Esta abordagem está descrita em dois livros. Existe um material extenso publicado na web sobre as ExOs, várias resenhas do primeiro livro, assim como alguns artigos científicos.

Nesta página iremos apresentar os princípios e práticas desta abordagem, usando como referência o primeiro livro. Adicionaremos tópicos do segundo livro, quando forem pertinentes e não citados no primeiro livro.

O ExO Sprint, que é o foco do segundo livro, está descrito como uma metodologia de inovação dentro do bloco “a prática” (em desenvolvimento) .

[Se desejar entender a razão pela qual classificamos a ExOs como abordagem e o processo ExO Sprint uma metodologia, visite o tópico correspondente no final desta página.]

Vamos apresentar as estruturas dos livros, os conceitos, princípios e indicaremos fontes adicionais para você consultar. Mas para conhecer esta abordagem, você deve ler / estudar os livros originais:

•  Organizações Exponenciais
•  Transformações Exponenciais

Para conhecer esta abordagem, você deve ler / estudar os livros originais

Primeiro livro: Organizações exponenciais

O título desta abordagem corresponde a uma publicação de um livro, em 2014, com o mesmo título, dos autores Salim Ismail, Yuri Van Geest e Michael S. Malone. Depois de alguns anos, Salim Ismail, que também participou da Singularity University, divulgou e participou de várias aplicações e fundou uma consultoria chamada exoworks (https://www.exo.works/), que auxilia as empresas a se tornarem uma organização exponencial (ExO).

Segundo livro: Transformações exponenciais

A experiência acumulada na aplicação desta abordagem está resumida em um segundo livro intitulado “transformações exponenciais”, que apresenta um ExO sprint. Este último livro foi publicado no Brasil em 2019. Seus autores são Fransciso Palao, Michelle Lapierre e Salim Ismael, que é o autor comum dos dois livros.
Neste segundo livro, os autores mostram como a abordagem de ExOs está alinhada com a 4ª revolução industrial, discutem com mais foco a mudança para abundância, repetem de forma resumida e atualizam os desafios da transformação, apresentam um resumo dos atributos de uma ExO, apresentados no primeiro livro, e trazem de forma bem detalhadas a descrição de um processo para se implementar uma ExO, chamado de ExO sprint.

Se você estiver nas trilhas básica ou executiva e quiser ler um resumo sucinto dos principais conceitos do livro, visite os dois sites a seguir, que estão em português:

https://fia.com.br/blog/organizacoes-exponenciais/

https://pocketbook4you.com/pt/read/178

Um resumo do curriculum de cada autor do primeiro livro é apresentado neste post.

Um resumo desta abordagem está no vídeo abaixo

https://www.youtube.com/watch?v=iUgpsiegDEw

Na figura abaixo ilustramos os capítulos e apêndices do livro.

O “momento Iridium” é quando as empresas aplicam ferramentas, processos “lineares” ou mesmo tendências do passado para predizer o futuro. O termo Iridium é uma alusão ao celular com esse nome lançado pela Motorola em 1990, que conectava via satélite de qualquer lugar do mundo e foi um fracasso. Citam também o caso da falência da Kodak como sendo um “momento Iridium”.

Apresentam um gráfico com exemplos de ExOs, que mostra como foi decrescente o tempo em que elas levaram para faturar 1 bilhão de dólares (Google, Facebook, Tesla, Uber, Whatsapp etc.). São apresentadas previsões de que grandes empresas no futuro não sobreviverão.

As tecnologias de aceleração citada na definição de uma ExO são as de informação e comunicação que vão “desmaterializar” o que era físico em digital. Fornecem vários exemplos de transformação digital.

A lei de Moore previu, na década de 60, que a capacidade computacional dobraria a cada 18 meses.
[nossa nota: Porém, existe uma previsão para o fim desta lei, mas sem um consenso entre os especialistas]
A lei dos retornos acelerados, resultante da lei de Moore, que foi estabelecida pelo futurista Ray Kurzweil, extrapola a lei de Moore (que focava nos circuitos integrados) e é aplicada à tecnologia de informação, que está presente na maior parte dos avanços tecnológicos. Assim, a lei dos retornos acelerados prevê um crescimento exponencial para o progresso tecnológico. Essa lei, também chamada em português de lei das mudanças aceleradas.

Baseados nesta lei, os autores discutem o crescimento linear versus o exponencial com vários exemplos. Se as empresas não realizarem inovações disruptivas, que criem crescimentos exponenciais, elas “perderão o bonde da história”.

No final deste capítulo, eles mostram que para escrever este livro, eles: revisaram 60 livros clássicos de gestão da inovação; entrevistaram diretores de muitas empresas entre as 200 mais bem posicionadas de acordo o ranking da Fortune; entrevistaram e pesquisaram 90 empreendedores e visionários; investigaram as características da 100 startups de sucesso que mais cresceram; obtiveram insights de professores da Singularity University. A lista desses livros está no apêndice B no livro, intitulado “fontes e inspirações”.

Muitas outras empresas enfrentaram o “momento Iridium” e empresas de consultoria erraram nas previsões, fazendo com que seus clientes perdessem muitas oportunidades de negócio. Uma delas foi a McKinsey & Company ao dizer para a AT & T não entrar no negócio de celulares, pois não teria um grande mercado. A principal razão deste erro de previsão, segundo os autores do livro, foi o pensamento linear. Eles também mostram o caso do projeto do genoma humano como um bom exemplo do que é uma evolução exponencial (ver este exemplo no vídeo que indicamos acima).

Um destaque deste capítulo é quando eles mostram que ambientes baseados em informação oferecem oportunidades disruptivas. Apresentam vários exemplos de tecnologias que diminuem os custos de transação com tendência a zero e ao mesmo tempo que criam uma escala de usuários muito maior (em um período).

Preveem a explosão de aparelhos conectados por meio da Internet of Things (IoT) e afirmam que estamos ainda no início deste processo evolutivo (algo em torno de 1%). Não serão somente os negócios a serem disruptivos, os empregos também. Apresentam as razões para isso ocorrer.

Comparam o caso da empresa Navteq com a Waze. A primeira foi comprada pela Nokia para introduzir no celular mapas e um sistema de navegação baseado em sensores espalhados pelas estradas. A segunda processa o posicionamento dos automóveis com base no GPS dos celulares e com as pessoas informando sobre as ocorrências. Em quatro anos a Waze ultrapassou em dez vezes que quantidade de fontes de informações sobre o trânsito (comparada com a Navteq) a custo zero.

Usam esse exemplo para reforçar a comparação entre um raciocínio linear e exponencial, que existe graças ao potencial disruptivo da tecnologia de informação.

Normalmente, o desenvolvimento de produtos e serviços segue essa lógica linear, como no famoso exemplo do stage-gate.

[nossa nota: o stage-gate recebe ainda várias críticas relevantes e baseado nelas, seus autores (consultores) transformaram esse processo / framework. Estamos ainda editando a abordagem atualizada do stage-gate]

Afirmam ainda, que a maior parte das empresas, apesar da limitação do modelo linear, continuam a seguir este tipo de modelo. Afirmam que o desenvolvimento tradicional de produto segue o modelo “cascata”.

