A arquitetura organizacional está inserida na arquitetura de negócios e todos seus elementos devem estar alinhados com a estratégia, que geralmente é definida anteriormente. No entanto, a influência não é unidirecional, ou seja, depois de definidos e durante o ciclo de vida de uma empresa, os demais elementos também influenciam a estratégia.

A estrutura organizacional é o padrão de relacionamentos projetado para permitir que as pessoas realizem, de forma coordenada, ações coletivas voltadas a uma missão comum. Trata-se de um sistema formalizado que organiza como indivíduos colaboram para alcançar objetivos compartilhados (Mintzberg, 2017).

A estrutura organizacional é o arranjo formal que define como o trabalho é dividido, coordenado e controlado dentro de uma organização. Ela especifica os papéis, responsabilidades e canais de comunicação que viabilizam a produção de bens e serviços, articulando subsistemas interdependentes. Assim, a estrutura organizacional molda o comportamento organizacional ao influenciar quem toma decisões, como as tarefas são desempenhadas e em que medida as ações dos indivíduos seguem orientações padronizadas (Kortmann, 2012).

A estrutura refere-se a como as pessoas estão organizadas em unidades dentro da organização e como o trabalho delas é coordenado, medido e incentivado. Uma estrutura bem definida ajuda a garantir que os recursos sejam alocados de maneira eficiente e que as atividades estejam alinhadas com os objetivos estratégicos (Watkins, 2013).

Os processos (de informação e decisão) são as maneiras pelas quais o trabalho é realizado nas organizações. É útil pensar na estrutura da organização como a anatomia e nos processos como a fisiologia. Existem três tipos de processos  (Galbraith, 2014):

• processos informais ou voluntários (o velho boca a boca ou conversa de corredor que costumávamos referir e que agora ocorre nas redes sociais);
•  processos de negócios;
• processos de gestão.

Os processos de negócio, que representam um um “conjunto de atividades que cria valor para stakeholders específicos” (Baldam et al., 2014). Eles podem ser classificados em:

• processo ponta a ponta (também conhecido como processo de negócio primário, processo end-to-end, processo essencial – core)
• processo de apoio
• processo gerencial

Os processos incluem os sistemas e métodos utilizados para agregar valor, processando informações e materiais de forma eficiente. Esses processos são essenciais para transformar entradas em saídas que atendam às expectativas dos clientes e demais stakeholders (Watkins, 2013).

Mesmo que não esteja formalizado, um processo atravessa os limites organizacionais e se relaciona com outros componentes tanto da arquitetura organizacional, como da arquitetura empresarial como um todo, como ilustra a próxima figura.

Figura 014: relação dos processos com as outras perspectivas da empresa e seu ecossistema

A governança da inovação é uma abordagem holística para direcionar, promover e sustentar a inovação. É uma responsabilidade da direção da empresa (conselho / board) garantir o crescimento e, particularmente, a transformação do negócio. O conselho não precisa interferir na gestão diária da inovação, sob responsabilidade da liderança, mas deveria incorporar a inovação na missão tradicional da governança corporativa por meio de (Deschamps, 2015).

A dimensão de pessoas no design organizacional foca em escolher os conjuntos de habilidades e mentalidades que se alinham com a estratégia da empresa (Galbraith, 2014). Como apresentamos no quadro acima que compara arquitetura organizacional com design organizacional, o design escolhe as pessoas e a arquitetura representa as pessoas no contexto mais amplo.

Extraímos do ensaio da flexM4i, que propõe uma visão sistêmica entre as perspectivas de pessoas e organização, o lado esquerdo da figura para mostrar que são várias as dimensões que podem caracterizar uma pessoa.

Figura 1360: dimensões que caracterizam uma pessoa

A figura representa uma visão sistêmica da pessoa a partir de um conjunto de dimensões alinhadas que compõem sua competência — ou seja, sua capacidade de saber entregar resultados.

No núcleo, está o conhecimento, integrado por duas dimensões:

• A qualificação (saber teoricamente), adquirida por meio de estudo formal ou treinamentos, e
• A habilidade (saber fazer), desenvolvida por meio de experiências práticas, tanto na formação quanto nas vivências pessoais e profissionais.

A combinação entre qualificação e habilidade constitui a capacitação, que se amplia com o tempo, formando o repertório da pessoa — um conjunto dinâmico de saberes e experiências acumuladas.

