua, que dividia o processo em estágios independentes, que interagiam entre si.
• A inovação era pensada como uma rede complexa de comunicação organizacional (tanto interna como externa) resultando na integração entre as funções internas (departamentos) com comunidades científicas, tecnológicas e com o mercado. 

As práticas, listadas a seguir, eram consideradas as melhores práticas de inovação pela maioria das empresas ocidentais:

• Boa comunicação interna e externa com acesso a know-how externo.
• Inovação é uma estratégia corporativa ampla com coordenação interfuncional eficaz e definição de um bom equilíbrio entre as funções. 
• Implementação de gestão de projeto (principalmente planejamento e controle) com foco na análise do portfólio no front-end da inovação
• Eficiência no desenvolvimento (time-to-maket) e produção de alta qualidade 
• Forte orientação de marketing: foco na satisfação das necessidades e criação de valor para o usuário.
• Quality function deployment é um exemplo de um método que combina especificação de tecnologia com requisitos de mercado
• Prestar um bom serviço técnico de pós-venda e de manutenção (quando for o caso) torna-se essencial.
• Procura-se formar uma rede de parceiros com conhecimento tecnológico específico, assim como conhecimento do mercado.
• Tendências para se educar o usuário para ele entender o potencial das novas ofertas.
• Existência de produto “champions” e gatekeepers (avaliadores de mudança de fase de projetos) tecnológicos
• Gestão de qualidade e mente aberta promovendo o desenvolvimento do capital humano.
• Atenção a sinergias e aprendizados entre projetos de desenvolvimento.
• Comprometimento do CEO e apoio visível à inovação.
• Estratégia de longo prazo, associada com estratégia tecnológica.
• Comprometimento com projetos de longa duração.
• Tolerância a riscos (liderança).
• Aceitar a cultura de intraempreendedorismo na inovação.

Mas o processo era ainda essencialmente sequencial, com loops de feedback. A 3G procura combinar as vantagens e eliminar as desvantagens das gerações anteriores.

Os estudos sobre o processo de inovação mostraram que o sucesso ou o fracasso raramente podem ser explicados em termos de um ou dois fatores apenas; em vez disso, as explicações eram multifatoriais. Em outras palavras, o sucesso raramente estava associado ao desempenho brilhante de uma ou duas tarefas, mas ao desempenho da maioria das tarefas com competência, de maneira equilibrada e bem coordenada.

• No centro do processo de inovação bem-sucedido estavam “indivíduos-chave” de alta qualidade e habilidade; pessoas com talento empreendedor e um forte compromisso pessoal com a inovação.
• A maior desvantagem da 3G foi o foco único no produto final como resultado do processo de inovação ao invés de focar nas mudanças de mercado e organizacionais para que o lançamento desse produto tivesse sucesso.
• As áreas de P&D não tinham experiência com inovações organizacionais e relacionadas com o mercado, pois este tema estava reservado para os gestores da empresa e especialistas em marketing.
• Pouco envolvimento da direção com P&D e foco na criação de inovações.

