O conceito de tese de inovação foi inspirado na prática consolidada dos fundos de venture capital (VC), que elaboram uma tese de investimento para definir critérios de alocação de recursos em startups — como setor, estágio de maturidade, perfil de risco e retorno esperado.

Com a expansão do corporate venture capital (CVC), empresas passaram a adotar essa lógica para orientar seus investimentos em inovação externa. A partir daí, surgiu a noção de tese de inovação como uma formulação mais abrangente, capaz de alinhar iniciativas internas e externas de inovação com a estratégia corporativa.

Mais recentemente, a tese de inovação passou a ser vista também como um instrumento de governança estratégica da inovação, especialmente em organizações que lidam com portfólios diversos, ecossistemas abertos e alto grau de incerteza.

Um dos significados do termo “tese”, segundo o dicionário Michaelis (2022), é:
“Proposição que se apresenta para ser discutida.”

A partir desse significado, uma tese de inovação pode ser compreendida como uma hipótese estratégica a ser testada, construída para guiar os investimentos, orientar o foco das iniciativas e estimular o debate sobre as prioridades de inovação da organização.

Diversos autores oferecem interpretações convergentes, embora não totalmente uniformes, do conceito de tese de inovação.

Goes (2021) define a tese como um “planejamento que levanta hipóteses”.  Assim como uma tese acadêmica busca comprovar ou derrubar uma suposição, nas organizações, isso também ocorre, sendo um mecanismo fundamental para que o board defina onde quer mirar para investir em inovação. Segundo ele, uma tese de inovação deve abordar:

• Porque inovar. Em primeiro lugar, analise as tendências do seu setor em curto, médio e longo prazo, sob a perspectiva da organização nos próximos três, cinco a dez anos. Você provavelmente perceberá oportunidades na cadeia de valor que sua empresa está inserida.
• Quanto investir. Sobretudo, é fundamental ter um orçamento para inovação. Você vai dividi-lo entre as hipóteses/setores definidos como apostas da empresa para inovar.
• Onde inovar. Dentro de seu portfólio de produtos, quais você define como carros-chefe? Ou seja, o core business de sua rentabilidade que precisa ser, seguidamente aperfeiçoado ou ter custos de produção reduzidos. Mas você pode ir além. Pode buscar por inovações adjacentes e transformacionais.

Segundo Toma (2018), “uma tese de inovação define claramente a visão de futuro de uma empresa e os objetivos estratégicos da inovação.” A tese de inovação evita investimentos desalinhados com os objetivos estratégicos e orienta decisões de investimentos internos (P&D) e externos (CVC). 

A tese de inovação deve ser uma declaração que contém:

• a visão das ambições de inovação da empresa, sem entrar em detalhes, em termos de problemas, ambiente competitivo (segmento de mercado), modelo de negócio e tecnologias.
• a antítese, ou seja, uma afirmação clara de quais iniciativas a empresa não irá investir

A tese não deve ser utilizada somente para a fase de ideação, mas em todo o ciclo de vida da oferta.

Carlomagno (2020) aponta que, embora alguns utilizem os termos “estratégia de inovação” e “tese de inovação” como sinônimos, a tese tende a operar como um instrumento mais tático.

A estratégia de inovação “é uma definição clara de como a inovação contribuirá com a estratégia do negócio” e contém:

• “que tipos de inovação serão priorizados e 
• quais territórios a empresa privilegiará para gerar e desenvolver projetos de inovação”

Ele afirma que “no caso da inovação aberta com startups, esse direcionamento poderá estabelecer:

• os objetivos da conexão, 
• os formatos de conexão (contratação, aceleração, parceria, investimentos) e 
• os tipos (de) startups a serem buscadas.”

Owens e Fernandez (2014) descrevem, no seu livro “The Lean Enterprise: How corporations can innovate like startups”, que a tese de inovação compreende:

• um conjunto de ideias, que sua empresa tem interesse em explorar; 
• uma hipótese de trabalho; 
• um filtro de oportunidades, que torna o seu portfólio alinhado com a estratégia da empresa.

Viki, Toma & Gons (2017) definem a tese de inovação como uma declaração explícita que articula onde a empresa pretende buscar oportunidades de inovação, quais áreas serão excluídas, e por quê. Para os autores, a tese ajuda a manter o foco e a coerência no portfólio de inovação, principalmente quando múltiplos projetos e stakeholders estão envolvidos.

A “tese de inovação” é um jargão muito utilizado nas comunidades de inovação & empreendedorismo, que deriva do termo “tese de investimento” dos fundos de investimento, principalmente dos fundos de venture capital (VC), como explicamos no tópico “Origem do termo tese de inovação”.

 Consideramos que este termo se tornou ambíguo com a estratégia de inovação e a própria tese de investimento. Esse mapa é para criar uma “ponte” entre esses conceitos para se obter uma visão integrada dessas abordagens oriundas de comunidades distintas. Para isso sintetizamos as três principais definições:

• Tese de inovação: proposição estratégica baseada em hipóteses sobre onde, como e por que inovar; contém diretrizes amplas e orienta decisões ao longo do ciclo da inovação;
• Estratégia de inovação: define como a inovação contribuirá para os objetivos estratégicos da empresa, podendo incluir (ou não) uma tese como artefato complementar;
• Tese de investimento: usada especialmente em fundos e em práticas de VC e CVC; delimita as condições para alocação de recursos em startups e negócios externos.

O propósito, a missão e a visão da empresa são os elementos que definem sua identidade de uma empresa. Na prática, propósito e missão podem ser equivalentes, desde que o segundo seja formulado com as características do primeiro. Esses elementos orientam as estratégias da empresa, inclusive as estratégias de inovação.