[nossa nota: apesar do termo “modelo cascata” ter sido mais usado na área de desenvolvimento de software, os autores afirmam que o desenvolvimento de produtos tradicional – além de software – segue este modelo.]

O modelo cascata parte de um problema conhecido e apresenta uma solução conhecida. As características de empresas lineares são:

• Organização hierárquica e top-down
• Direcionada a resultados financeiros
• Pensamento linear e sequencial
• A inovação vem de fontes internas
• O planejamento estratégico é uma extrapolação baseada no passado
• Sem tolerância a riscos
• Processos não flexíveis
• Grande número de funcionários
• Controla os seus ativos
• Fortemente baseada em manter a situação atual

As empresas “lineares” raramente criam produto ou serviços disruptivos. Outra limitação das empresas lineares é trabalhar com estrutura matricial, que só funcionaria no paradigma de comando-controle e, portanto, seria “terrível” para controle, velocidade e tolerância (sic!). Afirmam que as áreas de recursos humanos e jurídica sempre dizem não para qualquer iniciativa mais ousada.

Citam autores que afirmam que no mundo exponencial, tudo que conhecemos hoje rapidamente se tornará obsoleto. Por isso, precisamos continuar a aprender sobre as tecnologias e novas capabilidades organizacionais.

“O que torna as empresas tradicionais altamente eficientes na expansão e crescimento, se as condições de mercado não mudarem, é o que as torna vulneráveis à disrupção.”

Todavia, algumas grandes empresas percebem essas mudanças e estão se reinventando, como no caso da Google, que é discutido neste capítulo. Apresentam também contraexemplos de grandes empresas que não estão se adaptando à nova realidade.

A seguir, são apresentados vários exemplos para elucidar esses conceitos. Os autores definem que a data “oficial” do surgimento das ExOs foi quando a Amazon lançou o Amazon Web Services (AWS), que permite que várias empresas tenham acesso barato à plataforma de serviços de computação em  nuvem, o que é um facilitador para a aceleração de negócios digitais.

Vários exemplos são apresentados mostrando como as ExOs aprenderam a se organizar em uma realidade baseada em informação.

Como dissemos no início desta página, iremos apresentar os princípios e práticas desta abordagem, usando como referência o primeiro livro. Adicionaremos tópicos do segundo livro, quando forem pertinentes e não citados no primeiro livro.

No segundo livro, transformações exponenciais, os autores:

• Contextualizam explicitamente as ExOs dentro da 4ª revolução industrial, que se consolidou como a descrição da evolução do uso extensivo de soluções resultantes da aplicação da tecnologia de informação, descrita no primeiro livro;
• Destacam que as ExOs estão inseridas na mudança para abundância (citada no primeiro livro com menor destaque).

Ainda no segundo livro, os autores afirmam que a abordagem de ExOs “baseia-se em uma linha icônica de ferramentas e modelos de inovação”:

• A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.
• Startup: Manual do Empreendedor: O guia passo a passo para construir uma grande empresa (*)
• A Startup Enxuta (lean startup): Como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas (*)
• Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios

Veja a relação desses livros no tópico “Desdobramentos do processo de desenvolvimento de clientes” da seção “Processo de desenvolvimento de clientes”.

No primeiro livro, como vocês poderão ver a seguir, vários outros livros são citados, mas no segundo, eles destacam esses livros.

Os autores do segundo livro enfatizam ainda os seguintes desafios, que  já tinham sido citados de forma dispersa no primeiro livro:

• Sistema imunológico organizacional que luta contra qualquer transformação
• Como achar o modelo de negócios certo conectado com uma economia da abundância, e não da escassez
• Como mudar a mentalidade na organização do pensamento baseado na eficiência para um foco na inovação.
• Como desenvolver e conservar a capacidade de inovação dentro da organização. 
• Como acessar conhecimentos externos à organização.
• Como superar a falta de rapidez e engajamento dentro da organização.

Depois dos dois capítulos iniciais, são apresentados os conceitos principais de uma EoX neste e no próximo capítulo.

A figura a seguir representa esses conceitos, usando os dois hemisférios do cérebro como figura de linguagem.

[nossa nota: o princípio MTP e os 10 atributos são interessantes. Eles criaram cinco atributos de cada lado e conseguiram associar aos acrônimos escala e ideias (em inglês), o que remete a dois importantes conceitos da inovação. Associaram ideias a atributos internos e escala a externos. Na nossa opinião isso foi um pouco “forcado” para se encaixar nos acrônimos. Além disso, consideramos que inverteram o posicionamento para fazer uma analogia com o cérebro. O acrônimo IDEAS deveria estar relacionado com o lado criativo e o SCALE na verdade pode ser associado ao lógico e ao criativo. Enfim, se esquecermos esses detalhes, o princípio e atributos são bem importantes de serem considerados na gestão da inovação, como veremos a seguir. Curiosamente, eles não usaram mais a figura do cérebro no segundo livro e em posts sobre o assunto, a figura que o próprio Salim Ismail utiliza já não destaca o lado direito ou esquerdo]

Nos próximos tópicos apresentamos o MTP e os atributos externos.

O MTP (Massive Transformative Purpose) vai além de uma declaração de missão. É a razão que faz você levantar todo dia de manhã para atingi-lo. É a razão da existência da sua organização. É um objetivo elevado, aspiracional, e tem a ver com pensar grande (think big). Transformação radical é a meta do MTP.

Ele pode ser tão inspiracional, que a pode dar origem a uma comunidade, “tribo”, cultura em torno da ExO, que começa a operar simultaneamente. A mudança cultural resultante de um MTP é um efeito secundário, que tira o foco da política interna para criar um impacto externo.

Eles citam o conceito de propósito de Simon Sinek, do livro “comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir”.

Eles exemplificam com o MTP da Google “Nossa missão é organizar as informações do mundo para que sejam universalmente acessíveis e úteis para todos.”

Um MTP forte serve de excelente recrutador de novos talentos e para reter talentos e pessoas ou entidades do ecossistema. Um propósito facilita a agilidade e o aprendizado.

[nossa nota: os autores não mostram como que o MTP facilita a agilidade e aprendizado. A justificativa é subliminar]

Com base no MTP eles estabelecem neste capítulo os cinco atributos externos que formam o acrônimo SCALE.

• No segundo livro sobre ExOs, os autores citam as seguintes características de um MTP:
• Dotado de objetivo: o que você quer alcançar?
• Conectado à abundância: como se cria uma abundância nova ou explora uma existente?
• Massivo: o escopo é global ou tem potencial de ser?
• Descritor do mundo: qual seria o aspecto do mundo uma vez alcançado o MTP?
• Transformador: como o mundo se transformaria para melhor sem o MTP fosse alcançado?
• Inspirador: se você compartilhasse seu MTP com um estranho, ele se inspiraria e se envolveria?
• Sucinto: é curto, simples e claro, não precisando de explicação?
• Muito ambicioso: o MTP é grandioso e ousado? Está além do que parece ser possível atingir?
• Positivo: como todos saem ganhando?

Manter um pessoal permanente em tempo integral pode representar uma limitação, pois o dia a dia faz com eles não se atualizem, resultando em pessoas que precisam ser gerenciadas de perto (comando e controle).

No mundo atual de rápida evolução tecnológica e com a possibilidade do trabalho à distância, várias organizações recorrem a pessoas externas e temporárias para buscar conhecimento inexistente na empresa.