• A globalização e avanços da TIC influenciaram mudanças em todos os processos das empresas.
• O aumento da competição fez com que as empresas colocassem foco nas suas competências essenciais (core).
• Crescente consciência da importância estratégica da evolução das tecnologias (estratégia tecnológica).
• Os avanços tecnológicos e a quantidade e diversidade de tecnologias exigiram uma evolução dos conhecimentos.
• O processo de inovação pode ser visto como um processo de aprendizagem e acumulação de know how, que envolve tanto elementos internos como externos.
• Novas gerações de equipamentos de manufatura (CNC) criaram um novo foco na estratégia de manufatura.
• Crescimento de alianças estratégicas nacionais e internacionais entre empresas (não apenas grandes empresas, mas também pequenas empresas inovadoras estavam engajadas e faziam parte dessas redes de inovação – open innovation).
• Aumento da integração entre empresas, seus parceiros e clientes com o objetivo de criar soluções inovadoras.
• O cliente torna-se um coinovador.
• A área de P&D não inova mais de forma isolada, mas em colaboração com outros departamentos internos e parceiros externos (universidades, fornecedores, startups, clientes etc.), ou seja, inserida no ecossistema de inovação. A inovação aberta é praticada por muitas empresas.
• O termo inovação vai além de produtos; envolve processos, serviços, organização, modelos de negócios, adoção de novas abordagens de inovação etc.
• O notável desempenho competitivo das empresas japonesas nos mercados mundiais foi baseado em muito mais do que a combinação de imitação tecnológica e procedimentos de produção eficientes e orientados para a qualidade.
• As empresas japonesas eram muito inovadoras. As características do sistema japonês de desenvolvimento de novos produtos lhes permitiram inovar com mais rapidez e eficiência do que seus competidores ocidentais.
• Duas das características salientes da inovação nas empresas japonesas líderes (a base do modelo de inovação de quarta geração) são a integração e o desenvolvimento paralelo.
• As empresas japonesas inovadoras integram os fornecedores no processo de desenvolvimento de novos produtos em um estágio inicial e, ao mesmo tempo, integram as atividades dos diferentes departamentos internos envolvidos, que trabalham no projeto simultaneamente (em paralelo) e não de forma sequencial. 
• Essa abordagem chamada “rugby” para o desenvolvimento de novos produtos (Imai et al., 1985) é um dos fatores que contribuem para a alta eficiência da produção japonesa por meio do processo de “design for manufacturing”.
• Provavelmente foi desta constatação da abordagem “rugby” que surgiu o processo de gestão ágil “Scrum”.
• Ênfase na promoção do intraempreendedorismo.
• Uso soluções digitais para apoiar a maior parte das atividades de gestão da inovação e de criação de soluções (CAD/CAE).
• Transformação digital tanto da gestão da inovação mas principalmente como um viabilizador da criação de soluções integradas e inteligentes.
• Várias empresas ocidentais ainda tentam ser excelentes nas características da 4ª geração.

(tópico destacado somente pelo Rothwell, 1994)

• Nessa “geração”, a maior parte das práticas da geração anterior continuam sendo empregadas pelas empresas líderes de mercado. O processo 5G é essencialmente um desenvolvimento do processo 4G (paralelo, integrado), no qual a própria tecnologia de mudança tecnológica está mudando. Por isso vamos considerar como sendo parte da 4G.
• Características e práticas adicionais da “5G”, segundo o autor, que vamos considerar como sendo da 4G também:
• Crescente preocupação com o meio ambiente, colocando as questões regulatórias firmemente na agenda da estratégia corporativa
• Ser um “inovador rápido” é visto cada vez mais como um fator de competitividade, especialmente em setores com elevadas taxas de mudança e os ciclos de vida curtos
• A habilidade de controlar a velocidade de lançamento de uma inovação é vista como uma competência essencial importante.
• A redução dos ciclos de vida do produto significa que a velocidade de desenvolvimento se tornou um fator cada vez mais importante na competição, levando as empresas a adotar as chamadas estratégias baseadas no tempo
• À medida que os tempos de desenvolvimento encurtam, os custos de desenvolvimento de fato aumentam
• Tentar aumentar significativamente a velocidade de desenvolvimento sem multiplicação de recursos, por outro lado, pode acarretar custos “ocultos”, como aumento de erros e aversão à tentativa de inovação mais radical.