As estratégias da empresa são formuladas a partir da análise da situação atual e da situação futura do negócio, considerando tanto o ambiente interno quanto externo — conforme apresentado no lado direito do diagrama.

O conhecimento da situação atual mais ampla envolve as análises:  PESTEL, de mercado, costumes, comportamentos,  tecnologias e avanços em modelos de negócio, como mostra a seção “Rastrear, monitorar e analisar o contexto” do capítulo “lógica da inovação”, que representa a perspectiva de processos da gestão da inovação.

Essas estratégias são então desdobradas em estratégias específicas, como a estratégia de inovação, que pode:

• Ser desdobrada de forma top-down em objetivos de inovação;
• Ser complementada por iniciativas bottom-up, especialmente em contextos que favorecem o intraempreendedorismo.

As estratégias de inovação podem ser desdobradas em objetivos de inovação, dentro da lógica top-down, mas cada vez mais no contexto de intraempreendedorismo, podem surgir objetivos de inovação de baixo para cima (bottom-up), que são então alinhados e podem mudar ou adaptar as estratégias de inovação.

Segundo Viki (2018), tanto a estratégia da empresa quanto a tese de inovação devem ser baseadas em duas análises complementares:

• Análise da situação atual da empresa
  Como está o portfólio das ofertas atuais? Qual a distribuição do portfólio em termos de inovações do mercado atual (horizonte H1), inovações adjacentes (horizonte H2) e inovações transformacionais (horizonte H3)? Existem ofertas em declínio que devem ser retiradas do mercado? Quais são as lacunas do portfólio atual com relação aos produtos esperados?

• Análise do ambiente de negócios
  Quais as tendências que podem impactar o futuro da empresa (econômicas, tecnológicas e sociais)? Quais startups podem estar ameaçando nossos negócios? Quais as principais mudanças nas preferências dos clientes que estamos observando?

Com base nessas duas análises, a tese de inovação torna-se uma declaração sobre:

• a situação atual do negócio,
• quais as tendências,
• que tipos de ideias terão sucesso no futuro e 
• quais inovações devemos desenvolver para atingir este futuro, ou seja, em quais iniciativas vamos investir.

Como não conseguimos prever o futuro, a tese de inovação é, por definição, uma hipótese estratégica. E, como tal, os investimentos em várias ideias são experimentos destinados a testar essas hipóteses.

A tese de inovação está alinhada à estratégia da empresa e, em muitos casos, pode ser equivalente ou complementar à estratégia de inovação. Sua função é explicitar as hipóteses amplas que orientam (descrevem):

• por que inovar, 
• onde inovar,
• quanto investir e 
• qual a antítese.

Essas hipóteses são baseadas nas mesmas análises de contexto que fundamentam as demais estratégias.

A tese pode ainda direcionar os objetivos de inovação, funcionando como um filtro de oportunidades e uma orientação clara para a formulação e priorização de iniciativas.

A tese de inovação direciona as iniciativas (ações) de inovação, que em ciclos de refinamento iterativos (conforme o tipo de inovação) definem as hipóteses de valor (para avaliar o product-market fit) e hipóteses de mercado correspondentes a serem testadas.

Uma tese de inovação deve estar alinhada com a estratégia da empresa.

Em organizações que praticam corporate venture capital (CVC), é comum a existência de uma tese de investimento. Ela delimita, com maior grau de especificidade, os critérios para aportes em startups ou empreendimentos externos. No diagrama, essa tese aparece representada com linhas tracejadas, indicando que:

• Só existe no caso de CVC;
• Deve estar alinhada à estratégia da empresa;
• Complementa a tese de inovação — pois compartilha suas diretrizes estratégicas e acrescenta critérios financeiros e operacionais de investimento.

Na prática de CVC (corporate venture capital), é normal que se acrescente à tese de inovação as informações típicas de uma tese de investimento. Ou seja, a tese de inovação pode ter informações sobre tipos de startups (tanto o segmento quanto o estágio de evolução das startups), valor médio dos aportes (ticket médio), quantidade de startups etc. Em outras palavras, são essas informações que especificam os critérios e limites do investimento corporativo em inovação externa.

Por exemplo (retirado do nosso glossário sobre tese de investimento), um fundo de investimento elaborou a seguinte tese de investimento:

“Buscar empresas com potencial grande de escalada que estão prestes a embarcar em um ritmo de crescimento rápido. Em geral, essas empresas se enquadram em rodadas de Série A, mas também existe uma verba separada para investimentos em rodadas de Seed, caso exista algum fundador muito acima da média que chame atenção dos investidores. A prática principal e mais comum do fundo é de investimentos que giram em torno de três a cinco milhões de dólares.” (Mattos, 2020)

Poderíamos ainda acrescentar na tese de investimento: “Nosso fundo realiza aportes com ticket médio entre R$ 2 milhões e R$ 5 milhões.” (ticket médio dos aportes)

Na literatura e na prática, observa-se uma série de ambiguidades terminológicas entre:

• Tese de inovação e estratégia de inovação: alguns autores as tratam como sinônimos, outros como complementares. No contexto da flexM4i, a tese é uma declaração sucinta de hipóteses amplas, enquanto a estratégia de inovação é mais abrangente, podendo incluir a tese como um de seus componentes.
• Tese de inovação e tese de investimento: em empresas com CVC, é comum a sobreposição parcial entre essas teses. No entanto, reforçamos que a tese de inovação tem um caráter estratégico mais amplo, mesmo que inclua elementos típicos da tese de investimento.
• Objetivos de inovação e tese de inovação: os objetivos são desdobramentos da tese, com foco operacional e mensurável, e podem ser formulados de forma participativa (bottom-up), desde que alinhados à tese.