Contar com essas pessoas de acordo com a demanda aumenta a velocidade, funcionalidade e a flexibilidade. No entanto, manter um pessoal permanente é importante em empresas de capital intensivo, nas quais a experiência é um fator competitivo. Essa prática torna-se desnecessária em negócios baseados na informação.

Essa prática traz agilidade e permite um aprendizado baseado nos diversos pontos de vista e na diversidade das pessoas que participam de projetos conjuntos.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Crie especificações claras de tarefas
• Use plataforma externas
• Use o MTP para recrutar as melhores pessoas
• Crie uma interface para automatizar o envolvimento da equipe sob demanda

Hoje em dia, graças à internet, várias comunidades são formadas em torno de objetivos comuns sem a necessidade de proximidade física. A comunidade em uma empresa pode ser formada por seus funcionários (atuais e antigos), parceiros e membros do ecossistema de inovação. A multidão é formada por todos que estão além desses. Uma comunidade “verdadeira” existe quando ocorre um engajamento entre os pares. Precisa haver uma liderança para direcionar a comunidade e garantir seu desempenho.

Uma equipe sob demanda é contratada para realizar uma determinada tarefa. Você gerencia a equipe e indica o que eles têm de fazer. A multidão é “puxada”. Você abre uma ideia, um desafio, uma oportunidade de financiamento, prêmios ou incentivos e as pessoas vêm atrás dessas chamadas.

As empresas podem com isso engajar a multidão para aproveitar a criatividade, aprender, apoiar à inovação ou a validação de algum conceito, ou para obter financiamento.

Esta prática promove agilidade e amplifica a ideação. Necessita de uma liderança autêntica e transparente.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Usar o MTP para atrair e engajar os membros
• Desenvolver relacionamentos
• Cuidar da comunidade
• Criar uma plataforma digital para os primeiros adeptos
• Expandir o alcance de sua plataforma para atrair membros novos à comunidade estabelecida

Com algoritmos baseados em dados (big data) para análise (analytics) as empresas deixam de tomar decisões baseadas na intuição de seus líderes. Esses algoritmos servem também para diminuir erros de processos repetitivos, o que permite uma escala maior de atuação com diminuição de custos.

Este é um contexto de aplicação de inteligência artificial e existem dois tipos de algoritmos usados: aprendizado de máquina (machine learning) e aprendizagem profunda (deep learning), que é um subconjunto de aprendizado de máquina.

Nesta seção, os autores mostram vários exemplos de empresas que utilizam algoritmos. Salientam no final que um dos pré-requisitos para a aplicação de algoritmos é que deve existir uma cultura que aceite o emprego dessa prática.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Identificar a necessidade
• Suprir a expertise
• Coletar dados sobre o problema que deseja solucionar
• Organizar os dados
• Aplicar algoritmos
• Expor os dados à comunidade

[nossa nota: Apesar de parecer um anglicismo, o termo alavancar é utilizado na área financeira para representar uma das estratégias existentes para potencializar o rendimento de ações no curto prazo. É um termo semelhante a incentivar ou impulsionar.]

Este atributo de uma ExO mostra a vantagem de se compartilhar (ou alugar, ou pagar pelo uso / resultado) ativos no lugar de se possuir o ativo. Assim, não existe a necessidade de se gerenciar esses ativos, o que reduz os custos e aumenta a agilidade da empresa. No entanto, é preciso que os ativos estejam facilmente acessíveis, no momento em que sua empresa necessitar, para permitir sua utilização, assim como que existam pessoas aptas para operar os ativos (pessoas do provedor cujo custo está embutido no preço do uso, por exemplo, ou uma equipe sob demanda) .

É a situação de clientes de propostas de valor baseadas em sistemas produto-serviço (PSS) na relação B2B. A empresa paga pelos serviços (disponibilidade de uso) ou pelos resultados obtidos com o uso do ativo.

Um exemplo tradicional e conhecido são as impressoras e copiadoras que as empresas utilizam. No entanto, isso tem se expandido para vários tipos de ativos.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Entender seu modelo de negócio e objetivos
• Identificar onde existe uma abundância de ativos valiosos
• Desenvolver relacionamentos
• Criar uma interface
• Usar a interface e a força do valor que você oferece para atrair membros novos à sua comunidade de ativos alavancados

É a forma para se aumentar a fidelidade das pessoas com relação a sua empresa (sua marca, suas ofertas), o que aumenta os resultados das ações de marketing.

Consegue-se engajamento por meio de várias técnicas e estratégias, tais como: sorteios, descontos, milhagem (cia aéreas), questionários de qualidade de atendimento, feedback de solicitações etc.

A empresa consegue transformar pessoas da multidão em membros da comunidade. Além disso, é uma forma de medir a satisfação, aprender e se comunicar com os stakeholders, principalmente os clientes e usuários.

O engajamento pode contribuir para a ideação, quando a empresa entende melhor seus clientes e procura criar proposições de valor que atendam às suas necessidades.

Os autores destacam neste capítulo o papel dos games e da gamificação no engajamento dos clientes.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Garantir a existência de um MTP
• Identificar claramente seus clientes, público e comunidade
• Projetar suas técnicas de engajamento
• Começar com experiências de engajamento
• Coletar e analisar todas as interações com usuários

Repetimos a seguir a figura que representa esses conceitos centrais de uma ExO

As empresas necessitam possuir atributos internos gerenciados com cuidado e eficiência para se atingir os resultados dos atributos externos descritos no capítulo anterior. Os autores usam o acrônimo IDEAS para indicar esses atributos.

Mesmo que uma empresa foque em um segmento de mercado, existem neste mercado clientes heterogêneos. Do ponto de vista interno, as empresas precisam criar interfaces com esses clientes que rodam com base em mecanismos e processo para filtrar e oferecer a eles produtos e serviços que atendam às suas necessidades específicas. Assim, consegue-se obter, por exemplo, o engajamento dos clientes. São os mecanismos e processos que viabilizam os canais de relacionamento com os clientes.

Exemplos: os anúncios que recebemos no nosso celular de acordo com as nossas necessidades do momento; indicações de filmes ou músicas dos serviços de streaming.; seleção de motoristas nos aplicativos de transporte; etc.

No capítulo são apresentados vários exemplos de interfaces, mostrando o uso interno e a qual atributo externo (SCALE) essas interfaces estão relacionadas

Alguns mecanismos são os algoritmos e workflows automatizados que direcionam internamente as externalidades para as pessoas certas no momento certo. Em muitos casos, esses processos começam manualmente e gradualmente se tornam automatizados, o que permite uma escalabilidade das ofertas de valor.

[nossa nota: externalidades são efeitos (positivos e negativos) sociais, ambientais e econômicos indiretos (colaterais) resultantes da produção e vendas de produtos, assim como da provisão de serviços, tais como poluição, resíduos indesejáveis, insatisfação dos clientes. Externalidades positivas não estão diretamente relacionadas com os clientes O aumento de renda, diminuição de criminalidade que ações sociais ou a atuação de uma escola pode causar em uma comunidade são exemplos de externalidades positivas. Internalizar uma externalidade é criar mecanismos para que as pessoas da nossa empresa sejam incentivadas a considerar os efeitos de suas ações.]