Essa capacitação, quando associada à atitude (saber agir), fundamenta a competência. A atitude, por sua vez, é moldada por aspectos mais profundos: a mentalidade e os hábitos, enraizados nos valores e crenças da pessoa — influenciados pela educação, ambiente de origem, trajetória pessoal e, em parte, pela cultura organizacional.

Assim, a competência resulta não apenas do que a pessoa sabe e faz, mas também de como ela age diante das situações. Essa competência é o que dá origem ao perfil da pessoa, permitindo relacionar suas características aos papéis esperados em contextos organizacionais.

Lógico que essa é uma visão reducionista do que seria uma pessoa pois um indivíduo é algo muito mais complexo. ponto Essa visão serve para colocarmos em perspectiva as diversas características que devemos considerar na definição de papéis dentro da estrutura organizacionais.

Habilidade não é competência

Segundo Watkins (2013), no seu livro que descreve cinco componentes que compõem uma arquitetura organização (veja a citação dos componentes no tópico de comparação mais adiante), as habilidades dizem respeito às capacidades e competências dos principais grupos de pessoas na organização. Ter as habilidades certas em lugar permite que a organização execute sua estratégia de maneira eficaz e se adapte às mudanças do ambiente externo.

No modelo que adotamos na flexM4i (figura 1360 anterior), as habilidades (saber fazer) composta com a qualificação (saber teoricamente) é a qualificação de uma pessoa, que denominamos de capacitação ou repertório. Esse conjunto associado com a atitude (saber agir) resulta na competência (saber entregar), desde que a pessoa tenha demonstrado o valor das suas entregas.

Liderança

A liderança não é um papel fixo ou um conjunto rígido de traços, mas um processo dinâmico de influência e autodesenvolvimento que visa influenciar, inspirar e capacitar outros (e a si mesmo) para alcançar resultados significativos, muitas vezes transcendendo o interesse próprio pelo bem coletivo, e que pode se manifestar em diferentes estilos e em todos os níveis de uma organização.

Na visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema adotada pela flexM4i, indicadores é uma perspectiva a parte que se relaciona com todas as outras perspectivas. Já mostramos que essas interdependências são complexas. Todas as atividades, recursos, estratégias etc. podem ser mensurados de alguma forma por indicadores.

Colocamos dentro da arquitetura organizacional, juntamente com os incentivos, de uma forma redundante, para destacar que os incentivos, geralmente, estão associados com o atingimento de uma meta mensurada por meio de indicadores, conhecidos pela sigla KPI de key performance indicators.

Um KPI é uma métrica utilizada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação (Neely et al., 2005).

O propósito do sistema de recompensas da organização é a motivação. As organizações consistem em vários indivíduos, cada um com seus próprios objetivos privados e pessoais. O sistema de recompensas é projetado para alinhar os objetivos desses indivíduos com os objetivos da organização. O sistema de recompensas pode ser composto por uma combinação de: práticas de compensação; promoções; sistema de recompensas e desafios do cargo / função da pessoa (Galbraith, 2014).

Clima organizacional é a qualidade relativamente duradoura do ambiente interno de uma organização, que é:

• Experienciada pelos seus membros,
• Influencia o comportamento deles, e
• Pode ser descrita em termos de valores de um conjunto particular de características ou atitudes da organização.

Diferente da cultura organizacional, o clima organizacional refere-se a um aspecto mais transitório e temporário da vida organizacional. Ele é uma medida psicológica da organização, envolvendo as percepções emocionais dos eventos organizacionais.

O clima organizacional captura as reações emocionais dos empregados a eventos organizacionais, funcionando como um filtro emocional que molda o comportamento das pessoas no processamento de informações que eles recebem ou percebem.

A seção “Clima organizacional e estilos de liderança” da flexM4i discute como o clima organizacional influencia os estilos de liderança e vice-versa. Discute também como alinhar o estilo de liderança e o clima organizacional.

No final dessa seção, são discutidas algumas estratégias para melhorar o clima organizacional, como por exemplo, promover a segurança psicológica, promover empoderamento, incentivar a colaboração interfuncional e a criação de um sistema de recompensas alinhado à inovação, entre outras.

Conforme apresentado na seção mencionada, um sistema de recompensas bem desenhado (Darmaki et al., 2019):

• Reforça motivação, satisfação e clima positivo, reduzindo estresse e rotatividade.
• Favorece colaboração quando privilegia equipes em vez de indivíduos.
• Sustenta estabilidade ao reconhecer de forma justa e oferecer perspectivas de crescimento.
• Estimula inovação ao combinar recompensas extrínsecas e intrínsecas, personalizar incentivos, alinhar-os a cada estágio do processo inovador, basear-se em desempenho e evitar rivalidades.

