Abaixo segue o mapa do capítulo “O que é inovação” para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Figura 891: Mapa do capítulo “O que é inovação?” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo

Toda empresa está inserida em um contexto (externo) e ela própria constitui um contexto interno.

O contexto traz oportunidades, desafios e limitações para a gestão de inovação

Fatores contextuais de uma empresa descrevem características do contexto da empresa e seu ecossistema.

“One-size-fits-all”, no caso de inovação significaria: uma metodologia de inovação é adequada a todos os tipos de empresas e suas iniciativas de inovação. Já está comprovado por muitos trabalhos que isso não existe (Shenhar, 2001). 

Os fatores contextuais, também conhecidos por “fatores contingenciais” da teoria da contingência, influenciam como iremos inovar, ou seja, influenciam como realizaremos a gestão da inovação. A próxima figura ilustra esses fatores contextuais.

Figura 374: Fatores contextuais e tipos de inovação que influenciam a gestão da inovação

O ambiente externo (PESTEL - consulte o glossário se não conhecer) exerce uma influência sobre todas as perspectivas e se for maleável, pode ser influenciado por novos designs dominantes, novas tecnologias, novas plataformas ou novos modelos de negócio.

O mercado atual da empresa, que inclui o setor da empresa entre outros atributos, é outro fator contextual que influencia como iremos inovar. O ecossistema da empresa, que contém relações com outros atores do mercado, também influencia a gestão da inovação. O próprio mercado e a empresa fazem parte do ecossistema, mas destacamos na figura para enfatizar a consideração separada do ecossistema, do mercado e da empresa.

O ambiente interno da empresa (que está representada por uma linha pontilhada para ilustrar que deve trabalhar de forma aberta com o ecossistema) influencia a gestão da inovação e é influenciada pelos fatores contextuais das outras perspectivas.

A relação entre os elementos das perspectivas da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema é complexa. Destacamos na figura acima a cultura organizacional, que permeia as perspectivas das pessoas e organização e influencia elementos de todas as perspectivas.

Por exemplo, não adianta implantar uma forma mais flexível de se trabalhar em equipes ágeis com autonomia para realizar inovações mais radicais, se a cultura gerencial é de comando controle, baseada em anos de experiência em uma organização burocrática e hierárquica.

Segundo Pisano (2019), dividir uma grande empresa burocrática em pequenos times (squads?) não a tornam uma empresa inovadora com espírito empreendedor.

A cultura organizacional deve ser considerada e devemos realizar ações de gestão de mudança para adequar a cultura “aos poucos”, criando um círculo virtuoso de administração das pessoas (Ton, 2014). As práticas de inovação são alinhadas à cultura e ao mesmo tempo podem ser modificadas, em projetos de melhoria ou mesmo transformação, para estimular uma mudança cultural. 

No centro dos fatores contextuais está o tipo de inovação, que será descrito no próximo tópico. O tipo de inovação é o que direciona a gestão da inovação. Ele é influenciado pelo tipo de empresa (startup, pequena e grande), pelo setor e tecnologia dominante, pelo estágio de evolução do negócio (leia mais sobre isso) e pelo ecossistema de inovação e empreendedorismo (leia mais sobre isso).

Essa é uma das razões da proposta da flexM4I. Como já dissemos, não pretendemos dizer como você vai inovar e sim permitir que você selecione elementos da flexM4I e, assim, estruturar como você irá realizar a gestão da inovação. Mas para isso você deve considerar os fatores contextuais e seu nível de maturidade no momento atual.

Tipologias de inovação sintetizam um conjunto de atributos, que podem caracterizar uma inovação. Uma tipologia também é conhecida como taxonomia ou classificação, que estrutura / organiza todos os itens de uma determinada espécie ou fenômeno em categorias (enfim, classifica). Portanto, uma tipologia de inovação estrutura e organiza os tipos de inovação, que podem ser considerados categorias de inovação, que agrupam inovações com características semelhantes.