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Identificar as fontes de abundância que você está acessando
• Humanizar a interação para definir a interface correta ou automatize a interação para definir a API certa
• Criar processos padronizados
• Aplicar algoritmos para automatizar os processos
• Testar interfaces com uma amostra piloto de usuários (antes de escalonar)
• Atualizar as interfaces regularmente

[nossa nota: Invertemos neste caso a posição do título de inglês para português, pois este é um termo usual no Brasil.]

As empresas precisam ter novas maneiras de mensurar e gerenciar com base na enorme quantidade de dados disponíveis sobre os clientes, funcionários e operações que hoje podem ser obtidos de diversas maneiras. A medição em tempo real e a definição de métricas devem ser acessíveis aos diversos níveis da empresa, conforme a permissão estabelecida. A existência de sensores, analytics e outras tecnologias permitem realizar.

[nossa nota: muitas empresas querem inovar, mas seus indicadores de desempenho, que determinam bônus para seus colaboradores, estão fundamentados em eficiência operacional].

Nesta seção, os autores mostram uma lista de indicadores atuais, que se tornaram mais usados após a consolidação no mercado da abordagem “lean startup”. As revisões  anuais de resultados não acompanham a dinâmica das empresas atuais e causam frustração nos colaboradores que ficam muito tempo sem saber se eles estão cumprindo as metas.

Muitas ExOs estão utilizando o sistema de medição de desempenho conhecido como OKR, objective & key results, criado por Andrew (Andy) Grove. (o verbete na Wikipédia em português não é completo).  Neste sistema procura-se responder duas questões:

• Onde desejamos ir? (objetivos)
• Como eu saberei se estou chegando lá? (resultados chave)   

Larry Keeley, que fundou juntamente com Jay Doblin, a consultoria Doblin em estratégias de inovação, que hoje é uma unidade de consultoria em inovação da Deloitte Consulting, diz

“apesar de existirem em torno de 65 métricas de inovação, nenhuma empresa necessita das 65. Você precisa de uma meia dúzia. Você precisa adotar a meia dúzia correta que você está tentando atingir estrategicamente.”

Algumas das características dos OKRs:

• KPIs (key process indicators) são tópico-down, enquanto OKRs são determinados bottom-up
• Objetivos são “sonhos”; resultados chave são os critérios de sucesso (que podem ser medir o progresso incremental do objetivo)
• Objetivos são qualitativos e resultados chave são quantitativos. OKRs não é a mesma coisa que avaliação de funcionário. OKRs são relacionados com os objetivos da empresa e como cada funcionário contribui para esses objetivos.
• Objetivos são ambiciosos e devem tirar as pessoas da zona de conforto.

Os dashboards são importantes para monitorar os OKRs. No entanto, essa prática precisa estar incorporada à cultura da empresa. OKRs consegue medir crescimento rápido e minimiza erros, pois possui um temo de retorno rápido.

Veja a seção sobre OKRs.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Identificar os indicadores chave para sua empresa
• Identificar seu público
• Rastrear, coletar e analisar dados em tempo real
• Implementar um modelo de fixação de metas: defina os OKRs
• Tornar os indicadores transparentes e acessíveis
• Garantir a existência de um MTP

Os autores definem experimentação como a implementação da abordagem de lean startup de se testar hipóteses por meio de experimentos com os riscos controlados.

Eles afirmam que essa é uma prática antiga conhecida como kaizen, de melhoria contínua para tornar os processos mais eficientes.

[nossa nota: não concordamos com essa comparação, sim, kaizen usava experimentação, mas experimentação hoje é muito mais do que kaizen – veja a abordagem de experimentação – em desenvolvimento].

Nesta seção, os autores explicam o que é a abordagem de lean startup com ênfase no ciclo: construir – medir – aprender (veja a seção dedicada a essa abordagem – em desenvolvimento). No entanto, eles apontam limitações dessa abordagem com relação à falta de consideração de análise dos competidores e de métodos e ferramentas de design thinking.

Um pré-requisito para experimentação é a tolerância a falhas. Infelizmente, falhas em um ambiente corporativo tradicional não são bem-vistas. Isso reduz a postura de se correr riscos, o que limita o sucesso da exploration (veja a abordagem sobre ambidestria – em desenvolvimento).

Isso não significa que todo tipo de falha é encorajado ou celebrado.  Se a empresa opera com frameworks estratégico, comercial, ético e legal para evitar a incorrência em erros do passado, a falha pode e deve ser comemorada como um aprendizado.

A tolerância a falhas libera pessoas, ideias e capital para aprendizados futuros e inovações disruptivas. Uma cultura que aceita falhas se beneficia de uma diminuição da política interna, pois não aponta culpados graças à confiança, transparência e abertura.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Treinar sua equipe e alinhar os incentivos
• Definir sua hipótese e proposição de valor
• Desenvolver e executar experimentos para avaliar suas hipóteses
• Coletar e analisar os resultados dos experimentos
• Aprender com os dados
• Iterar sua abordagem: quais ajustes para melhorar a qualidade dos resultados dos seus experimentos?

Autonomia é descrita como times multidisciplinares com autogestão e que operam com autoridades descentralizadas. Nesta seção são apresentados vários exemplos de empresas que utilizam esta prática. Indicam que é importante utilizar técnicas de agilidade e de lean startup.

Comparam organizações tradicionais com organizações que praticam a holocracia. Indicam que possivelmente a holocracia aumenta a agilidade, eficiência, transparência, inovação e controle dos resultados.

Autonomia não significado falta de controle dos resultados. O controle ocorre por meio dos pares ao invés de alguma “autoridade superior”. Ou seja, quem controla os resultados conhece o assunto e não é alguém que ocupa uma posição ao invés de ter competência. É uma mudança no papel do gestor e não uma eliminação da função.

[nossa nota: Holocracia é um termo criado por Brian Robertson, que publicou um livro sobre este assunto “Holocracia – o novo sistema de gestão que propõe o fim da hierarquia.” Ele afirma que “holocracia é um sistema de autoridade distribuída – um conjunto de regras do jogo que colocam o empoderamento como núcleo da organização.]

Autonomia melhora a moral do time e permite uma reação mais rápida e aprendizados. As condições para autonomia são um MTP que seja motivador para todos, pessoas com iniciativas e dashboards.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Definir um MTP
• Identificar as pessoas certas
• Criar equipes
• Implementar modelos e ferramentas: qual o nível de autonomia da equipe? Quais pontos de controle com a empresa controladora?
• Comunicar os objetivos: encorajar o pessoal a iniciar projetos novos que se enquadrem no MTP da empresa ou selecionar entre os projetos em andamento
• Implementar dashboards

[nossa nota: Essas tecnologias apoiam a criação de redes sociais “limitadas” à empresa, ou melhor ao seu ecossistema. É como se fosse um Facebook ou LinkedIn da sua organização]

Essas tecnologias permitem que as estruturas formais sejam “quebradas” e que todos possam se comunicar e compartilhar conhecimentos. As relações deixam de ser hierárquicas e verticais e passam a ser horizontais.

Dessa forma consegue-se ter maior agilidade tanto na tomada de decisões como na formação de comunidades para ideação. Assim, o aprendizado se torna compartilhado, mas rápido e o crescimento torna-se mais estável.

