A distinção entre PMOs e VDOs não está apenas no nome, mas em seu foco, governança e métricas de sucesso. A tabela a seguir resume essas diferenças fundamentais.

Tabela 1374: comparação entre modelos centrados em entrega (PMO) e modelos centrados em valor (VDO)

Essa mudança de perspectiva exige repensar a forma como as organizações medem valor e estruturam suas decisões de investimento. Como sintetizam Moghaddasi et al. (2025), “a proposta do VDO não é substituir o PMO, mas sim reposicionar a governança em torno da entrega de valor — antes, durante e após cada projeto” (p. 11).

Além desse reposicionamento, os autores destacam que os VDOs, mesmo ao introduzirem uma lógica organizacional mais integrada e estratégica, frequentemente preservam funções operacionais típicas dos PMOs tradicionais — como o controle de portfólio e o suporte metodológico. Ao adotar uma abordagem híbrida, essas estruturas permitem que os projetos mantenham aderência aos padrões e frameworks organizacionais, ao mesmo tempo em que incorporam práticas de agilidade e inovação, favorecendo o equilíbrio entre consistência e adaptabilidade (Moghaddasi et al., 2025, p. 12).

O modelo de maturidade proposto por Hill (2013) descreve a evolução dos escritórios de projetos (PMOs) em cinco estágios. A progressão vai desde funções operacionais básicas, como supervisão de projetos (estágio 1), até a atuação como centro de excelência (estágio 5), onde o PMO integra a gestão de projetos, processos e inovação com foco estratégico.

A figura a seguir resume essa trajetória, destacando os principais marcos evolutivos.

Figura 1349: estágios de evolução das competências de um escritório de projetos (PMO – project management office) – clique na figura para abrir em outra aba
Fonte: adaptado de Hill (2013)

O estudo de Moghaddasi et al. (2025) propõe o Value Delivery Maturity Model (VDMM) como uma estrutura para avaliar e orientar a evolução das organizações rumo à entrega contínua de valor por meio dos VDOs. O modelo define cinco estágios progressivos, cada um caracterizado por diferentes níveis de institucionalização, foco estratégico e práticas de gestão. São eles:

• Estágio 1 – Iniciação (initiation): desenvolvimento inicial do VDO com práticas ad hoc e baixa integração com a estratégia do negócio. Exemplo: startup com estrutura informal para acompanhar valor gerado por iniciativas.
• Estágio 2 – Inspiração (inspiration): estruturação de processos e aumento da conscientização sobre valor. Começa a haver engajamento com a ideia de entregar valor de forma sistemática. Exemplo: empresa em crescimento que começa a formalizar funções voltadas a valor.
• Estágio 3 – Ideação (ideation): o VDO já possui estrutura definida, papéis claros e alinhamento com a estratégia organizacional. Exemplo: empresa estabelecida com VDO integrado às decisões de portfólio.
• Estágio 4 – Implementação (implementation): adoção de métricas de desempenho, processos de melhoria contínua e foco explícito em valor entregue. Exemplo: corporação com monitoramento de KPIs estratégicos associados a valor.
• Estágio 5 – Otimização (optimization): a organização adota práticas proativas de criação de valor, com foco em inovação estratégica, adaptação contínua e alinhamento dinâmico. Exemplo: empresa líder do setor com VDO adaptativo, capaz de reconfigurar portfólio em tempo real.

Esse modelo oferece uma trilha evolutiva que vai desde a conscientização inicial sobre valor até a incorporação plena de uma cultura de valor na gestão de projetos, produtos e iniciativas.

Este tópico propõe uma  comparação crítica entre dois modelos de maturidade apresentados anteriormente:

• o modelo de Hill (2013), que descreve a evolução funcional dos Escritórios de Projetos (PMOs),
• e o Value Delivery Maturity Model (VDMM), proposto por Moghaddasi et al. (2025), que estrutura a evolução de um Escritório de Entrega de Valor (VDO).

Ambos os modelos descrevem trajetórias de amadurecimento organizacional, mas o fazem a partir de perspectivas distintas: o modelo de Hill foca na institucionalização da gestão de projetos, enquanto o VDMM trata da construção progressiva de uma lógica de entrega contínua de valor.

A tabela a seguir resume as principais diferenças conceituais entre os dois modelos.

Tabela 1375: comparação dos modelos de maturidade de PMO e VDMM

Relações possíveis entre os dois modelos

Embora não haja equivalência direta entre os estágios de cada modelo, é possível identificar momentos organizacionais nos quais a lógica da entrega contínua de valor começa a emergir, mesmo em estruturas tradicionalmente orientadas por projetos. Em outras palavras, uma empresa que evolui dentro do modelo de Hill pode, em determinado momento, “acordar” para a necessidade de estruturar a entrega de valor como algo contínuo, estratégico e integrado.