Alguns exemplos de características são: o grau de novidade da inovação, a complexidade da inovação, o grau de incerteza etc. Se adotarmos alguns valores dessas três características para definir um tipo de inovação,  podemos dizer que um tipo de inovação representa inovações com elevado grau de novidade, alta complexidade e muita incerteza. Poderíamos então definir uma denominação para esse tipo de inovação, como por exemplo, “inovação radical”.
Nota: inovação radical é um termo polissêmico que não representa a mesma intensidade de valores e nem os mesmos atributos para todos os autores. Cada autor escolhe alguns atributos e valores de características diferentes para definir o que é uma inovação radical

Tradicionalmente, a literatura apresenta visões parciais dos tipos de inovação, ao utilizar parte dos atributos que usamos para definir um tipo de inovação.

Alguns autores definem como tipo de inovação o que chamamos na flexM4I de objeto da inovação, tais como (Keeley et al., 2016): configuração (modelos de lucro, rede, estrutura, processo); oferta (desempenho do produto; sistema produto); experiência (serviço, canal, marca, engajamento do cliente). O objeto da inovação, na flexM4I, é o artefato que criamos ou mudamos. Veja exemplos de objetos de inovação na figura do tópico “Inovar é sair da situação atual para atingir uma situação futura”.

Outros autores definem como tipo de inovação o que chamamos na flexM4I de grau de novidade, tais como: arquitetura, sustentação, incremental, plataforma radical ou disruptiva.

Outros ainda definem como tipo de inovação, os três horizontes da inovação: H1 - para proteger e ampliar os negócios atuais; H2 - nutrir novos negócios emergentes (empreendedorismo); e H3 - criar opções para negócios futuros.

Você precisa definir o objetivo de uso de uma tipologia para então determinar os tipos de inovação (tipologia) que deseja utilizar na sua empresa.  

Existem muitas propostas de tipologias de inovação. Devemos considerar o objetivo de uso de uma tipologia e escolher aquela mais adequada para cada objetivo. Os objetivos de uso de uma tipologia de inovação podem ser:

1. Explicar o que já ocorreu, medir resultados ou comparar nações 
2. Identificar relações entre tipos de inovação e fatores de sucesso e/ou boas práticas
3. Classificar iniciativas / projetos de inovação na gestão de portfólio
4. Selecionar, implantar e aplicar práticas de inovação alinhadas com as iniciativas / projetos de inovação

O foco da flexM4I está nos objetivos 3 e 4. 

Para o objetivo 3, adotamos os três horizontes da inovação para  que se possa distribuir / alocar os esforços e investimentos em um portfólio “equilibrado”.

Para o objetivo 4, propomos uma tipologia de inovação de referência, que é uma combinação de algumas tipologias existentes. Consideramos os seguintes atributos da tipologia (próxima figura):

• O(s) objeto(s) de inovação que será(ão) criado(s) ou modificado(s)
• O grau de novidade do(s) objeto(s) de inovação
• O grau de complexidade e modularidade do(s) objeto(s) de inovação
• O nível de urgência da inovação
• Os impactos ambientais, sociais e econômicos.

Figura 205: Atributos e algumas alternativas de valores da tipologia de inovação de referência da flexM4I

Os objetos de inovação da nossa tipologia resultam da visão sistêmica e compreendem elementos das perspectivas da empresa e seu ecossistema (na figura acima você pode ver alguns exemplos).

O grau de novidade depende sempre do referencial (veja o tópico a seguir “novo para quem?”) e da estratégia de inovação e do nível de evolução do negócio.

Por exemplo, a inovação incremental é geralmente mais simples do que uma inovação mais radical (óbvio, não?). As práticas a serem utilizadas na inovação incremental são diferentes daquelas usadas na mais radical, pois a radical está associada a mais incertezas e riscos.

A complexidade é um conceito ambíguo.

Por exemplo, a inovação de uma máquina ferramenta é mais complexa do que uma mesa, se o critério adotado for o número de componentes e a tecnologia empregada. No entanto, se o critério para medir complexidade for a estética, pode ser que a inovação da mesa torne-se mais complexa.

O grau de urgência determina certas práticas a serem adotadas (ou não), o que pode comprometer certas características importantes do produto.

