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Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

A teoria da contingência começou a ser formulada em 1951, quando Fred Fiedler, pesquisador da área de psicologia, começou a explorar estilos de liderança (Miner, 2005). Fiedler formalizou a teoria de um modelo contingencial de liderança na década de 60 e 70 em algumas publicações (Fiedler, 1964, 1967, 1971).

Burns & Stalker (1961) discutiram questões contingenciais na sua teoria clássica sobre estrutura organizacional, na qual eles demonstraram que novos negócios possuem requisitos diferentes relacionados a estrutura organizacional do que organizações maduras (Sine et al., 2006)..

Paul Lawrence e Jay Lorsch, pesquisadores da área de comportamento organizacional, publicaram um livro clássico para responder a uma questão: que tipo de organização consegue lidar com várias condições econômicas e de mercado? Eles discutem os conceitos antagônicos de diferenciação e integração. A diferenciação surge das atitudes e comportamentos dos membros das diversas áreas de uma empresa, que são orientados por objetivos particulares, habilidades pessoais e sofrem influência da estrutura organizacional. A integração aqui é baseada na qualidade da colaboração entre áreas e pessoas. Discutem então os diversos mecanismos e os riscos. As propostas deles são embasadas em várias evidências, que corroboram a teoria da contingência (Lawrence & Lorsch, 1967). 

Em 2001 Shenhar publicou um artigo intitulado “One size does not fit all projects: exploring classical contingency domains” (Shenhar, 2001), cuja frase inicial indica um conceito básico, que muitas vezes é esquecido por gestores de projetos. Shenhar mostrou que, de acordo com a teoria da contingência, não existe uma metodologia de gestão de projetos que serviria para todos os tipos de projetos. Como a inovação ocorre por meio de projetos, é comum usar os tipos de projetos para definir os tipos de inovação.

A premissa da teoria da contingência é que as empresas devem adaptar suas organizações e estratégias ao contexto. Essa teoria “refuta a ideia que existe um conjunto genérico e fixo de fatores de sucesso” (van der Duin & Ortt, 2020).

A teoria da contingência propõe que devemos explorar e desenvolver abordagens específicas de gestão da inovação para atender (ter “fit”) às particularidades das empresas e seus ambientes.

Não existe uma estratégia ótima para todas organizações; as escolhas estratégicas são alteradas pelos fatores contingenciais (Ortt, 2008).

Exemplos de relações contingenciais:

• A aplicação da gestão ágil de projetos (boa prática) é apropriada para inovações com elevado grau de incertezas (tipo de inovação);

• A empresa estar inserida em um ecossistema de inovação (fator de sucesso ou boa prática) facilita o desenvolvimento de inovações radicais (tipo de inovação);

• Empresas instaladas em países com inflação baixa e mais estável e impostos baixos e com poucas mudanças (fatores de sucesso) conseguem assumir mais riscos e, portanto, desenvolvem projetos de inovação mais radicais (tipo de inovação).

Comumente, a implementação de novas práticas não considera o contexto, que inclui o tipo de inovação. Isso é o que ocorre quando uma empresa contrata uma consultoria que já vem com a solução pronta para melhorar a gestão da inovação sem considerar a situação atual ou o contexto interno, assim como o externo.

Por exemplo, hoje em dia muitas consultorias já vêm com um pacote pronto para implementar a gestão ágil de projetos e a reestruturação em squads para “garantir” que a sua empresa possa inovar. Não consideram os fatores contextuais, tais como: quais objetivos e estratégias estão direcionando essa implementação; se a gestão ágil e os squads seriam apropriados para todos os tipos de inovação; se as condições culturais estão alinhadas com os princípios da gestão ágil; etc.

Mas não devemos generalizar. Existem consultorias, que adaptam e ajustam as práticas à realidade, ou seja, ao contexto dos seus clientes.

Não somos contra as novas boas práticas de gestão da inovação. Só consideramos que a sua implementação deve estar alinhada com a estratégia e o contexto. Além disso, a implementação deve conter um período de experimentação para adequação ou mesmo pivoteamento, caso os resultados não sejam satisfatórios.

Há variações de implementação que ainda trazem um diferencial, pois não aplica a prática “by the book”, ou seja, seguindo estritamente o que a prática documentada “prescreve”. Essa é a riqueza da gestão da inovação. Os responsáveis pela implementação precisam ter repertório (que só se adquire com experiência) e devem considerar os fatores contextuais para criar uma forma específica de implementar uma prática em uma empresa, que resulta em um diferencial competitivo. 