A empresa pode “acordar” para a orientação da entrega contínua de valor (VDO)

A figura a seguir representa visualmente essas interseções contingenciais, mostrando que os estágios do VDMM podem surgir em diferentes pontos da evolução de um PMO.

Figura 1372: proposta de relação entre os modelos de maturidade de PMO (Hill, 2013) e VDO, conforme o VDDM (Moghaddasi et al., 2025) 

Embora os dois modelos partam de enfoques distintos — um voltado à evolução funcional do escritório de projetos e o outro à institucionalização da entrega contínua de valor —, é possível estabelecer pontos de conexão e sobreposição parcial entre suas trajetórias.

Nesse modelo autoral interpretativo representado pela figura anterior:

• O estágio 1 do VDMM (Iniciação) pode emergir em organizações com PMOs ainda incipientes (estágio 1), quando há primeiras tentativas informais de focar no valor gerado, mesmo sem processos maduros. É o caso, por exemplo, de uma startup que já nasce com o objetivo de desenvolver um SaaS ou um PSS aplicado a produtos físicos.;
• O estágio 2 (Inspiração) pode ocorrer entre os estágios 2 e 4 do PMO, quando a organização começa a estruturar funções de apoio e processos a partir do reconhecimento do valor como critério de avaliação, mesmo sem uma estrutura formal de VDO;
• O estágio 3 (Ideação) pode coexistir com PMOs do tipo padrão ou avançado, quando a orientação por VDO passa a ter papéis definidos e começa a atuar estrategicamente;
• O estágio 4 (Implementação) é atingido quando as métricas de desempenho, processos de melhoria contínua e foco explícito em valor entregue são adotadas. Isso pode ocorrer já a partir do estágio 3 do PMO, quando o escritório passa a atuar de forma transversal e dispõe de processos, metodologias e governança formalizadas. Alternativamente, um PMO integrado — no papel de centro de excelência — pode também adotar o foco na entrega contínua de valor ao atingir seu nível máximo de maturidade.
• O estágio 5 (Otimização)  do VDMM pode surgir em paralelo ou como desdobramento dos estágios 4 ou 5 PMO (estágio 5 de Hill), ou ainda, em substituição progressiva, quando o VDO assume a lógica dominante da governança de entrega.

Essa leitura reconhece que os dois modelos refletem trajetórias distintas, mas complementares: uma baseada na maturidade funcional em gestão de projetos e outra centrada na orientação à entrega contínua de valor. A flexM4i propõe que essas trajetórias sejam analisadas em conjunto, como possibilidades de hibridação ou transição estrutural, e não como modelos mutuamente excludentes.

Com isso, abre-se um espaço para um diálogo entre as duas abordagens, permitindo que as organizações visualizem sua maturidade atual e identifiquem caminhos evolutivos — seja pela lógica tradicional de projetos, seja pela orientação à entrega contínua de valor.

A sigla xMO emerge nos relatórios do PMI e da PwC como uma forma de compreender uma família de escritórios organizacionais com foco especializado. Esse termo genérico indica que esses escritórios avançados “ainda apoiam a execução de projetos, mas têm como objetivo a entrega de valor, e, como resultado, são cada vez mais chamados por nomes diferentes de PMO” (PMI & PwC, 2021, p. 2).

Esses escritórios são frequentemente agrupados sob a sigla xMO, onde o “x” representa o foco estratégico principal da estrutura. Trata-se de um termo genérico adotado para se referir a escritórios especializados que vão além do escopo tradicional dos PMOs, como o VDO (foco em entrega de valor), o SMO (foco estratégico), entre outros. Abaixo, apresentamos os principais tipos:

• VDO (Value Delivery Office): foca na entrega contínua de valor, priorizando resultados de negócio e benefícios mensuráveis.
• VMO – Value Management Office: Um escritório que garante que os projetos, programas e iniciativas estejam sempre alinhados com a entrega de valor, muitas vezes focando em métricas estratégicas, retorno sobre investimento, e resultados para o negócio. Ele pode funcionar como sinônimo ou variante do VDO, dependendo da organização.
• SMO – Strategy Management Office: Estrutura que atua como ponte entre a formulação estratégica e a execução, monitorando o desdobramento de metas estratégicas e garantindo que os projetos e iniciativas estejam coerentes com a direção de longo prazo da organização.
• EVMO – Enterprise Value Management Office: Uma estrutura com escopo corporativo que coordena a criação, mensuração e captura de valor em múltiplas dimensões — financeira, estratégica, operacional e de inovação. Atua na integração entre áreas como finanças, governança, transformação digital e estratégia, oferecendo uma visão sistêmica da performance organizacional. O EVMO é mais comum em grandes empresas que adotam abordagens como gestão baseada em valor (VBM – Value-Based Management).

xMOs ampliam o papel tradicional dos PMOs ao integrar estratégia, valor e execução.