Foram identificados 24 fatores que contribuem para o aumento da eficiência da inovação:

• (1) Uma estratégia baseada no tempo explícita
• (2) Comprometimento e suporte da alta administração.
• (3) Mobilização das pessoas (comprometimento) e recursos.
• (4) Eficiência nas atividades de suporte: gestão de projetos
• (5) Estilo de gestão horizontal com maior tomada de decisão nos níveis inferiores
• (6) Produtos “champions” e líderes de projeto comprometidos e comprometidos
• (7) Especificação inicial do produto de alta qualidade (menos mudanças inesperadas). Essa prática é apropriada para inovações com poucas incertezas, ou seja, incrementais
• (8) Uso de equipes integradas (multifuncionais) durante o desenvolvimento e experimentação
• (9) Compromisso com desenvolvimento de soluções de qualidade para evitar retrabalhos. Para inovações mais radicais, isso pode limitar a criação de MVPs
• (10) Estratégia de desenvolvimento incremental. Ciclos rápidos e com escopo reduzido aumentam a velocidade de novos lançamentos e melhorias nas soluções. No entanto, trazem o risco de se rejeitar e ignorar mudanças mais radicais.
• (11) Adotando uma estratégia de “carry-over”. Reutilização de elementos de inovações recentes. Essa estratégia diminui o tempo de desenvolvimento e ao mesmo tempo o custo.
• (12) Reutilização de design (especificações) recentes. Semelhante a estratégia anterior, mas aqui se refere às informações..
• (13) Criação de família de produtos robustos. 
• (14) Economia em tecnologia. Também utiliza o princípio de design robusto. Se já se possui uma tecnologia robusta (com TRL elevado), fica mais fácil reutilizar em novos projetos.
• (15) Cocriação com os fornecedores
• (16) Banco de dados de componentes e materiais atualizado
• (17) Envolver usuários de ponta (lead users) em atividades de design e desenvolvimento
• (18) Acessando know-how externo: open innovation
• (19) Uso de soluções digitais para comunicação interna eficiente e compartilhamento de conhecimento 
• (20) Uso de sistemas CAD com inteligência e integrados com fornecedor e usuários
• (21) Prototipagem rápida (impressão 3D)
• (22) Uso de modelagem de simulação (protótipos virtuais) no lugar de protótipos físicos 
• (23) Criação de demonstradores de tecnologia como uma entrada para simulação
• (24) Aplicação de sistemas inteligentes para criação de soluções (cálculo e especificação de partes das soluções)

Nem todos os fatores listados acima terão o mesmo impacto na velocidade e na eficiência do desenvolvimento. Uma parte desses fatores é voltada para inovações incrementais. Não se aplicam a inovações radicais. Deve-se diferenciar também a aplicabilidade desses fatores de acordo com o setor industrial.

Nas empresas japonesas, a qualidade da comunicação informal durante a inovação é um fator de sucesso. Essa comunicação ocorre tanto internamente como externamente. Esse fator é mais significativo nos setores de bens duráveis do que na indústria farmacêutica e química.

• Criação de disciplinas básicas funcionais das empresas: finanças, contabilidade, P&D, marketing e operações
• Estrutura hierárquica e funcional voltadas a grandes volumes
• Criação de unidades de negócio separadas
• Inovação radical ocorria a partir de eventos aleatórios
• A maior parte das inovações eram incrementais

• Durante a 2ª guerra mundial surgiu a gestão de projetos moderna
• Proposição do stage-gate linear e eficiente para desenvolvimento de produtos e serviços
• Desenvolvimento de marca
• Gestão de recursos humanos com medição de desempenho
• Segmentação e pesquisa de mercado com o uso de várias técnicas 
• Modelo de P&D colaborativo entre empresas e universidades
• Fomento governamental para pesquisa básica nas universidades
• Introdução dos computadores e redes nas empresas que transformaram as práticas de negócio com a criação do cargo de CIO
• Nessa geração o foco ainda era em inovações incrementais