Existem boas práticas de inovação que podem contribuir para o sucesso da gestão da inovação, mas elas devem ser analisadas e adaptadas para cada caso, ou seja, os fatores contextuais devem influenciar sua adoção ou não.

Dessa forma, a empresa aprimora suas capabilidades dinâmicas, que trazem um diferencial competitivo. Só aplicar uma boa prática “by the book” contribui para construir capabilidades ordinárias. São importantes e até essenciais, pois estabelecem um patamar mínimo de excelência. Porém, só implementar práticas que se tornam capabilidades ordinárias não trazem um diferencial competitivo.

O contexto muda constantemente por causa de fatores exógenos (causas externas), devido aos resultados de inovações (“Iniciativas de inovação podem transformar / atualizar os fatores contextuais”) ou a partir do conhecimento do potencial de sucesso de boas práticas de gestão da inovação (ilustrado na próxima figura). As mudanças do contexto são refletidas nos fatores contextuais da empresa.

Figura 573: Ciclo de causa e efeito da relação entre fatores contextuais e gestão da inovação

Proposição (externa) de novas práticas

Novas práticas são propostas constantemente, assim como relatos de sua aplicação e sucesso no ambiente externo da empresa, a partir de muitas fontes tais como:

• Estudos e publicações
• Blogs, vídeos, podcasts e chatbots 
• Benchmarking e eventos
• Consultorias e cursos
• Ecossistema 
• Repertório de gestores
• Corpos de conhecimentos, modelos de referência, metodologias e toolboxes
• Experimentações  

Decisão de implementação da prática

Os gestores, ou qualquer pessoa na empresa, podem propor a implementação de uma nova prática a partir do conhecimento das práticas propostas externamente ou por meio da criação interna de uma nova prática. Essa proposição interna pode ser baseada em insights das pessoas e a empresa pode experimentar para se diferenciar dos seus competidores.

A proposição vinda de qualquer pessoa ocorre em ambientes que praticam o intraempreendedorismo.

Em um certo momento, a empresa toma a decisão de implementar e/ou experimentar

Influência da tipologia de inovação da empresa

Segundo a  teoria da contingência, as empresas devem se adaptar ao contexto. Não existe o one-size-fits-all, ou seja, não existem soluções universais que servem para qualquer tipo de inovação.

A aplicação das boas práticas é influenciada pela tipologia de inovação. Ou seja, a tipologia de inovação “determina limites” e guia a aplicação das boas práticas. Somente algumas práticas devem ser aplicadas para um tipo de inovação.

Por exemplo, a inovação em marketing de um novo tipo de campanha nas mídias sociais necessita da aplicação de práticas de inovação diferentes da inovação incremental na funcionalidade de um produto eletrônico. A inovação mais radical de um modelo de negócio visando a “venda do uso do produto” por meio de uma assinatura (servitização tornando o negócio um PSS) exige a aplicação de práticas distintas se comparadas com as práticas de desenvolvimento dos produtos.

A empresa precisa definir uma tipologia de inovação, ou seja, quais os tipos de inovação que diferenciam quais práticas devem ser aplicadas

 Nova configuração / estrutura de inovação 

A adequação às mudanças dos fatores contextuais resulta na incorporação de novas práticas. Essas novas práticas podem ser adaptações de práticas já aplicadas, desenvolvimento interno de novas práticas ou implementação de práticas propostas externamente, como aquelas citadas anteriormente. 

Dessa forma, a empresa cria uma nova configuração para gestão da inovação. A nova configuração pode resultar da “estruturação da gestão da inovação”.

Resultados na inovação

A nova configuração da gestão da inovação obtém resultados, mensurados por meio do desempenho das ofertas no mercado (produtos e serviços) e da empresa (lucratividade, market share etc.). A eficiência e eficácia da aplicação das novas práticas também podem ser mensuradas por meio de outros indicadores ou de forma combinada com os indicadores citados.

Esses resultados podem indicar o sucesso da aplicação de novas práticas, que passam a fazer parte do contexto, como apresentado no tópico “iniciativas de inovação podem transformar / atualizar os fatores contextuais”.

Resultados não satisfatórios também causam mudanças nos fatores contextuais, que implicam em uma busca por mudanças (transformações ou melhorias) na gestão da inovação. Ou seja, implementação de novas práticas.

Neste ponto voltamos para o início da descrição desta dinâmica, ou seja, é um ciclo. 

A mudança no contexto exige que as práticas de inovação a serem aplicadas também mudem.

Essa é a “jornada sem fim” da inovação. Esse ciclo de relações de causa e efeito é denominado de feedback loop (ciclo de retroalimentação) na teoria da dinâmica de sistemas.