O lado esquerdo da figura a seguir, adaptado de Viki, Toma & Gons (2017), foi complementado com elementos à direita com base nos conceitos da flexM4i. Essa figura representa um sistema cíclico de aprendizagem estratégica que conecta a empresa ao mercado, integrando tanto estratégias emergentes quanto deliberadas no âmbito da inovação.

Figura 1341: Integração entre tese de inovação, estratégias deliberadas e estratégias emergentes no ciclo de inovação
Adaptada de: Viki, Toma & Gons (2017)

No lado esquerdo da figura, vemos o ciclo impulsionado pela tese de inovação, que formula hipóteses estratégicas a serem testadas por meio de experimentos conduzidos no portfólio de inovação. Esses experimentos ocorrem ainda na fase de discovery ou durante o planejamento da inovação. Os resultados geram dados e aprendizados, que alimentam iterações sucessivas na própria tese, produzindo estratégias emergentes — aquelas que se consolidam com base nas evidências, no mercado e nos padrões de ações de validação.

No lado direito, o ciclo parte de estratégias deliberadas, formuladas por meio de processos formais de planejamento estratégico ou planejamento da inovação, alinhados à visão e aos planos da empresa. Essas estratégias também geram hipóteses e são testadas por meio de experimentos e validações, que alimentam os ciclos iterativos. A diferença fundamental é que aqui o ponto de partida é uma intenção estratégica claramente formulada, com maior grau de controle inicial.

O processo de catchball — destacado na base do lado direito — é o mecanismo que permite o alinhamento dinâmico e contínuo entre o que é formulado no topo e o que é vivenciado nos níveis operacionais. Ele cria um canal de ida e volta entre decisão e execução, promovendo adaptação colaborativa, engajamento e aprendizado organizacional.

Por fim, as estratégias emergentes e as estratégias alinhadas resultam de trajetórias distintas, mas convergentes: ambas são frutos de interação contínua com o portfólio de inovação e respostas concretas ao mercado, ainda que com graus distintos de intenção e controle.

Estratégias deliberadas e emergentes são dois arquétipos extremos de um contínuo que passa pelas estratégias reais:

• Uma estratégia deliberada é aquela em que as ações de uma organização correspondem de forma intencional, explícita e precisa às suas intenções originais. Representa a realização fiel de um plano previamente formulado, com alto grau de controle interno e mínima interferência externa. Esse tipo de estratégia é formulado antes da execução e implementado conforme o planejado.
• Uma estratégia emergente é aquela que não foi previamente planejada, mas que se forma progressivamente como um padrão consistente de ação, baseado em comportamentos organizacionais recorrentes e resultados obtidos por meio da experimentação, adaptação e aprendizado.

Como mostra a próxima figura, as estratégias reais que formam um contínuo entre a deliberada e a emergente são:  planejada, empreendedora, ideológica, guarda-chuva, de processo, desconectada, de consenso e imposta.

Figura 1342: Posicionamento dos tipos de estratégia entre os arquétipos de estratégia (puramente) deliberada e (puramente) emergente

Embora a figura 1341 represente a tese de inovação como parte de um ciclo iterativo — conectada a hipóteses, experimentos e dados — é importante destacar que a tese de inovação não é um artefato operacional que passa por ajustes frequentes. Diferentemente das hipóteses de valor ou de mercado, que são refinadas com base em testes e resultados, a tese opera como um direcionador estratégico de alto nível.

Sua função é estabelecer grandes apostas e territórios de atuação no horizonte da inovação, com base em hipóteses estratégicas amplas. Por isso, mesmo que possa sofrer revisões ao longo do tempo, essas iterações tendem a ocorrer com menor frequência — normalmente em decorrência de mudanças no contexto externo, transformações internas significativas ou redefinições nas estratégias corporativas.

Ou seja, a tese orienta os ciclos de aprendizagem, mas não é moldada continuamente por eles, como ocorre com os experimentos ou planos táticos. Essa distinção é fundamental para compreender o papel da tese dentro da governança da inovação.

A tese de inovação não é um artefato a ser elaborado em qualquer circunstância. Ela é particularmente útil e necessária em momentos específicos da jornada da inovação e em situações organizacionais que exigem foco, coerência e alinhamento estratégico. Sua elaboração deve ser oportunista e deliberada, orientada por mudanças contextuais, estratégicas ou organizacionais que exijam novas decisões de inovação.

A definição de uma tese é especialmente recomendada nos seguintes momentos da jornada da inovação:

• Quando a empresa está estruturando sua governança da inovação e precisa estabelecer direcionadores estratégicos claros;
• No início de um novo ciclo estratégico, em que as diretrizes de inovação precisam ser redefinidas ou ajustadas;
• Quando a empresa passa a tratar a inovação de forma mais sistemática e deseja transitar de iniciativas isoladas para um portfólio estruturado;
• Ao iniciar um programa de CVC – corporate venture capital, como base para nortear os critérios de investimento;
• Antes de adotar uma abordagem de inovação aberta, como forma de guiar conexões com startups, universidades ou parceiros externos;

Quando há necessidade de priorizar recursos escassos, projetos ou áreas de investimento frente a múltiplas possibilidades de inovação.