Por exemplo, no período da pandemia, a urgência do desenvolvimento de novos respiradores ou mesmo vacinas exigiu práticas diferenciadas. Outro exemplo é quando existe uma janela de oportunidade que não pode ser perdida, como no lançamento da TV digital antes da copa do mundo em um país como o Brasil, em que uma grande parte da população assiste a jogos da copa.

Avaliar qual o impacto da inovação, que ainda não foi desenvolvida, é complicado, pois a maior parte dos métodos de avaliação de impacto (LCA - life cycle assessment) calculam o impacto após o desenvolvimento (Bhander et al., 2003). Existem, métodos de ecodesign, alguns conhecidos como  LCA simplificados (Hur et al., 2005), que procuram avaliar os impactos potenciais nas fases iniciais de desenvolvimento. O ecodesign possui algumas limitações, pois considera somente a função utilitária de produtos (Ceschin & Gaziulusoy, 2020). Porém, seu escopo tem sido expandido, considerando questões de gestão e estratégicas (Pigosso et al., 2005). Isso ocorre principalmente ao integrar o ecodesign a outras abordagens de sustentabilidade, como a economia circular, que visa criar sistemas restaurativos e regenerativos por intenção e design.     

A consideração desses atributos já no momento de definição do tipo de inovação, antes do desenvolvimento, é para se começar a pensar nas estratégias, princípios e alternativas existentes para diminuição de impacto já nas fases iniciais.

Para inovações relacionadas com as ofertas, tais como de produtos, serviços e até modelo de negócios, é fácil enxergar que a combinação do objeto com os graus de complexidade e novidade determinam tipos de inovação distintos.

Outros objetos de inovação, tais como processos, canais, e organização, também devem ser combinados com os graus de complexidade e novidade para se determinar diferentes tipos de inovação.

No entanto, quando se fala de inovação do ecossistema de inovação, cultura, estratégia (para melhorar a capabilidade da empresa em inovar), fica mais difícil utilizar o atributo de complexidade. 

Na próxima figura apresentamos uma proposta de uma matriz morfológica, que representa as alternativas da tipologia de referência.

Figura 562:  matriz morfológica multidimensional da tipologia de inovação de referência

O tipo de inovação é um dos fatores contextuais determinantes para a gestão da inovação. Os outros fatores citados no tópico anterior também influenciam a gestão da inovação.

O tipo de empresa, a cultura organizacional, o mercado, o ecossistema, as condições econômicas, para ficar em alguns exemplos, influenciam quais atividades e práticas de gestão da inovação devem ser aplicadas (veja a lista de fatores contextuais de referência).

A inovação como resultado (objeto da inovação) pode depender ou exigir inovações em outros objetos. Em outras palavras, a inovação vai além do produto ou serviço.

Por exemplo, imagine que você criou e lançou um novo produto e serviços associados a esse produto. Essa inovação pode ter exigido: novos processos de fabricação, de logística, de vendas, de assistência técnica; a contratação e treinamento de novos colaboradores; o estabelecimento de novas parcerias, como, por exemplo,  com startups e prestadores de serviço de manutenção para ter uma abrangência nacional; uma mudança organizacional para gerenciar o ciclo de vida da nova solução;  uma nova estratégia de marketing, que pode influenciar a marca, que por sua vez junto com novos canais, contribuem para uma nova experiência dos seus clientes; pode ter sido necessário adquirir e implementar novos recursos (como um equipamento especial para monitorar os serviços). Essa inovação pode até exigir uma mudança no modelo de negócio.

Descrevemos aqui, parcialmente, as possíveis interrelações entre os objetos de inovação, ilustradas na próxima figura.

Podemos fazer esse raciocínio para outros objetos de inovação. A inovação de cada objeto pode ter diferentes graus de complexidade e novidade.

Por exemplo, a inovação do produto pode ser de sustentação, mas sua empresa pode estar inserindo este produto em um modelo de negócio disruptivo (como PSS) e os canais de relacionamento também podem ser disruptivos.

Veja mais sobre este tema nas seções “visão sistêmica da empresa e seu ecossistema” e “tipos de inovação”

Concluindo: um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação.