Segundo os autores, essas tecnologias são compostas por sete elementos:

• Objetos sociais: objetos que são baseados em informação, tais como, gestão do relacionamento entre pessoas; localização de objetos físicos, discussão de ideias, reserva de salas, dados de preço etc.
• Fluxos de atividades: é o registro das atividades realizadas pelas pessoas
• Gestão de tarefas: torna-se mais social. Antigamente era uma lista de tarefas e hoje apoia a gestão ágil do trabalho. As pessoas ficam o tempo todo vendo o que está por fazer, em qual contexto e se comunicam pelas tarefas
• Compartilhamento de arquivos: graças a tecnologia de nuvens pode-se compartilhar muitos arquivos sem ter que entrar nos sistemas corporativos.
• Telepresença: por meio de videoconferência as pessoas podem realizar reuniões sem se preocupar com a localização e sem ter que gastar tempo, energia e custos de viagens.
• Ambientes (mundos) virtuais: com a telepresença as pessoas interagem com pessoas reais. Nos mundos virtuais as empresas podem construir ambientes para reunir pessoas e testar novas ideias.
• Sensoriamento emocional: se as pessoas estiverem conectadas a sensores que medem vários sinais vitais, isso pode prever doenças, estresse e irritação.

No segundo livro, esse atributo é apresentado de forma sucinta, com dicas e considerações, exemplo de uso, checklist para o sucesso e indicações de outros casos para se explorar. Eles ainda detalham os seguintes passos de como implementar este atributo (confira no livro):

• Identificar seu MTP
• Analisar o ambiente social atual
• Implementar ferramentas (sociais): experimente as disponíveis no mercado para achar as mais adequadas. Não apenas as de comunicação, mas também aquelas de colaboração e workflow.
• Explorar a plena capacidade das ferramentas para descobrir novos meios de trabalhar em grupo
• Aprender com as experiências

Os autores começam este capítulo descrevendo as características de ExOs da indústria do cinema. Em seguida, eles apresentam 9 dinâmicas características de um ecossistema de ExOs:

1. Informação acelera tudo: em 1995, 710 milhões de filmes eram revelados; em 2005, perto de 200 bilhões de fotografias digitais eram tiradas; os usuários de redes sociais realizam quase 1 bilhão de uploads de fotografias por dia; a quantidade de sensores vai passar de um trilhão, o que irá acelerar a quantidade de big data; existe o risco das empresas vencedoras nesta corrida dominarem o mercado; hoje de certa forma tem um site de busca no mundo (Google) e um de e-commerce (Amazon)
2. Incentivo à desmonetização: diminuição dos custos marginais de marketing; no caso da Uber, adicionar um carro e motorista a sua frota tem um custo zero; os negócios da ExOs tende a ter somente custos variáveis; como a tecnologia traz uma realidade da abundância, o modelo de negócio tende a prover o acesso ao invés da propriedade.

[nossa nota: o conceito de abundância e escassez é discutível perante as ameaças dos impactos ambientais. Os autores têm uma visão otimista do futuro. Este conceito foi apresentado no livro abundância: o futuro é melhor do que você imagina. Veja uma resenha deste livro]

3. Disrupção é a nova prática: empresas estabelecidas raramente estão estruturadas e preparadas para enfrentar inovações disruptivas que surgem no mercado; várias tecnologias são baseadas na informação, cujo custo de transação estão caindo; startups e comunidades abertas estão criando soluções melhores e mais baratas e acessíveis; as tecnologias estão sendo combinadas e convergem para sua integração; hoje assistimos evoluções em energia, moradia, mobilidade, drones, sequenciamento de DNA, impressão 3D, sensores, robótica, bitcoin e outras.
4. Cuidado com o “especialista”: “especialista é alguém que diz a você porque algo não pode ser feito”; invenções surgem de pessoas que não são especialistas; pessoas que não são especialistas trazem novas perspectivas para as inovações.
5. “Morte” ao planejamento quinquenal: com a velocidade das mudanças, um plano para cinco anos não é realizável e é contraproducente; futuro muda tão rapidamente que qualquer previsão futura irá produzir cenários falsos; esses planos devem ser substituídos por: MTP (para orientar e engajar), dashboards que fornecem informações em tempo real sobre o negócio; oriente-se por “momentos de impacto” nas reuniões de planejamento estratégico e tomada de decisão (do livro Moments of impact: how to design strategic conversation that accelerate change – não encontramos uma versão em portugues na data de 18/6/2021); criar planos operacionais de um ano conectado ao dashboard.
6. Os pequenos vencerão os grandes: por décadas, economia de escala e tamanho foram características desejáveis em uma empresa; hoje times pequenos podem criar inovações disruptivas e tirar do mercado grandes empresas; um time pequeno pode correr muito mais risco do que uma grande empresa; depois que uma ExO cresce, ela deve se tornar uma plataforma com outras empresas compartilhando a plataforma
7. Alugue, não possua:  um mecanismo importante para empoderar indivíduos e pequenas equipes é o acesso de baixo custo a tecnologias e ferramentas; um exemplo é a computação em nuvem que permite o armazenamento de grande quantidade de dados com baixo custo; os fablabs e soluções de economia compartilhada estão em todos os lugares.
8. Confiança no lugar de controle e ambientes abertos (open) no lugar de fechados: vimos que autonomia pode ser um motivador poderoso para a geração do milênio que é independente, nativa digital e resistente a controle e hierarquias; para conseguir aproveitar essa nova força de trabalho e atrair talento, as empresas precisam promover ambientes abertos; de acordo com David Vik, autor do livro “Culture Secret: How to Empower Power People and Companies No Matter What You Sell” (não encontramos versão em português), coach da Zappos, existem cinco princípios chave que orientam a cultura na organização:

• Visão: o que você está fazendo
• Propósito: por que você está fazendo
• Modelo de negócio: como você está fazendo
• Fatores únicos: o que diferencia você dos outros
• Valores: o que importa para você 

[nossa nota: não concordamos com essa descrição de visão: ver definição no glossário]

Criar um ambiente aberto de confiança é uma consequência da implementação de autonomia, dashboards e experimentação.

9. Tudo é mensurável e qualquer coisa é observável: a quantidade e a miniaturização de sensores permitem que possamos medir muitas grandezas e sinais inimagináveis há pouco tempo atrás; imagine 7 bilhões de smartphones enviando dados de localização e muito mais; e os sensores dos nossos sinais vitais? Somente empresas que planejam para essa nova realidade terão chance de sucesso ao longo prazo.

Os capítulos anteriores mostraram as principais características de uma ExO, os próximos capítulos indicam como construir uma ExO. Vamos somente enumerar os passos. No livro existem exemplos e dicas para cada passo.

Esse passo a passo representa a lógica que consideramos uma metodologia. Alguns chamam de método.