A dinâmica apresentada mostra que as empresas não podem deixar de incorporar novas práticas de gestão da inovação, assim como adaptar sua aplicação para cada tipo de inovação.

A figura a seguir destaca os conceitos deste tópico.

Figura 569:  mapa conceitual que representa a relação entre fatores contextuais de uma empresa, fatores críticos de sucesso, boas práticas e tipologias de inovação (com os destaques citados neste tópico)

Fatores de sucesso 

“Fatores críticos de sucesso influenciam o sucesso de um projeto” (Rabechini & Carvalho, 2009). 

 Existem muitas publicações que levantaram e recomendam princípios e práticas como sendo fatores de sucesso.

Princípio 

“Princípio é uma generalização básica que é aceita como verdade e pode ser utilizada como base para um raciocínio ou condução de uma atividade” (PRINCETON UNIVERSITY, 2010).

Boa prática 

Vamos utilizar a definição de boa prática de Jarrar & Zairi (2000): “Técnica, metodologia, procedimento ou processo que foi implementado e melhorou os resultados de negócios para uma organização, satisfazendo algum cliente ou stakeholder.” Explore outras definições de prática do nosso glossário.

Princípios orientam a aplicação de práticas.

Por exemplo, o princípio de focar no cliente orienta a aplicação das seguintes práticas (entre muitas):

• desenvolver empatia e aplicar métodos de design thinking para entender o cliente

• criar sessões de envolvimento do cliente

• determinar o job-to-be-done para levantar qual o “trabalho” do cliente que uma inovação deve apoiar

• prototipar o mais cedo possível com base em um MVP e testar com clientes para comprovar as hipóteses de valor

Fatores de sucesso, princípios e boas práticas de gestão da inovação contribuem para o desenvolvimento eficiente e eficaz de um projeto de inovação:

• eficiente: a inovação (como ação) ocorre com velocidade e custos baixos (para gestores)
• eficaz: a inovação (como resultado) possui valor na perspectiva de todos os stakeholders (incluindo os gestores, mas o foco são os clientes)

Uma boa prática, que uma empresa consegue incorporar nas suas práticas de gestão, torna-se um fator de sucesso específico daquela empresa. 

O engajamento com startups permite que empresas estabelecidas desenvolvam projetos de inovação de forma mais ágil e enfrentem desafios relacionados com maiores incertezas. Essa abordagem implica na aplicação de algumas práticas de gestão, tais como, inserção e/ou construção de um ecossistema de inovação, open innovation, gestão ágil de projetos, processos de contratação mais rápidos e outras. Essas práticas, quando consolidadas, tornam-se fatores de sucesso da empresa. 

Exemplos de fatores de sucesso, ou seja, princípios e boas práticas:

• realizar um up-front “sólido” (na flexM4I intitulamos de planejamento da inovação)

• considerar a voz do cliente (voice of the customer)

• definir produtos com benefícios únicos de valor superior para os clientes

• inserir pontos revisão de projetos (gates)

• trabalhar com times multifuncionais dedicados e responsáveis com líderes fortes

• possuir foco no cliente

• desenvolver projetos de forma iterativa

• garantir a gestão do conhecimento efetiva

• garantir o alinhamento da cultura com as práticas de inovação

• estar inserido em um ecossistema de inovação

• possuir profissionais com o perfil “T” 

Porém, esses exemplos não servem para todos os casos. De acordo com a teoria da contingência, não existe um conjunto “universal” de fatores de sucesso (van der Duin & Ortt, 2020).

Consideramos os fatores de sucesso, princípios e boas práticas em conjunto devido à semelhança dos efeitos deles sobre a gestão da inovação.

A figura a seguir destaca os conceitos deste tópico.

Figura 570: mapa conceitual que representa a relação entre fatores contextuais de uma empresa, fatores críticos de sucesso, boas práticas e tipologias de inovação (com os destaques citados neste tópico)

Contexto da inovação 

Toda empresa está inserida em um contexto (externo) e ela própria constitui um contexto interno.

O contexto traz oportunidades, desafios e limitações para a gestão de inovação.

Fatores contextuais de uma empresa

Fatores contextuais de uma empresa descrevem características do contexto da empresa e seu ecossistema e influenciam:

• a gestão da inovação

• ou seja, a contribuição da aplicação de fatores de sucesso, princípios e boas práticas para o sucesso da inovação

Exemplos de fatores contextuais: setor, tamanho da empresa, mercado, organização, cultura, parceiros, atores do ecossistema de inovação, turbulência do ambiente (reflete atributos de alguns dos fatores citados).