• Planejamento estratégico moderno
• Existência de capital de risco para inovação
• Novas capabilidades digitais dos sistemas CAD e CAE
• Internet
• Gestão qualidade com base em conhecimentos de estatística
• Gestão de portfólio de projetos de inovação e outros investimentos para mitigação de riscos
• Technology Roadmap para apoiar P&D
• Lean production
• Logística da cadeia de suprimentos
• Gestão do conhecimento 
• Desenvolvimento de plataformas que diminuíram os custos de desenvolvimento em 90%
• Globalização 
• Novos modelos de negócio que combinavam manufatura e serviços
• Entendimento limitado do significado do que é design dominante, pois ele era ainda voltado para produtos e tecnologia e não envolvia capabilidades, modelos de negócio e estruturas setoriais.
• Inovações radicais aconteceram, mas ainda foram aleatórias, apesar de um maior volume.

A 4G permite que se realizem inovações radicais superando as limitações das gerações anteriores, que eram focadas em inovações incrementais nos mercados existentes e setores baseados em design dominantes existentes.

Essa geração possui 12 princípios:

(1) adoção de uma estratégia ampla de investimento

80% do investimento em inovações incrementais e 20% em inovações radicais

Direcionar o investimento para atualizar as capabilidades de: planejamento estratégico, P&D. marketing, finanças, educação, treinamento, fabricação e no trabalho colaborativo de áreas multidisciplinares para mitigar os problemas da fragmentação em disciplinas especializadas

(2) Criação de valor é baseada em novas capabilidades

Novas capabilidades dos clientes e fornecedores, que incluem as capabilidades de indivíduos, times, departamentos e parcerias. Os fornecedores necessitam criar uma constelação de parcerias para descobrir e desenvolver as novas capabilidades. Os clientes precisam de novas capabilidades para realizar suas tarefas. Capabilidade é a combinação de capital tangível e intangível que inclui conhecimento, ferramentas, tecnologias e processos

(3) Camadas do design dominante

As novas capabilidades devem ser estruturadas e integradas em uma arquitetura com camadas para que possam ser integradas em modelos de negócio que envolvam o ecossistema de inovação. Podem também resultar em um novo mercado ou setor, que inclui a cadeia de suprimentos e os canais de distribuição que criem uma nova proposição de valor para os clientes. Na figura abaixo estão ilustradas as camadas.

(4) a contabilidade financeira deve medir tanto capital tangível com intangível

Normalmente a criação de valor é bloqueada pela contabilidade financeira que não sabe medir capital intangível e como as capabilidades direcionam a inovação. Uma ação nessa direção é a adoção do IR (integrated report).

(5) mercados devem se reestruturar para incluir canais de conhecimento 4G

Os mercados foram transformados por inovações radicais digitais, como a Internet, que permitiram a inserção de um novo canal nos mercados, um canal do conhecimento. Esse canal conecta clientes a fornecedores de forma bidirecional. Fazem parte desse canal as redes sociais, big data e analytics. Com analytics embarcadas produtos inteligentes (smart products) conectados, o canal de conhecimento oferece aos fornecedores uma nova capacidade de marketing 4G para entender melhor como os clientes realmente usam os produtos e serviços. Também consegue-se realizar manutenção preditiva para diminuir o custo de manutenção e melhorar o tempo de disponibilidade dos produtos. Uma outra vantagem competitiva é a precisão da precificação. Os preços podem até ser menores por causa das receitas recorrentes durante todo o ciclo de vida do produto, baseadas em contratos de longa duração. Isso aumenta o retorno sobre os ativos. Novos modelos de negócios combinam manufatura e uma rede de provedores de serviços baseados no canal de conhecimento.

Inovação requer um aprendizado contínuo entre clientes e fornecedores para revelar necessidades latentes e testar protótipos (experimentação)

(6) adotar novos processos de inovação 4G e uma nova arquitetura de processos para criação de valor

Este princípio inclui a criação de processos de inovação iterativos não lineares aninhados que permitem às empresas criarem valor a partir da inovação radical.  Isso inclui suas capabilidades (recursos, modelo de negócios, competências, processos) e estruturas do setor, complementados por seus parceiros do ecossistema de inovação. Esses processos devem substituir a lógica linear e sequencial do technology push e o processo de stage-gates praticado nas gerações anteriores, que são eficazes para inovação incremental dentro de um mercado e setor dominado por um design dominante já existente. Esses processos iterativos de 4G permitem a aceleração da criação de valor, maior produtividade e maior qualidade em inovação radical e até mesmo em inovação incremental.