Os benefícios da utilização de uma tese de inovação são destacados tanto por Carlomagno (2020), quanto por Nonato (2024). Ambos reforçam que a tese de inovação não é apenas um documento formal, mas um instrumento de alinhamento estratégico, organizacional e gerencial, fundamental para sustentar uma atuação inovadora, coerente e eficaz.

De acordo com Viki et al. (2017), empresas sem uma tese clara tendem a “sair investindo em tudo”, o que enfraquece a estratégia e dilui recursos. Eles defendem que a tese funciona como um filtro estratégico e como âncora para decisões de investimento em inovação, evitando dispersão e melhorando a coerência entre as iniciativas.

Segundo Carlomagno (2020), uma tese de inovação contribui com quatro dimensões fundamentais:

• Alinhamento da alta gestão: promove o entendimento comum sobre o que é inovação para a empresa, quais tipos de inovação devem ser priorizados e como a organização deve se estruturar para isso.
• Alocação de recursos: define onde concentrar esforços e investimentos, evitando a dispersão e permitindo uma gestão mais eficiente do orçamento de inovação.
• Direcionamento dos times: a definição clara dos territórios de inovação sinaliza às equipes quais tipos de ideias e projetos devem ser perseguidos, reforçando a coerência entre estratégia e execução.
• Mensuração de resultados: uma tese bem formulada estabelece critérios para avaliar os resultados das iniciativas de inovação, possibilitando ajustes e tomada de decisão baseada em evidências.

Nonato (2024) reforça esses pontos e apresenta benefícios complementares, que não são redundantes em relação aos anteriores:

• Comunicação interna e engajamento: ao explicitar uma visão clara sobre o papel da inovação na empresa, a tese facilita a comunicação entre áreas e promove o engajamento das equipes, gerando maior alinhamento cultural em torno da inovação.
• Promoção de uma cultura de inovação contínua: a tese ajuda a estabelecer uma visão compartilhada sobre o que significa inovar para a organização, contribuindo para consolidar uma cultura que valoriza a experimentação, a aprendizagem e a adaptação.
• Base para ajustes e melhoria contínua: ao servir como referência para decisões de inovação, a tese permite que os resultados obtidos sejam confrontados com as hipóteses formuladas inicialmente, funcionando como um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estrutura de uma tese de inovação deve contemplar, no mínimo, os seguintes elementos essenciais:

• Por que inovar: fundamentos estratégicos, contextuais ou competitivos que justificam a atuação inovadora;
• Onde inovar: territórios, áreas, mercados ou tecnologias que devem ser priorizados;
• Quanto investir: diretrizes orçamentárias, incluindo intensidade e horizonte temporal dos investimentos;
• Qual a antítese: explicitação clara das iniciativas ou áreas em que não se pretende inovar, para garantir foco e coerência.

Esses elementos devem estar alinhados à estratégia da empresa e servem como guia para os investimentos, tanto internos quanto externos.

O artigo de Nonato (2024) identifica quatro componentes fundamentais que devem fazer parte de uma tese de inovação, que consideramos características de um tese de inovação:

• Alinhamento estratégico: a tese precisa estar conectada aos objetivos de longo prazo da empresa e traduzir essa ambição em direcionamentos concretos de inovação.
• Análise do portfólio atual: a tese deve considerar os produtos e serviços existentes, identificando lacunas, ofertas em declínio, e oportunidades de desenvolvimento incremental, adjacente ou transformacional.
• Análise do ambiente externo: a construção da tese deve incluir uma leitura estruturada do contexto, incorporando tendências, ameaças, mudanças no comportamento dos clientes e potenciais disrupções tecnológicas.
• Diretrizes de priorização: a tese deve oferecer critérios que orientem a seleção de oportunidades e a alocação de recursos ao longo do tempo.

Essas características fortalecem o caráter estratégico da tese e evitam que ela seja reduzida a uma lista de intenções genéricas.

Toma (2018) propõe que a tese de inovação:

• reflita a visão de futuro da empresa e seus objetivos de inovação;
• deve incluir a antítese como elemento estrutural, destacando o que será excluído intencionalmente da atuação inovadora;
• seja usada ao longo de todo o ciclo de vida da inovação, e não apenas na fase de ideação.

A primeira etapa consiste em clarificar o objetivo estratégico da tese de inovação: o que a empresa pretende alcançar ao estruturá-la? Essa definição deve considerar tanto as prioridades corporativas de crescimento e competitividade, quanto as demandas internas de foco, coerência e governança.

A liderança deve explicitar:

• Quais problemas estratégicos ou oportunidades pretende enfrentar;
• Quais ambições deseja converter em direcionadores de inovação;
• Qual o papel esperado da inovação nesse ciclo de planejamento (por exemplo, explorar novas áreas de atuação, apoiar a transformação digital, buscar eficiências operacionais ou sustentar o posicionamento atual).

Essa etapa é particularmente relevante quando a empresa está passando por uma transição estratégica, considerando adotar CVC ou estruturando sua governança da inovação.

Como já mostramos no tópico “Relação com a estratégia da empresa”, tanto a estratégia da empresa quanto a tese de inovação devem ser baseadas em duas análises complementares Viki (2018), Com o objetivo definido (atividade anterior), inicia-se a coleta e análise de dados, que abrange duas frentes:

• Ambiente externo — análise de tendências econômicas, sociais, tecnológicas e regulatórias (como uma análise PESTEL), identificação de ameaças emergentes (startups, disrupções, novos modelos), comportamento de clientes e movimentos da concorrência.
• Ambiente interno — diagnóstico do portfólio atual de ofertas, desempenho de produtos, lacunas, ativos e capacidades internas, análise de maturidade dos processos de inovação e aprendizagem organizacional.