Cultura Organizacional são as crenças, comportamentos e pressupostos compartilhado por indivíduos de uma organização, que inclui procedimentos, valores e normas implícitas para lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que tem funcionado bem o bastante para ser considerado válido, e, portanto, para ser ensinado para novos membros da organização como a forma correta para perceber, pensar, e sentir ao enfrentar esses problemas (Harrington, 2018).

Embora a cultura faça parte da arquitetura organizacional, ela não é diretamente controlável, pois ela é moldada:

• pela estratégia;
• pelos cinco outros elementos da arquitetura organizacional: estrutura organizacional, processos e governança, pessoas e liderança, clima organizacional (que destacamos a seguir) indicadores e sistema de incentivos; 
• pelo clima organizacional, que é um elemento importante da arquitetura organizacional, é influenciado pelos estilos de liderança e pela aparência das instalações, resultante de um bom layout e outros aspectos estéticos das instalações, tais como, como decoração, cores, iluminação, e mobiliário.
• pelos pressupostos básicos, crenças e valores da organização.

A cultura organizacional evolui constantemente e influencia esses mesmos elementos. É uma mão de duas direções.

Como afirmam Salerno & Gomes (2018), cultura não se institui por decreto nem por imposição. Uma cultura favorável à inovação se forma gradualmente, por meio da coerência cotidiana entre discurso e prática. Ela emerge de narrativas e mitos internos sobre inovações bem-sucedidas, da presença visível de símbolos e valores realmente vividos, da consolidação de pressupostos inconscientes ligados ao pensamento inovador e, nos casos mais radicais, da criação de estruturas e sistemas que promovam o aprendizado com erros e a gestão da incerteza. Tudo isso vai muito além de uma campanha pontual ou de um programa isolado.

Segundo Watkins (2013), direção estratégica, estrutura, processos e habilidades precisam estar alinhados. Mas

cultura não é algo que você pode mudar diretamente. Ela é fortemente influenciada por esses outros quatro elementos da arquitetura organizacional, bem como pelos comportamentos de liderança. Isso implica que, para mudar a cultura, você precisa mudar a arquitetura, além de reforçar o que está tentando fazer com a liderança adequada.

Galbraith (2014),no seu livro sobre design organizacional, definiu o modelo estrela composto por estrutura, processos, pessoas e incentivos. Ele afirma que a cultura não é um dos elementos da arquitetura organizacional, porque os líderes não podem controlar diretamente a cultura. Eles podem mudá-la ao realizar mudanças nos quatro elementos.

Apresentamos anteriormente os componentes da arquitetura organizacional adotados pela flexM4i. Essa é uma escolha que fizemos diante de algumas alternativas existentes. Colocar um componente junto de outro ou não é uma decisão arbitrária com uma lógica associada, que utilizamos para demonstrar afinidades entres os elementos.

Outros autores fizeram outras escolhas. A tabela a seguir mostra uma comparação entre as escolhas de autores selecionados.

Tabela 1359: comparação dos componentes de arquiteturas organizacionais de autores selecionados com a divisão adotada pela flexM4i

Adote uma divisão mais alinhada com a cultura da sua empresa com base no repertório das pessoas envolvidas na definição da arquitetura organizacional.

A arquitetura organizacional voltada para a transformação digital pode ser definida como um conjunto de componentes e práticas que sustentam a cultura e a estrutura organizacional de uma empresa para facilitar sua adaptação e evolução no contexto da transformação digital. A estruturação apropriada desses dois componentes promove e integra a transformação digital de forma estratégica dentro da empresa. Ela envolve a criação de uma organização ágil, coordenada e capaz de se adaptar rapidamente às novas exigências tecnológicas e de mercado (Verma et al., 2023): 

• Cultura Organizacional: Inclui elementos como visão reformulada, compromisso digital, mentalidade de inovação, liderança transformacional digital, competências pertinentes, e proatividade. Esses aspectos da cultura organizacional são fundamentais para impulsionar e sustentar a transformação digital.
• Estrutura Organizacional: Refere-se a formas ágeis de organização, coordenação interfuncional, e áreas funcionais digitais que apoiam a adaptação organizacional às demandas da era digital.

Colocamos este tópico no final e não no início desta seção sobre arquitetura organizacional, porque somente após conhecer os componentes da arquitetura é que você poderá refletir sobre as razões para se determinar uma arquitetura.

Guia sistêmico – porém, abstrato?