• Veja a definição de metodologia no nosso glossário
• Veja a definição de método no nosso glossário

[nossa nota: Deixaremos os passos citados a seguir e no livro você pode adquirir um conhecimento mais aprofundado sobre os passos. No entanto, o foco do segundo livro é a metodologia, intitulada ExO Sprint, resultante de anos de experiência aplicando esta abordagem. Recomendamos que você também conheça a nova versão da metodologia. Porém o conteúdo a seguir é bem sucinto e já fornece uma visão dos pontos importantes a serem considerados]

Os passos para se criar uma ExO (do primeiro livro) são:

1. Selecionar um MTP
2. Participar ou criar comunidades relevantes em torno do MTP
3. Montar um time
4. Ter ideias disruptivas
5. Construir um modelo de negócio CANVAS
6. Encontrar um modelo de negócio: [nossa nota: aqui os autores estão falando de padrões de modelo de negócio]
7. Construir um MVP: [nossa nota: MVP significado um produto “minimamente” viável – um protótipo que você possa usar para testar hipóteses, veja a abordagem de lean startup – em construção]
8. Validar marketing e vendas
9. Implementar SCALE e IDEAS: os atributos de uma ExO
10. Estabelecer a cultura
11. Perguntar questões chave periodicamente

• Quem é o seu cliente?
• Quais problemas do cliente você está resolvendo?
• Qual é a sua solução? Ela melhora a situação atual em 10 vezes, mínimo?
• Como você irá divulgar seu produto ou serviço?
• Como você irá vender seu produto ou serviço?
• Como você transforma seus clientes em defensores de suas ofertas usando a divulgação viral e calculando o NPS para reduzir o custo marginal da demanda?

• [nossa nota: NPS significa net promoter score, que é uma metodologia consolidada para se medir a fidelidade do seu cliente por meio de um retorno direto. É uma métrica popular para mensurar a experiência do cliente, pois ela é simples, efetiva e possui correlação positiva com o crescimento das receitas – leia mais sobre isso na wikipedia. “Ele é calculado com base nas respostas de uma única pergunta: Qual a probabilidade de você recomendar a nossa empresa / produto/ serviço a um(a) amigo(a) ou colega?”]

• Como você irá escalar o segmento dos seus clientes?
• Como você irá transformar o custo marginal de suprimentos a zero?

12. Construir e manter uma plataforma

[nossa nota: Observe que na descrição dos atributos de uma ExO, apresentados anteriormente, adicionamos passos propostos no segundo livro, que incorporam muitos dos passos descritos nesta seção. Porém, eles não são apresentados em uma sequência única como neste seção. Os passos estão distribuídos por atributo de um ExO. Reforçamos novamente a recomendação de você consultar a nova versão da metodologia (ExO Sprint) do novo livro (transformações exponenciais).]

No tópico “CHAPTER SIX Starting na ExO” do resumo do livro neste website, os 12 passos descritos anteriormente são um pouco mais detalhados.

Lições para empresas existentes:

• Só vá atrás de novos mercados (evite a resposta do “sistema imunológico” da sua empresa atual)
• Estabeleça um apoio direto e uma comunicação direta com o CEO
• Spin out e crie novas empresas ao invés de adquirir negócios emergentes e trazer para o ambiente e cultura atual
• Convide pessoas com mentalidade de mudança disruptiva de dentro da sua organização para trabalhar na ExO (procure por rebeldes)
• Construa sua ExO completamente independente dos sistemas e políticas existentes, incluindo separação física

No livro são apresentados estudos de casos das seguintes empresas: TED, GitHUB, Coyote Logistics, Studio Roosegaarde e GoPro.

Problemas das grandes organizações:

• Informações movem-se lentamente e insights levam um tempo para serem implementados
• A realidade (comunicação) é distorcida a cada ponto de transferência
• O padrão de fluxo da informação inevitavelmente contorna uma grande quantidade de capacitações e experiências intermediárias
• Os processos forcam os funcionários a realizar atividades contra o que eles acham importante
• O foco maior e atenção são internos e não externos
• Existe uma ênfase em tecnologias e conhecimentos existentes; tecnologias convergentes ou adjacentes tendem a ser ignoradas e pensar de forma disruptiva é sujeito à punição
• A dependência de inovação vem de dentro da empresa e não de fora

A maior parte dos projetos de transformação em grandes empresas falham por causa da complexidade dos projetos, longa duração, falta de suporte da alta cúpula, explosão dos orçamentos etc. Mas a principal razão estrutural para essas falhas é a visão de curto prazo orientada pela mentalidade de preços de ações da bolsa de valores e a pressão por ganhos trimestrais. Toda vez que um CEO se vê diante de uma transformação arriscada de longa duração versus manter a situação atual e não mexer nos valores das ações, a decisão é não fazer nada. As grandes empresas precisam se transformar, senão elas se tornarão obsoletas.

Os autores identificaram quatro estratégias para transformar grandes empresas neste mundo de mudanças aceleradas e manter, ao mesmo tempo, a essência dos negócios atuais:

• Transformar a liderança
• Fazer parcerias, investir ou adquirir ExOs
• Adotar tecnologias disruptivas
• Implementar internamente uma ExO “leve”

A seguir iremos destacar somente os principais pontos dessas estratégias nos próximos tópicos. Porém, recomendamos que você leia no próprio livro a discussão mais profunda que os autores fazem sobre essas estratégias.

Os autores estruturam essa estratégia em quatro partes

Educação

“Recomendação: Traga fontes externas para atualizar sua alta administração e o conselho sobre tecnologias de aceleração.”

Membros do conselho

“Recomendações: Educar o conselho para que ele tenha conhecimento e possa aceitar o plano do CEO de mudança radical. Além disso, monitore seu conselho por meio dos OKRs (objectives & key results, apresentado no tópico “dashboard” desta página).

Implementar diversidade

“Recomendações: Quebrar bastiões do pensamento antigo e substituí-los por indivíduos e equipes que oferecem diversidade em termos de experiência e perspectiva. Lembre-se de que um dos aspectos mais importantes da diversidade requer colocar os jovens em posições de poder e influência. Além disso, inclua mais mulheres em seu conselho.”

[nossa nota: consideramos que a visão dos autores sobre diversidade é limitada]

Habilidades e liderança

[nossa nota: a tradução de habilidades foi literal a partir de skill, mas dentro da nossa visão sistêmica das pessoas, consideramos que o melhor termo a ser empregado aqui é competência ou capabilidade]

Existem diferentes tipos de funcionários, que podem estar alinhados a diferentes papéis na empresa:

• “Otimizadores” que buscam melhorar a excelência operacional em negócios de larga escala
• “Escaladores” que conseguem escalar um modelo de negócio que se provou viável
• “Evangelistas” que promovem novas ideias e que gerenciam projetos que levam essas ideias do estágio inicial até a comercialização.

Muitas vezes as empresas cometem o erro de colocar uma pessoa com um perfil em um papel não apropriado.

São características da liderança de uma ExO:

• Defender de forma visionária a experiência dos clientes
• Promover experimentos baseado em dados
• Ser um otimista realista
• Ser extremamente adaptável
• Apoiar a inovação aberta de forma radical
• Ser abnegado e possuir uma elevada autoconfiança (não ter “medo” de ser mandado embora)

“Recomendações: tenha em mente a diversidade ao nomear pessoas para conselhos consultivos e de governança. Conduza regularmente sua liderança sênior a programas de transformação pessoal. Avalie sua própria liderança. Remova qualquer pessoa que coloque sua carreira à frente do sucesso da empresa.”

São descritos vários exemplos de aquisições que grandes empresas realizaram. Destacam que somente 1% das grandes empresas estão à frente das outras e inovam constantemente realizando parcerias com startups.