Essas análises devem alimentar diretamente a construção da tese, permitindo que ela se fundamente em evidências, e não apenas em intenções.

Com base nas análises realizadas, a empresa deve então formular a tese propriamente dita, ou seja, elaborar uma declaração sintética e comunicável que contenha:

• As hipóteses estratégicas sobre por que inovar;
• Os territórios, mercados ou desafios onde pretende investir;
• As diretrizes de quanto investir e quais áreas ou iniciativas serão excluídas (antítese).

Neste momento, é comum o uso de mapas conceituais, frameworks visuais ou guidelines de avaliação para apoiar a explicitação da tese e facilitar sua comunicação. Esses instrumentos ajudam a tornar a tese discutível, compartilhável e compreensível entre as partes interessadas.

A tese de inovação deve ser tratada como uma hipótese estratégica, e não como uma declaração fixa. Após ser comunicada internamente, ela deve ser testada em campo, por meio da execução de iniciativas e do monitoramento de seus resultados.

Com base nesses aprendizados, a organização pode (e deve):

• Revisar suas hipóteses com base no que funciona ou não;
• Atualizar o pipeline de inovação;
• Ajustar os critérios de priorização e investimento;
• Refinar o foco da tese sempre que o contexto demandar.

Esse processo reforça o caráter experimental da inovação e fortalece a função da tese como instrumento de governança viva, aprendente e adaptável.

Na sua publicação sobre a tese de inovação, Toma (2018) propõe um formulário para apoiar o desenvolvimento da tese. Esse formulário pode ser usado principalmente na atividade de “Coleta de dados e análises” apresentada anteriormente.

Ele enfatiza que é  importante distinguir entre:

• A tese propriamente dita, que deve ser uma declaração clara, objetiva e sintética;
• Os instrumentos de apoio, como planilhas ou formulários, que servem para levantar, organizar e justificar as informações que alimentarão a formulação da tese.

Segundo Toma (2018), muitos frameworks de elaboração de tese confundem esses dois níveis. Ele alerta que o formulário serve como apoio ao processo de construção, mas não substitui a tese, que deve ser uma narrativa estratégica e comunicável, capaz de ser compreendida e discutida por todas as partes interessadas (veja os exemplos de teses no final da seção).

O formulário de apoio é um instrumento de levantamento, e não um substituto da declaração estratégica da tese de inovação.

A publicação de Toma (2018) propõe um formulário para elaboração da tese de inovação (neste link).

A figura abaixo ilustra os principais campos e questões do formulário.

Figura 1343: Exemplo de formulário de apoio para o desenvolvimento de uma tese de inovação
Fonte: Adaptado de Toma (2018)

Análise crítica do formulário

Representação sintética vs. complexidade real

Embora seja inviável condensar todas as informações relevantes em um único formulário, a proposta segue uma tendência de síntese visual iniciada com a popularização do Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010), que influenciou fortemente a forma de estruturar visualmente estratégias e modelos.

Ainda assim, o formulário funciona como um guia útil, com os principais pontos elencados de forma acessível.

Modelo de negócio atual e produtos em declínio

Para representar o modelo de negócio atual, pode-se utilizar o próprio template do Business Model Canvas.
A identificação de produtos e unidades de negócio em declínio pode ser registrada no formulário, mas depende de diversas fontes, como dashboards de indicadores, relatórios de performance ou análises financeiras mais profundas.

Tendências

A partir dos dois campos iniciais, o autor propõe a divisão temporal das demais informações, sugerindo os marcos de 3, 5 e 10 anos. No entanto, essa segmentação depende de fatores contextuais, como mercado, tecnologia e ecossistema, e deve ser ajustada por cada empresa.

Para documentar as tendências de mercado, tecnologias futuras e como a inovação será utilizada para capturar esses benefícios, indicamos o uso da abordagem de roadmapping. Essa abordagem pode incluir:

• Roadmaps estratégicos: descrevem tendências e necessidades setoriais e organizacionais;
• Roadmaps funcionais: detalham a evolução de produtos e tecnologias em múltiplas camadas.

O roadmap é uma representação. A abordagem de roadmapping pode ser enriquecida com a aplicação articulada de várias ferramentas analíticas, que ajudam a estruturar os inputs estratégicos em múltiplas dimensões:

• Análise SWOT (strengths, weakness, opportunities, threats)
• PESTEL (politics, economy, social, technology, environment, legal)
• Cinco forças de Porter
• Balanced Scorecard
• Gestão do portfólio (representações do Portfólio)
• Foresight (veja a descrição desta metodologia no blog da ESPM)
• Technology Intelligence (na flexM4I indicada como parte de BI & Analytics)
• Planejamento e análise cenários: associado ao planejamento estratégico e integrador de outras práticas aqui citadas.
• Matrizes de correlação (em inglês linking grids), que são usadas no QFD (quality function deployment), na DSM (design structure matrix), e no Hoshin Kanri

As análises que alimentam a tese de inovação não devem ser conduzidas de forma pontual. Idealmente, devem integrar uma prática contínua de business intelligence e data analytics, permitindo rastrear, monitorar e interpretar o contexto de forma dinâmica — tanto para subsidiar a definição da tese quanto o planejamento estratégico.

Jobs

O campo que trata dos jobs dos clientes exige atenção. A obtenção do job-to-be-done normalmente requer técnicas de discovery ou design, como entrevistas orientadas por causalidade, mapas de empatia ou jornadas do cliente. Caso a empresa já tenha esses dados, eles podem ser documentados no formulário; caso contrário, esse conhecimento tende a emergir com iterações e testes.