A arquitetura organizacional cumpre o papel de guia sistêmico que conecta a estratégia de negócios aos elementos práticos que virão na sequência — especialmente a estrutura organizacional. Ao descrever como estrutura, processos, pessoas, incentivos, clima e cultura se articulam, ela fornece o “porquê” e o “para quê” antes de tratarmos do “como” (organogramas, cargos, faixas salariais, descrições de função). Sem esse arcabouço, corre‐se o risco de otimizar partes isoladas que não se somam em desempenho coletivo.

Mais do que um conceito abstrato, a arquitetura organizacional funciona como blueprint vivo: um conjunto de princípios, regras de design e trade-offs que orienta decisões cotidianas de alocação de recursos, governança e desenho de papéis. Por isso, vale a pena materializá-la num artefato de referência (um mapa, canvas ou documento versionado) mantido sob gestão de mudanças, tal como fazemos com processos ou portfólios de projetos. Esse artefato não substitui normas ou políticas internas, mas provê o quadro de coerência que dá sentido a elas.

Mas afinal, como se define uma arquitetura organizacional?

Por meio do design organizacional, que é o processo deliberado de especificar e construir a organização. Esse processo envolve diagnosticar desafios, analisar alternativas e tomar decisões conscientes sobre os principais elementos organizacionais, levando em conta o contexto e os objetivos estratégicos. A arquitetura é, portanto, o resultado desse processo de design: um arranjo coerente entre componentes que sustentam a execução da estratégia.

Estrutura organizacional é palpável, mas …

Quando avançarmos para a seção sobre estrutura organizacional, retomaremos este blueprint para transformar premissas em escolhas concretas: formas estruturais, níveis hierárquicos, fóruns decisórios, indicadores, mecanismos de recompensa. Assim, o leitor perceberá que cada elemento “duro” (organograma) deriva de uma lógica “soft” (alinhamento entre estratégia, cultura, clima e liderança), garantindo consistência e agilidade para inovar e escalar.

A arquitetura organizacional não é apenas um documento; é um mecanismo de alinhamento contínuo. 

Documentar a arquitetura  torna visível onde a organização está hoje, explicita o cenário futuro desejado e, sobretudo, serve de bússola para ajustar estrutura, processos e comportamentos à medida que o contexto muda.

Baldam, Roquemar; Valle, Rogerio; Rozenfeld, Henrique. Gerenciamento de processos de negócios – BPM: uma referência para implantação prática. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

Darmaki, S. J. Al, Omar, R., & Ismail, W. K. W. (2019). Driving Innovation: Reviewing the Role of Rewards. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 07(03), 406–415. https://doi.org/10.4236/jhrss.2019.73027

Deschamps, J.-P., & Nelson, H. (2014). Innovation governance: How top management organizes and mobilizes for innovation. John Wiley & Sons.

Galbraith, J. R. (2014). Designing organizations: Strategy, structure, and process at the business unit and enterprise levels. John Wiley & Sons.

Gerolamo, M. C. (2019). Gestão da mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas. Tese de Livre Docência, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. Disponível em: https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/livredocencia/18/tde-10032020-143539/pt-br.php  Recuperado em 28/8/2021

Harrington, H. J. (2018). Innovative change management (ICM): Preparing your organization for the new innovative culture. CRC Press

Kortmann, S. (2012). The relationship between organizational structure and organizational ambidexterity: A comparison between manufacturing and service firms. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Mintzberg, H. (2017). Para entender as organizações… finalmente! Rio de Janeiro: Bookman.

Neely, A.; Gregory, M.; Platts, K. (2005).  Performance measurement system design: a literature review and research agenda.  International Journal of Operations and Production Management, v.25, p.1228-1263.

Paro, P. E. P. (2016). Sistemática de transformação: desenvolvimento teórico para o alinhamento entre estratégia e cultura organizacional nos projetos de Lean. Dissertação de Mestrado, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. Disponível em: https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-05072016-102816/pt-br.php  Recuperado em 9/1/2025 de www.teses.usp.br

Salerno, Mario Sergio & Gomes, Leonardo Augusto de Vasconcelos. (2018). Gestão da inovação (mais) radical. 1. ed. – Rio de Janeiro : Elsevier, 88p.

Waengertner, P. (2018). A estratégia da inovação radical: como qualquer empresa pode crescer e lucrar aplicando os princípios das organizações de ponta do Vale do Silício. Editora Gente Liv e Edit Ltd.

Watkins, M. (2013). The first 90 days: Proven strategies for getting up to speed faster and smarter, updated and expanded. HBS Press.