A inovação pode ser:

• uma novidade para a nossa empresa e seu ecossistema 
• uma novidade para o seu mercado (existe em outro mercado)
• uma novidade para um mercado mais abrangente (por exemplo, mundial, algo que não existia anteriormente)

Inovações com baixo grau de novidade tanto para a nossa empresa, ecossistema e nosso mercado, normalmente estão relacionadas com inovações incrementais.

Às vezes, a inovação é uma novidade para o mercado local onde pretendemos atuar, mas já pode existir em outros mercados. Nesse caso, o benchmarking é uma boa abordagem para apoiar a inovação. Conforme o resultado do benchmarking, podemos adaptar as soluções de sucesso nesses outros mercados às condições do nosso mercado. Algumas pessoas denominam essa estratégia de “copiar uma solução''. Apesar da possível conotação negativa, conseguir copiar uma solução que já existe é uma estratégia válida. Principalmente se a solução a ser copiada possuir tecnologia avançada e sensível. Desde que não se esteja quebrando patentes, é um grande desafio conseguir copiar soluções com alto teor de tecnologia avançada.

Às vezes, as patentes são quebradas em caso de emergências de saúde pública, como foi o caso do Brasil para conseguir um grande volume de remédios antivirais para o tratamento da AIDS.

 A cópia inicial de uma outra solução permite que a sua empresa aprenda. A implementação para o seu mercado pode exigir uma adaptação e melhoria da solução, o que pode ocorrer em uma segunda geração. Foi a estratégia adotada por empresas asiáticas, que no início imitavam ou copiavam tecnologia e produto de outros países.

Só imitar talvez não seja suficiente. Veja três exemplos.

No caso japonês vários fatores contribuíram para tornar as empresas inovadoras: um esforço coordenado MITI (ministério da indústria e comércio internacional) para articular as grandes empresas industriais e para definir áreas do esforço de inovação, investimento em educação, investimentos do exterior e outros (leia neste artigo mais sobre isso) 

No caso Chinês, que também imitava no início produtos fabricados no exterior, a política industrial do país e o elevado investimento em educação complementaram essa estratégia. Lógico que o imenso mercado interno, a política protecionista, as decisões centralizadas, a exigência de parcerias com o governo para empresas estrangeiras se instalarem no país também contribuíram. Mas essas últimas medidas não seriam suficientes para tornar o país inovador.

Na Coreia houve um esforço coordenado de aprendizado tecnológico para que eles, a partir da imitação, se tornassem uma nação de empresas inovadoras. 

Soluções totalmente novas para o mercado e para a sua empresa são mais desafiadoras e arriscadas, devido a incertezas, mas possuem um potencial maior de retorno, se tiver sucesso.

O “algo novo” depende do ponto de vista da nossa empresa e do mercado.

Mostramos nos tipos de inovação, que além do objeto de inovação e complexidade, a novidade depende do ponto de vista da empresa e do mercado. Mas o grau de inovação, muitas vezes, é determinante para o tipo de inovação, não importa qual critério seja usado: incremental, sustentação, arquitetura, plataforma, disruptiva e radical. Existem várias definições para cada um desses atributos.

Na verdade, a escala não é discreta, mesmo porque sua definição poderia ser muito subjetiva. Ela é contínua e depende muito do momento e nível de maturidade da empresa e tecnologia. A escala inicia em um grau de novidade incremental e vai até uma inovação radical que cria um novo mercado com base em uma nova tecnologia e/ou um novo modelo de negócio, criando novos hábitos nos clientes (pense no smartphone). Você sempre pode olhar para o grau de inovação de uma forma relativa. Mas existem momentos, que devido a novas tecnologias, ocorre a disrupção (ilustrado na próxima figura). Os “tipos” de inovação listados são os usuais de diversas tipologias. Leia mais sobre isso no capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação”.

Figura 219: ilustração para mostrar que a diferenciação no grau de novidade é contínua, não existem valores discretos definidos segundo vários tipos de inovação

Outro fator importante neste contexto são as incertezas inerentes de inovações mais disruptivas / radicais. A incerteza é uma característica de algumas inovações e, por este motivo, temos um capítulo dedicado a essa discussão.