Ou seja, na maioria dos casos, os jobs-to-be-done não são plenamente conhecidos na fase de elaboração da tese, e seu mapeamento exige ciclos iterativos de discovery e experimentação.

Ameaças, oportunidades e análise SWOT

O levantamento de ameaças, oportunidades e movimentos competitivos pode ser iniciado por meio de uma análise SWOT. Essa ferramenta ajuda a organizar rapidamente fatores internos e externos. O autor não considerou as fraquezas e forças que podem resultar de uma análise SWOT, que poderiam complementar as informações úteis para elaboração da tese de inovação. 

A análise SWOT já foi citada anteriormente como ferramenta de apoio ao roadmapping. Assim, espera-se que os dados relacionados a ameaças, oportunidades, forças e fraquezas sejam derivados das análises estratégicas já estruturadas nesse processo.

Como usaremos a inovação: limites da representação

A pergunta sobre como a inovação será usada pode ser parcialmente respondida ao incluir uma camada de ofertas (produtos e serviços) no roadmap, e uma camada inferior com as tecnologias e competências necessárias. No entanto, essa representação indica o “o quê” — e não o “como”. O “como” exige hipóteses estratégicas e táticas que serão validadas ao longo da jornada de inovação.

Arenas de crescimento e sua antecipação

A definição das arenas de crescimento deveria preceder a discussão sobre como capturar os benefícios. A exploração dessas arenas pode ser apoiada por análises de gestão de portfólio usando, por exemplo, os conceitos dos três horizontes de inovação ou métodos semelhantes, como a matriz de Ansoff ou mapas de adjacência, que identificam possíveis caminhos de expansão por mercados, ofertas ou competências.

Situação futura e cenário projetado

Documentar a situação futura (o “to-be”) é projetar uma visão clara de onde se pretende chegar. O próprio roadmap pode representar essa visão em linhas gerais, mas o ideal é desenvolver cenários narrativos ou visuais, complementados por técnicas como Backcasting, que permitem construir a lógica inversa de realização — do futuro desejado até o presente.

Documentar a situação futura (o ‘to-be’) significa projetar uma visão de onde se pretende chegar com as iniciativas de inovação. Embora o roadmap possa indicar essa visão em linhas gerais, o ideal é desenvolver cenários narrativos ou visuais complementares, utilizando técnicas como o Backcasting, que permitem construir a lógica reversa — partindo do futuro desejado até os marcos intermediários no presente.

A formulação e aplicação de uma tese de inovação, embora conceitualmente simples, enfrentam desafios quando inseridas na prática organizacional. A seguir, destacamos os principais obstáculos identificados apontados por Nonato (2024) e as reflexões construídas ao longo desta seção.

• Resistência à mudança:  A introdução de uma tese de inovação frequentemente exige revisar lógicas estabelecidas, confrontar prioridades vigentes e abrir espaço para hipóteses estratégicas que ainda não têm garantias de retorno. Essa exigência gera resistências, especialmente em contextos nos quais a inovação ainda não é tratada como prioridade transversal.
• Gestão de recursos e conflitos de prioridade:  A definição da tese pode implicar o redirecionamento de investimentos e a revisão de iniciativas em curso. Esse reposicionamento estratégico pode gerar fricções internas e dificuldades em conciliar expectativas entre áreas técnicas, unidades de negócio e a alta direção (CEO e diretoria).
• Necessidade de monitoramento contínuo:  A tese de inovação, como hipótese estratégica, precisa ser atualizada com base em dados reais e aprendizados das iniciativas. Essa exigência demanda uma capacidade institucional de monitoramento, análise crítica e gestão ativa do portfólio de inovação — competências nem sempre estruturadas nas organizações.

Com base no tópico em que discutimos as ambiguidades conceituais e sobreposição com outros artefatos de gestão, podemos concluir que em muitas organizações, a tese de inovação é confundida com o plano estratégico, os objetivos de inovação ou outros documentos de direcionamento. Essa ambiguidade conceitual enfraquece sua adoção, pois leva à percepção de que ela é redundante ou desnecessária.

 Esse desafio está relacionado a uma lacuna de mentalidade e de clareza conceitual. Para enfrentá-lo, propomos o modelo conceitual apresentado anteriormente, que delimita claramente a função da tese de inovação em relação a outros artefatos conceituais de inovação gerados na empresa — como estratégia de inovação, objetivos, planos e teses de investimento.

Essa mesma preocupação é destacada por Viki, Toma & Gons (2017), que alertam para os impactos operacionais e de governança causados pela ausência dessa distinção explícita, especialmente em empresas que possuem múltiplos mecanismos de direção estratégica.

O podcast que acompanha o post de Marcos Daniel Goes (2021), “Por que sua empresa precisa definir uma tese de inovação e como fazer isso”, aprofunda os desafios citados e reforça a importância da tese como instrumento prático de governança. Destacamos os seguintes pontos do podcast:

• A tese de inovação é um dos pilares da governança da inovação;
• Atua como ponte estratégica entre o universo do desconhecido e as direções organizacionais;
• A inovação é o norte, e a tese conecta essa ambição às decisões práticas;
• Serve como filtro estratégico para evitar dispersão de esforços;
• A ausência de uma tese leva a iniciativas desconectadas da visão da empresa;
• A tese ajuda a priorizar recursos, reduzir ruídos e alinhar a organização em torno de decisões relevantes;
• Deve ser construída com base em análise de tendências e do contexto interno;
• É útil tanto para inovação interna quanto para inovação aberta (como no caso do CVC);
• Sem uma tese clara, fica difícil avaliar impacto, alinhar expectativas e sustentar coerência.