Grandes empresas devem identificar e tracionar ExOs disruptivas com o objetivo de observar, fechar parcerias, investir ou mesmo adquirir essas empresas (ver abordagem M&A – merge & acquisition – em desenvolvimento, leia sobre o assunto na wikipedia – não encontramos verbete da wikipedia em português e conheça casos de fusão & aquisição no Brasil neste site).

“A verdadeira questão não é se a empresa deve adquirir uma ExO, mas quando fazer parceria, ou  quando investir, ou quando adquirir.”

Cada oportunidade requer uma ação diferenciada, pois one size does not fit all.

Uma empresa deveria criar uma ExO interna quando:

• A oportunidade for similar ao negócio principal da empresa
• Baixa urgência (do mercado e competidores)
• A empresa for capaz de contratar os talentos necessários

Adquirir uma EoX é mais apropriado, quando o mercado dela for o foco da empresa. Porém, podem existir as seguintes barreiras:

• É difícil contratar o talento necessário
• O ponto de inflexão do mercado já ocorreu
• A oportunidade é muito diferente do negócio principal da empresa.

Quando não existir uma necessidade estratégica imediata em adquirir uma ExO, pode-se fechar uma parceria para conhecer mais sobre o mercado e modelo de negócio, assim como avaliar se a proposição de valor da ExO está alinhada e existe sinergia com o negócio atual.

Investir em uma ExO externa pode ser melhor quando se deseja testar, avaliar e aprender sobre a oportunidade emergente, pensando em uma parceria ou aquisição futura.

“Recomendação: implemente um programa para identificar, estabelecer parceria, investir ou adquirir ExOs em seu setor.”

Esta estratégia é mais difícil do que parece, já que a estrutura e cultura existentes vão contra ideias disruptivas. Essa estratégia envolve três passos:

Criar ExOs no limite (edge) da empresa atual: aqui eles citam a metodologia “Scaling Edges” criada por John Hagel, que hoje (2021) coordena o Deloitte Center for the Edge.

[nossa nota: existe um whitepaper do Deloitte Center for the Edge que apresenta princípios e da metodologia “Scaling Edges”, que é semelhante com a abordagem de ExOs. A tradução literal do termo “edge” seria borda. Inclusive a versão em português usa este termo. Na verdade, a tradução desta metodologia poderia ser “inovação de ponta / disruptiva”. Consideramos que neste whitepaper é apresentada uma versão mais atual da metodologia “Scaling edges” do que aquela mencionada no livro ExOs. Neste whitepaper os autores diferenciam edge de outros tipos de oportunidades de crescimento. Dizem que novas oportunidades surgem de mudanças da preferência dos consumidores, inovação de produto etc., mas que edges é um subproduto de mudanças fundamentais provocadas pela globalização e avanços da tecnologia digital.]

Mostram o exemplo da Yahoo, que colocou as melhores pessoas para trabalhar em uma incubadora, incluindo pessoas de fora da organização. Mas a incubadora deveria desenvolver novos produtos e serviços para a empresa atual e não criar novos mercados para novas empresas. Em pouco tempo essa iniciativa foi dissolvida devido aos ciúmes e ressentimentos das pessoas que faziam parte da empresa.

“Recomendação: Mova três agentes de mudança comprovados em sua empresa para as inovações de ponta (edges) da organização e liberte-os como ExOs para criar inovações disruptivas.”

[nossa nota: esta recomendação está alinhada com a implementação da ambidestria organizacional]

Contrate um time “clandestino”: contrate pessoas jovens, nativos digitais, que não pertencem à organização atual para realizar inovações disruptivas e criar uma startup, que “ataque” a empresa atual.

Crie um lab para “brincar” com as novas tecnologias: este lab deve desenvolver novos produtos e serviços com o objetivo de criar novos mercados sem investir muito no início. É importante proteger o lab dos anticorpos da organização atual, pois dirão que o lab não se paga. Preste atenção nas invenções criadas, pois grandes ideias sempre vêm do cruzamento de áreas díspares.

Faça parcerias com aceleradoras, incubadoras e espaços hacker/maker: no livro, os autores mostram alguns exemplos dessas instituições.

“Recomendação: Encontre uma incubadora ou aceleradora que seja adequada para sua organização. Faça parceria com ela ou, se não for de escala suficiente para suas necessidades, financie-a. Se uma incubadora ou aceleradora não existir, crie uma!”

Comece pequeno implementando alguns dos atributos das ExOs. Os autores passam por cada atributo de uma ExO e sugerem dicas de como iniciar aos poucos trazendo também muitos exemplos reais.

São apresentados exemplos de como algumas grandes empresas estão se adaptando à essa era de ExOs. No final de cada caso, eles mostram quais atributos foram implementados utilizando a ferramenta de avaliação do apêndice A, que calcula o quociente exponencial de uma empresa.

Os autores iniciam listando 5 tecnologias transformadoras que os executivos precisam conhecer (como exemplo):

• Sensores e internet das coisas (IoT)
• Inteligência artificial, ciência de dados e analytics
• Realidade virtual e aumentada
• Bitcoin e blockchain
• Veículos autônomos

No tópico “CHAPTER TEN The exponential executive” do resumo do livro neste website, as 5 tecnologias são detalhadas, assim como suas implicações.

Eles destacam que essas tecnologias eram desconhecidas 10 anos atrás e inexistentes 30 anos atrás e, portanto, nos próximos anos teremos novas tecnologias emergindo. A maior parte dos executivos não conhecem essas tecnologias.

Em seguida eles listam os desafios dos executivos e como as técnicas exponenciais descritas no livro podem ajudá-los a buscar soluções.

Iremos listar as oportunidades, mas você deve consultar no livro as implicações e ações consequentes dessas oportunidades.

CEO – chief executive officer

• Migrar para um MTP
• Participar de comunidades com MTP
• Fechar parcerias, investir ou adquirir ExOs disruptivas no seu setor
• Alavancar ativos e equipes sob demanda
• Encontrar ou desenvolver soluções que sejam baseadas em informação para poder escalar
• Eliminar os planos quinquenais: experimentar “nos limites” (edge) e realizar planos anuais
• Realizar inovações externamente
• Explorar novos modelos de negócio
• Explorar outros tipos de inovação
• Aceitar que há limites para quantificação, dados e racionalização: existe ainda espaço para intuição, visão pessoal e sentimentos, pois o futuro ainda é desconhecido
• Automatizar e mensurar diferentes processos: os modelos baseados em processo serão substituídos por modelos baseados em desempenho
• Preste atenção para informações que parecem vir de dados periféricos
• Considere que o mercado da sua empresa pode ser afetado por inovações vindas de espaços adjacentes

[nossa nota: espaços adjacentes são aqueles mercados em que sua empresa não atua, mas são  semelhantes ao seu mercado atual]

CMO – chief marketing officer

• Personalização das ofertas
• Monitoramento das redes sociais com IA
• Dashboards que mensuram comportamento dos clientes em tempo real
• A comunidade envolvida com o MTP como uma força de vendas
• Vendor relationship management (VRM) como extensão da economia da intenção: substitua o CRM (iniciado pelas empresas) por VRM (iniciado pelos clientes)
• Diferenciar os preços em tempo real
• Market place online na multidão (crowdsourced) para distribuição de material de marketing
• Lançar  campanhas de marketing e de relações públicas de forma preditiva, quando existe algum fato a ser associado ou provocar uma comoção para virar notícia  
• Usar lean startup para testar e validar hipóteses
• Adotar novos modelos de receita: assinatura versus venda, uso, economia circular, e muitos outros padrões de modelo de negócio