Você deseja que sua empresa crie inovações mais radicais ou disruptivas? Então:

• Tenha “tolerância” a falhas.

• Invista pouco em várias novas ideias, explore, experimente, teste e esqueça o formalismo de processos.
• Cultive essa cultura e proporcione a mentalidade, ambiente e competência do seu pessoal para seguir nessa jornada.

Cultura e mentalidade são essenciais e quem mais precisa aceitar falhas com aprendizado é a liderança. Muitos líderes pregam a inovação, dizem que aceitam falhas, mas na verdade, pressionam por resultados sempre. “Aceitam” as falhas, pero no mucho.

• Invista mais um pouco nas ideias que floresceram ou sobreviveram (pois muitas irão falhar), ou seja, aquelas que têm market-fit
• Continue a testar, agora pense nas hipóteses de mercado, escalabilidade

Somente após comprovar as hipóteses de valor (market fit) e mercado (escalabilidade) você deve passar para as fases mais avançadas de desenvolvimento, com um pouco mais de formalismo e disciplina de um processo.

Tolerância a falhas também não é para todos os casos em todos os momentos

É comum ouvirmos em algumas empresas que falhar é aprender. Sim, mas mas isso é verdade dentro do conceito de iterações rápidas com muita experimentação em um contexto de incertezas, o que seria típico de uma inovação radical / disruptiva.

Nos casos de inovações incrementais com pouca incertezas, quando os problemas e as soluções são conhecidas e, principalmente, nas fases de finalização do desenvolvimento, falhar pode mostrar limitações das capabilidades da empresa (processos, pessoas, conhecimentos técnicos etc.) Uma falha pode ser considerada nesses casos, como um desvio “de qualidade”.

Não pare de testar e avaliar a inovação desde os momentos iniciais. Não deixe para criar e testar protótipos somente nas fases mais adiantadas de desenvolvimento, quando grande parte das especificações já foram definidas e detalhadas.

Lembre-se, mudar e pivotar no início é muito mais barato do que das fases adiantadas de desenvolvimento.

Pense em portfólios distintos de inovação

É trabalhando com o conceito amplo de portfólio de inovações que você vai conseguir circunscrever as falhas somente para alguns casos. Porém, repetimos “você vai falhar” em muitos casos para conseguir realmente criar algo novo, radical / disruptivo. Aceite isso.

Equilibre o seu portfólio com inovações incrementais, com menos incertezas, para ter recursos para investir em muitas novas ideias e falhar. Isso mesmo, muitas, pois várias irão falhar (a repetição é para enfatizar). Está bem, entendemos, não é falhar e sim aprender. É isso mesmo. Reflita como você aprendeu algo novo na vida. Nunca falhou neste caminho? São dois lados de uma mesma moeda.

No entanto, invista pouco em várias alternativas de novas ideias com potencial disruptivo. Pois ao falhar, você pode mudar de rumo e seguir outra ideia. Isso nas fases iniciais de experimentação.

Figura 220: ilustração do balanceamento que todas empresas devem ter entre muitas iniciativas baseadas em novas ideias com potencial disruptivo / radicais e inovações incrementais e de sustentação. Mostra ainda que o investimento nessas ideias é pequeno (tamanho dos cubos) e que a maior parte das ideias com potencial disruptivo ou radicais falham. A figura não representa o total de investimentos, que é bem distinto.

Uma prática é investir por volta de 10% do orçamento em muitos pequenos projetos exploratórios para desenvolver novas ideias com potencial disruptivo ou radicais (horizonte H3). Mas essa porcentagem não é “lei”. É uma regra do dedão. Em alguns momentos pode ser que sua empresa precise investir bem mais do que essa porcentagem. Por exemplo, quando uma ameaça de um concorrente exigir que novas soluções tecnológicas sejam desenvolvidas para que sua empresa continue relevante no mercado.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “o que é inovação?” e não será dividido por seção. Em todas as seções deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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