Algumas  práticas de gestão da inovação do setor aeronáutico podem ser distintas das práticas do setor farmacêutico, por exemplo. Principalmente aquelas relacionadas com a turbulência do mercado e com a tecnologia empregada. No entanto, há práticas que são semelhantes, razão pela qual é possível realizar benchmarking entre empresas de setores diferentes.

A lógica da inovação, que representa a perspectiva de processos,  inicia por “rastrear, monitorar e analisar o contexto”, pois a partir de características, informações, tendências, problemas etc. definimos a situação futura desejada e as estratégias inovação, que direcionam as iniciativas de inovação.

Existem ainda fatores contextuais intrínsecos da realidade, que a empresa tem pouca possibilidade de intervir e mudar.

Por exemplo, a infraestrutura de transportes do local onde uma empresa produtora de minérios  estiver instalada pode favorecer o escoamento da sua produção. É um fator contextual importante para esse tipo de negócio. Ter uma boa infraestrutura, como a de transporte ferroviário, que permite o escoamento da produção até o porto a um custo baixo, é um fator de sucesso. Esse fator de sucesso não pode ser considerado uma boa prática de gestão, que se pode aplicar na gestão. A localização da mina não é algo que se pode mudar.

Em um país continental como o Brasil, a Vale opera mais de 2000 km de ferrovias, que é um dos diferenciais competitivos da empresa. Ou seja, ter a própria malha ferroviária é um fator de sucesso da Vale e, depois de construída, tornou-se um fator contextual. 

Esse exemplo não está diretamente relacionado com a gestão da inovação, mas podemos considerar a criação de recursos que apoiam o processo de logística como um projeto de inovação . Neste caso é uma inovação para aumentar a competitividade por meio da excelência operacional, ou seja, diminuir os custos de transporte do minério para aumentar a lucratividade.

Essa inovação gera valor para os acionistas (aumento da lucratividade e da receita) e para os clientes, pois eles pagam menos pelo minério, pois essa infraestrutura permite que a empresa pratique menores preços que os concorrentes. Nem toda empresa tem a capacidade de criar uma malha ferroviária para apoiar os seus processos de logística. Essa inovação não é uma prática de gestão, mas é um fator contextual resultante de ações da empresa, que influenciam a inovação na Vale.

A figura a seguir destaca os conceitos deste tópico.

Figura 571: mapa conceitual que representa a relação entre fatores contextuais de uma empresa, fatores críticos de sucesso, boas práticas e tipologias de inovação (com os destaques citados neste tópico)

Tipologias de inovação sintetizam um conjunto de atributos, que podem caracterizar uma inovação. Uma tipologia também é conhecida como taxonomia ou classificação, que estrutura / organiza todos os itens de uma determinada espécie ou fenômeno em categorias (enfim, classifica). Portanto, uma tipologia de inovação estrutura e organiza os tipos de inovação, que podem ser considerados categorias de inovação, que agrupam inovações com características semelhantes.

Alguns exemplos de características são: o grau de novidade da inovação, a complexidade da inovação, o grau de incerteza etc. Se adotarmos alguns valores dessas três características para definir um tipo de inovação,  podemos dizer que um tipo de inovação representa inovações com elevado grau de novidade, alta complexidade e muita incerteza. Poderíamos então definir uma denominação para esse tipo de inovação, como por exemplo, “inovação radical”.

Mas veja que outras características poderiam ter sido consideradas nesse exemplo.  As denominações das tipologias não são tão precisas. Na verdade, por não existir um consenso, alguns tipos de inovação são polissêmicos e causam ambiguidades, como no exemplo de inovação radical citado. Cada empresa precisa estabelecer a sua denominação, de acordo com os objetivos de seu uso. 

Um tipo de inovação (definido pela tipologia) pode representar:

• a classificação de uma inovação obtida (como resultado de um projeto de inovação) ou
• uma intenção do que se pretende realizar (se for definido antes do desenvolvimento)

Existem muitas propostas de tipologias de inovação. Devemos considerar o objetivo de uso de uma tipologia e escolher aquela mais adequada para cada objetivo. Os objetivos de uso de uma tipologia de inovação podem ser:

1. Explicar o que já ocorreu, medir resultados ou comparar nações 
2. Identificar relações entre tipos de inovação e fatores de sucesso e/ou boas práticas
3. Classificar iniciativas / projetos de inovação na gestão de portfólio
4. Selecionar / aplicar práticas de inovação alinhadas com as iniciativas / projetos de inovação

O foco da flexM4I está nos objetivos 3 e 4.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação” e não será dividido por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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