CFO – chief financial officer

Automatizar processos repetitivos e aplicar IA para perceber erros de comportamento

• Impostos globalizados
• Pagamentos digitais
• Crowdfunding / crowdlending
• Medição do fluxo de caixa: fluxo de caixa descontado será substituído por opções reais
• Uso de moedas virtuais e criptomoedas

CTO/CIO – chief technology/information officer

• Equipamentos, tecnologias, serviços e sensores produzindo muitos dados que não são usados para inovação
• Acesso a nuvens e redes sociais de qualquer lugar
• Assistentes de IA para automatizar vários tipos de processos e com comandos de voz
• Segurança dos dados contra invasões
• Computação para segurança (criptografia etc.)
• Implementação de software as a service (SaaS)
• Integração de sistemas
• Rastreabilidade de publicação de dados
• Plataformas abertas

CDO – chief data officer

• Alavancar comunidade externa e parcerias com acesso aos dados internos
• Business intelligence (BI): transformar dados brutos em dados com significado útil para o negócio
• Segurança dos dados dos clientes (acessar somente dados que os clientes permitem)
• Machine learning / deep learning
• Gestão de dados
• Dashboards
• Captação de dados em tempo real

CIO – chief innovation officer

• Pesquisa e desenvolvimento (P&D) aberto da multidão
• Alavancar fusões & aquisições (M&A)
• Associar VRM com pesquisa e desenvolvimento
• Uso de tecnologia de estímulo cerebral para inovação
• Teste por meio da realidade virtual
• Design baseado em restrições

COO – chief operating officer

• Produção descentralizada ou terceirizada
• Economia circular
• Nano materiais e nano manufatura
• Impressão 3D e 4D
• Monitoramento da produção com base na IA
• Robôs customizáveis e programáveis
• Produção e logística sustentáveis
• Transporte e entrega autônomos
• Monitoramento e rastreamento de toda cadeia de suprimentos
• Produção biológica

CLO – chief legal officer

• Proteção intelectual fracionada
• Patentes open source
• Menor relevância da proteção intelectual devido à aceleração da inovação e obsolescência das patentes
• Aumento da insegurança de manter a proteção intelectual
• Contratos de licenciamento personalizados, inteligentes, fluidos, adaptáveis em tempo real
• Irrelevância das agências reguladoras porque elas não conseguem acompanhar a velocidade das novas tecnologias
• Regulação mais rápida como mecanismo de desenvolvimento econômico
• Lobbies para influenciar regulação favorável não é uma estratégia sustentável

CHRO – chief human resource officer

• Recrutamento e formação de time baseados no perfil do DNA e neurológico dos funcionários
• Trabalho remoto
• Empregar funcionários que perguntam as questões corretas
• Empregar baseado no potencial e não no curriculum
• Coaching a aprendizado com os pares
• Sistema de reputação por pares em comunidades
• Dashboards de desenvolvimento pessoal e alinhamento ao MTP
• Monitoramento da saúde do funcionário e do time para evitar fadiga, erros, stress, perda de produtividade e depressão
• Neuro tecnologia para melhorar o astral, capabilidades (acelerar aprendizado, foco, leitura, sono, estado mental) e combater fobias

Basicamente neste capítulo eles reafirmam que existem ExOs ao mostrar alguns exemplos. Discutem a importância dos 10 atributos. Levantam algumas questões, considerando que a abordagem de ExOs é factível.

• O quanto as ExOs irão penetrar na economia de forma geral?
• Quantos mercados e setores industriais vão mudar radicalmente ou quebrar?
• Quantas empresas atualmente estabelecidas vão desaparecer diante de competidores exponenciais?
• Como as ExOs irão mudar a forma como nós vivemos e trabalhamos?
• Que tipo de economia existirá em um mundo baseado em ExOs?
• O que acontecerá quando mais produtos e processos forem baseados em informação?

Assim como os custos de comunicação diminuíram muito por causa da internet, os custos de transação e de organização interna irão cair quanto mais utilizarmos estruturas organizacionais distribuídas e baseadas na informação.

ExOs não representam um novo paradigma somente para empresas comerciais, mas também para organizações acadêmicas, públicas e não governamentais. Na verdade, é uma filosofia de ação.

Os novos postos de trabalho são praticamente criados por novos empreendimentos e startups.

Os autores citam o futurista Paul Saffo, que percebeu que a humanidade partir de uma economia de produção, que foi transformada em uma economia de consumo e que agora está se movendo na direção de uma economia da criação. Essa mudança representa sair de um mundo da escassez para um mundo da abundância. No passado, escassez significava valor.

ExOs gerenciam abundância, pois um mundo baseado na informação traz essa abundância. (eles citam novamente o livro do Steven Kotler e Peter Diamandis intitulado, Abundância: o futuro é melhor do que você imagina ). O que permite que isso ocorra são os produtos e serviços baseados em informação no nível global. Toda empresa pode encontrar um componente de informação significativo nas suas ofertas. Eles notaram que quando as ExOs se tornam grandes, elas se transformam em plataformas e criam várias ExOs menores.

Os autores propuseram um indicador chamado de quociente exponencial (exponential quotient) para você mensurar o quanto a sua empresa é uma ExOs. Esse indicador não mede o resultado do crescimento em si, mas se a sua empresa apresenta as características qualitativas (e em que grau) de uma ExOs apresentadas no livro. São 21 perguntas relacionadas com os atributos de uma ExO apresentados, cujas alternativas podem valer de 1 a 4. Assim o valor máximo possível é de 84. Eles consideram que a empresa que atingir valores maiores que 55 são consideradas exponenciais.

Lista de todas as referências que foram revisadas, analisadas e relacionadas com o modelo de uma ExO.

O próprio autor da abordagem lista alguns motivos porque algumas implementações de ExOs falham neste link abaixo

https://medium.com/@salimismail/exponential-organizations-exos-that-failed-and-what-we-have-learned-29ee94f14bad

No segundo livro, que consideramos uma metodologia (veja a explicação neste tópico), eles apresentam um ExO Sprint que é mais pragmático.

Esta seção é só para justificar dentro das denominações adotadas pela flexM4I, porque enquadramos as ExOs como uma abordagem e uma método de inovação. É voltada somente para os leitores da trilha avançada.

Esta é uma abordagem que se confunde com uma metodologia, já que não existem outras metodologias explicitamente derivadas dessa abordagem.

Consideramos que o primeiro livro apresenta uma abordagem, por isso esta seção está no capítulo de abordagens, pois a maior parte dele apresenta princípios de inovação, que eles chamam de atributos de uma ExO.

• Veja a definição de abordagem no nosso glossário
• Veja a definição de princípios no nosso glossário

Os autores chamam o ExO Sprint um processo, mas consideramos uma metodologia, de acordo com a nomenclatura que utilizamos na flexM4I.

• Veja a definição de metodologia no nosso glossário