Para que a tese de inovação seja formulada e aplicada com coerência, algumas condições organizacionais prévias devem estar presentes:

• A existência de diretrizes estratégicas corporativas bem definidas (propósito, missão, visão, estratégias);
• A realização de análises estruturadas da situação atual da empresa e do ambiente de negócios;
• Um mínimo de alinhamento entre as áreas-chave da organização, especialmente entre alta gestão, áreas técnicas e times de inovação;
• A capacidade de rastrear e interpretar tendências, disrupções e movimentos concorrenciais;
• Um modelo de decisão que reconheça a inovação como função estratégica integrada ao negócio.

Essas premissas devem ser consideradas em cada uma das atividades descritas no tópico “Atividades para a definição da tese de inovação”, para garantir que a tese de inovação não seja apenas formulada, mas também absorvida, comunicada e aplicada com consistência ao longo do tempo.

A empresa definiu sua tese com foco em melhorar a experiência do cliente, buscando inovações que tornem o atendimento mais rápido e eficaz. Priorizou tecnologias voltadas à automação, inteligência artificial e autoatendimento inteligente, com restrições claras ao investimento em canais físicos e soluções que dependam de atuação humana intensiva. Trata-se de uma tese alinhada à estratégia de eficiência e digitalização do core business Nonato (2024).

A tese formulada pela cooperativa priorizou experiências financeiras personalizadas e acessíveis aos cooperados. Os investimentos estão voltados à inclusão digital, soluções de crédito mais flexíveis e parcerias com fintechs. A antítese explicitou a não priorização de soluções que envolvam riscos regulatórios elevados ou que sejam incompatíveis com os princípios do cooperativismo. Essa tese se articula com uma estratégia de crescimento sustentável e fidelização de base Nonato (2024).

Neste caso, a tese de inovação foi direcionada à melhoria da jornada de compra e pós-venda, buscando integração entre canais digitais e físicos. A empresa priorizou iniciativas em logística inteligente, recomendação personalizada e soluções para troca e devolução automatizadas. A tese está fortemente conectada com a estratégia de omnichannel e com a valorização da experiência do cliente como diferencial competitivo Nonato (2024).

A empresa adotou uma tese voltada à expansão de mercado por meio de soluções plug-and-play, que possam ser integradas rapidamente aos ERPs dos clientes. A priorização recai sobre parcerias com startups e aquisição de tecnologias complementares. A antítese explicitou a não priorização de investimentos em produtos sob medida ou de longo prazo de desenvolvimento. A tese reflete uma estratégia de escala, modularidade e integração via ecossistema Nonato (2024).

Dan Toma (2023) atualiza o exemplo que ele propôs na publicação anterior (Toma, 2018) e propõe uma estrutura para teses de inovação, composta por três elementos centrais: statement (por que inovar), antítese e tese. Em seu exemplo aplicado a uma empresa de logística, esses componentes são utilizados para orientar decisões estratégicas, priorizar recursos e alinhar a inovação com as ambições de futuro da organização.

Por que inovar (Statement)

A empresa parte da convicção de que seu ambiente competitivo está mudando rapidamente devido à digitalização e à redução das barreiras de entrada. Mesmo assim, ela mantém o compromisso com serviços de ponta baseados em dados. A empresa reconhece a necessidade de buscar novas tecnologias para atender sua base global de clientes com soluções localizadas e personalizadas. A tese é formulada sob restrições orçamentárias, exigindo que novas ideias gerem receitas compatíveis com a realidade financeira.

Onde inovar (Tese)

A organização declara que irá:

• Inovar em combate à pirataria, contrabando e comércio ilegal;
• Desenvolver soluções em logística como serviço, logística verde e logística ponto a ponto (peer-to-peer);
• Priorizar modelos de negócio com fluxos de receita baseados em assinaturas e que permitam capitalizar dados próprios para gerar valor superior aos clientes;
• Investir em tecnologias que:
  • Requeiram apenas investimento marginal para escalar;
  • Sejam compatíveis com os padrões internos de segurança e privacidade;
  • Agilizem a entrega;
  • Reduzam ou eliminem a pegada de carbono.

Antítese

A empresa explicita que não irá investir em:

• Soluções logísticas para produtos de saúde, armas ou materiais perigosos (ex.: radioativos);
• Modelos de negócio que exijam venda de dados de clientes ou canais de distribuição físicos (brick and mortar);
• Tecnologias que dependam de expertise externa, sejam incompatíveis com os padrões internos de segurança ou difíceis de escalar.

A empresa norueguesa Kantega SSO formulou e publicou uma tese de inovação como parte de seu sistema de inovação orientado por aprendizado. A tese tem como foco estratégico o ecossistema Atlassian e está estruturada nos seguintes termos (Kantega SSO, 2022):

Por que:
Acreditamos  que o crescimento futuro da Atlassian se concentrará na plataforma cloud, mas a empresa enfrenta limitações técnicas para migrar produtos legados. Com isso, o crescimento sustentável depende da capacidade de inovar em novos produtos cloud-native. O orçamento de inovação é restrito e as metas de receita para novos apps são explicitadas.

Tese:

• Explorar novos aplicativos para as plataformas Atlassian Cloud e Data Center;
• Explorar novas formas de comercializar esses apps na Cloud;
• Explorar novas parcerias no ecossistema Atlassian.

Antítese:

• Não desenvolver novos apps para Atlassian Server ou Atlassian Connect;
• Não oferecer produtos de SSO fora do ecossistema Atlassian;
• Não atuar fora do Atlassian Marketplace.