Essa proposta inclui vários processos, cujos títulos são semelhantes aos existentes atualmente. Porém, a arquitetura e seu inter-relacionamento são novos. Está fora do nosso escopo detalhar essa arquitetura. Recomendamos que o leitor consulte a publicação original para conhecer essa proposta (Miller, 2016).

(7) o planejamento estratégico deve ser orientado pela inovação

O planejamento estratégico deve ser mais rápido e frequente (mensal e até semanal). Para isso deve ser realizado iterativamente a partir dos processos de inovação 4G para apoiar a inovação radical.  Para isso, a empresa deve atualizar com frequência os cenários, capacidades e propostas de valor para novos designs dominantes que transformam setores e mercados com base no aprendizado obtido com os processos iterativos de descoberta e desenvolvimento.

Um primeiro passo nessa direção pode ser criar um roadmap de inovação que mostre a evolução do design dominante.

(8) praticar a inovação de valor

Inovação de valor é a denominação que os autores utilizaram baseados no trabalho de Kim & Maugnorne, que depois foi expandindo no conceito da estratégia do oceano azul, ou seja, explorar um novo mercado ao invés de competir no mercado atual. O que é intitulado por exploration no conceito de ambidestria organizacional.

(9) formar líderes de inovação no formato T (T-shaped leaders)

A gestão de pessoas da empresa deve desenvolver a competências da liderança para que eles possuam uma visão horizontal sobre várias disciplinas de uma empresa (mercado, economia, política, finanças, jurídico, marketing, vendas, IT e engenharia), mas também um conhecimento profundo em pelo menos uma das disciplinas técnicas essenciais para o negócio, além de entenderem sobre gestão da inovação. Esse desenvolvimento deve criar a carreira que forma um CINO ou mesmo um CEO.

(10) criar dois novos tipos de labs de inovação

Esses labs devem suplementar os labs tradicionais de P&D e as atividades tradicionais de pesquisa de mercado (tais como focus group e surveys). Esses new labs devem facilitar a solução de problemas e o aprendizado multidisciplinar por meio de projetos com o ecossistema de inovação.

O primeiro deve ser um lab de descobertas, voltado para inovação aberta (open innovation) e desenvolvimento de proteção intelectual antes de realizar experimentações com clientes. Deve também licenciar tecnologias adquiridas externamente; investir capital de risco para criar startups como uma nova capabilidade estratégica.

O segundo deve ser um lab de aplicação de inovações para apoiar a construção e teste de protótipos, assim como um local para que, junto de parceiros, possa se criar e operar um innovation hub (um centro de inovação, veja princípio 12).

(11) adotar uma organização ambidestra

Essa organização deve de um lado permitir que um COO possa adicionar valor às soluções de design dominantes existentes. Nesse caso são inovações incrementais que sustentam o design dominante. Por outro lado, deve permitir que um novo CINO possa criar novas soluções radicais de um novo design dominante, que deve substituir o design dominante atual.

(12) criar e operar hubs de inovação para apoiar o desenvolvimento de design dominantes

Esses hubs devem promover a colaboração com parceiros de uma “constelação” (um ecossistema de inovação) para apoiar a inovação radical e para facilitar a criação e operação de novos designs dominantes. Esses hubs podem ser criados em clusters de entidades regionais com parcerias público-privadas (PPP), que abrangem indústrias, universidades e governos.

Os hubs devem ser combinados com centros de extensão para inovação com o objetivo de facilitar o aprendizado sobre gestão da inovação.