Foi utilizada a versão mais recente do ChatGPT-4o, com funcionalidades aprimoradas de análise e geração textual.

Procedimento antes da iteração com o chatGPT

Já existia uma versão anterior desta seção sobre tese de inovação, que foi criada sem o apoio de agentes de IA. O objetivo de criar uma nova versão foi o de aprimorar e revisar a versão anterior.

Foi feita uma pesquisa sobre publicações sobre tese de inovação, que resultou em poucos itens. Somente um livro e alguns artigos foram obtidos. No final, foram selecionadas 8 novas publicações. 

Foi realizada uma leitura superficial dessas publicações.

Trabalho interativo com o chatGPT

A criação de uma nova versão desta seção teve a duração de mais de 30 horas com 122 interações “ser humano – máquina (chatGPT)”, e foi distribuída ao longo de 5 dias. A conversa com o chatGPT compôs 180 páginas com um total de mais de 50 mil palavras.

A grande quantidade de páginas resultou da aplicação de prompts longos, que em muitos casos incluíam o fornecimento de conteúdos extensos ao ChatGPT para análise, síntese ou reorganização.

Inicialmente, a versão antiga da seção foi alimentada ao chatGPT, assim como trechos das principais publicações e URLs de sites relevantes.

Já existia um sumário da primeira versão. O autor criticou o sumário anterior e propôs um novo sumário. Este novo sumário foi aprimorado em 4 iterações. Demos então o início da edição conjunta de cada tópico do sumário.

Em nenhum momento o autor fez perguntas para o chatGPT responder com os seus conhecimentos gerais. Todas as perguntas e pedidos de análise e resumo foram baseadas nas publicações alimentadas.

Uma diretriz inicial foi aproveitar ao máximo as formulações da versão anterior.

Conforme o chatGPT propunha algum texto, o autor criticava e depois de algumas iterações, ele editava pessoalmente a versão final.

O autor conhecia as publicações utilizadas, mas quando surgia alguma dúvida, o autor conferia no original se aquelas afirmações geradas pelo chatGPT estavam corretas e correspondiam às publicações originais.

Esses ajustes exigiram iterações extensas e repetitivas, até que se atingisse uma versão consistente com os dados originais do artigo.

Em diversos momentos, as versões dos tópicos foram alimentadas no chatGPT para que ele analisasse e indicasse pontos de melhoria, que foram avaliados pelo autor. Algumas vezes, o autor não concordava com as sugestões. A partir de “debates” e após ajustes e reformulações, chegamos a um consenso sobre a versão final.

Durante a confecção de cada um dos tópicos, o sumário ia sendo atualizado. Não conseguimos computar quantas vezes o sumário foi atualizado, mas no mínimo foram umas dez vezes.

 A versão final foi alimentada para que o chatGPT analisasse redundâncias e propusesse pontos de melhoria.

Durante todo o processo, foi solicitado que o chatGPT não gerasse uma nova versão dos trechos avaliados. Sempre solicitamos que ele identificasse os problemas e inconsistências com a identificação dos locais onde melhorias deveriam ocorrer.

Em alguns casos o autor realizava as melhorias, quando pertinentes. Em outros casos era solicitado que o chatGPT propusesse uma formulação, que era adotada com cuidado. Muitas vezes, as formulações eram adotadas, mas em uma leitura final, o autor as modificava

Carlomagno, M. (2020). Quais os benefícios de ter uma tese de inovação formalizada? Innoscience. Disponível em: https://innoscience.com.br/quais-os-beneficios-de-ter-uma-tese-de-inovacao-formalizada/ Acesso em: 22/4/2025

Goes, Marcos Daniel (2021). Por que sua empresa precisa definir uma tese de inovação e como fazer isso. Disponível em: https://hazeshift.com.br/tese-de-inovacao/ Acesso em: 12/11/2022

Kantega SSO. (2022). The innovation thesis: Setting a direction for innovation. Disponível em: https://www.kantega-sso.com/articles/the-innovation-thesis-setting-a-direction-for-innovation Acesso em: 23/4/2025

Mattos, A. C. de. (2020). Impactos dos fundos de investimento de venture capital na gestão das startups brasileiras. Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Nonato, L. (2024, setembro 13). Tese de inovação: conceito e as 4 etapas para desenvolver. AEVO. Disponível em: https://blog.aevo.com.br/tese-de-inovacao/ Acesso em: 22/4/2025

Michaelis (2022). Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São Paulo: Melhoramentos. Entrada “tese”. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/tese/  Acesso em: 22/04/2025 

Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley and Sons: Hoboken, NJ, USA.

Owens, T., & Fernandez, O. (2014). The lean enterprise: How corporations can innovate like startups. John Wiley & Sons.

Toma, D. (2018). Innovation Thesis. The Corporate Startup. Disponível em: https://medium.com/the-corporate-startup/innovation-thesis-d2034ed7ed6e Acesso em: 12/11/2022

Toma, D. (2023). The innovation thesis and its structure. Outcome. Disponível em: https://weareoutcome.co/blog/the-innovation-thesis-and-its-structure/ Acesso em: 23/4/2025

Viki, T., Toma, D., & Gons, E. (2017). Innovation thesis. In: The corporate startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems (Cap. 2). Vakmedianet. https://publishizer.s3.amazonaws.com/media/ebook_files/2InnovationThesis.pdf

Viki, T. (2018). Every Company Needs and Innovation Thesis. 5–8. Disponivel em: https://tendayiviki.com/every-company-needs-an-innovation-thesis/ Acesso em: 12/11/2022