Tendência à modularização conforme foco estratégico

De acordo com o relatório da PwC/PMI, os xMOs se destacam por ter um mindset flexível, suporte adaptativo e capacidade de foco estratégico, favorecendo uma cultura orientada a valor em vez de processos (PMI & PwC, 2021).

Isso sinaliza uma clara tendência de modularização nas organizações: em vez de um único PMO generalista, muitas empresas estão estruturando vários escritórios — cada um com um propósito definido (valor, estratégia, agilidade, digital, inovação) — atuando de forma coordenada ou complementar.

Nesse ecossistema, o VDO assume um papel central em empresas orientadas a produtos, plataformas e ciclos contínuos de inovação. Ele pode coexistir com outras estruturas, contanto que suas funções estejam claramente definidas dentro do sistema de governança organizacional.

A seguir, apresentamos um conjunto de perguntas que podem ajudar líderes e gestores a refletirem sobre a pertinência — ou urgência — de adotar uma estrutura como o VDO. Não se trata de um modelo prescritivo, mas de um instrumento de diagnóstico para apoiar decisões estratégicas.

Sobre o modelo de entrega atual:

• Temos iniciativas em andamento que operam por meio de fluxos contínuos de entrega, e não mais por projetos com início, meio e fim?
• Nossa organização já conta com squads, times de produto ou estruturas estáveis que não se encaixam bem no modelo tradicional de projetos?
• Temos percebido que indicadores como escopo, prazo e custo não refletem bem o impacto real das entregas?

Sobre a estratégia e a governança:

• A organização enfrenta dificuldades para conectar os projetos aos objetivos estratégicos?
• A liderança tem demandado métricas voltadas a valor, benefícios e resultados de negócio, além dos indicadores clássicos de projetos?
• As decisões de priorização, alocação de recursos e acompanhamento precisam ser mais dinâmicas e orientadas por dados em tempo real?

Sobre cultura e maturidade organizacional:

• Estamos promovendo ou planejando adotar práticas ágeis, ciclos curtos de entrega, experimentação ou inovação contínua?
• O PMO atual tem enfrentado limitações para acompanhar essa transformação cultural e operacional?
• Já existem estruturas paralelas ou informais (ex: squads de produto, núcleos de transformação, escritórios digitais) que vêm assumindo o papel de entregar valor?

Se a maioria das respostas a essas perguntas for sim, é provável que a estrutura atual esteja limitada e que migrar para um VDO represente um passo coerente com a evolução da organização. Caso ainda haja incertezas, o checklist pode servir como base para uma discussão estruturada sobre como ajustar a governança à nova lógica de entrega de valor.

A adoção de uma estrutura como o VDO tende a fazer mais sentido em ambientes onde há entregas contínuas, foco em valor estratégico e ciclos curtos de realimentação. Abaixo, listamos alguns exemplos de contextos organizacionais em que o VDO pode assumir um papel mais relevante do que um PMO tradicional:

• Empresas SaaS (Software as a Service): com produtos digitais que evoluem continuamente, entregando valor incremental por meio de atualizações frequentes. Nesses casos, a estrutura de governança precisa acompanhar métricas de uso, satisfação, retenção e resultado de negócio — não apenas a entrega técnica de funcionalidades.

• Empresas que oferecem soluções como serviço (PSS – Product-Service Systems): modelos de negócio que combinam produtos e serviços de forma integrada, com foco no valor de uso e na experiência contínua do cliente. Isso inclui desde contratos de assinatura de veículos e equipamentos industriais até soluções de uso recorrente com suporte técnico e atualização embutidos. Nesses contextos, o VDO pode apoiar o acompanhamento do ciclo de vida do valor entregue, integrando desenvolvimento, operação, melhoria contínua e relacionamento com o cliente.

• Plataformas digitais com múltiplos fluxos de valor: marketplaces, bancos digitais ou plataformas logísticas que operam com roadmaps dinâmicos, jornadas de usuário e múltiplas equipes autônomas. O VDO atua como elo entre os fluxos operacionais e a estratégia de valor da empresa.
• Organizações com squads estáveis e multidisciplinares: quando os times são perenes e orientados por produtos, jornadas ou domínios, a lógica de projeto deixa de ser o centro da governança. O VDO pode apoiar a priorização, a mensuração de valor e a orquestração entre os squads.
• Empresas em transformação digital contínua: em ambientes que combinam inovação, experimentação e reconfiguração estratégica constante, o VDO pode substituir estruturas mais rígidas (como o PMO tradicional), atuando como centro de coordenação estratégica da entrega de valor.
• Empresas que oferecem serviços com contrato contínuo (B2B): como consultorias, agências ou empresas de TI que operam com base em SLAs, melhorias contínuas ou co-desenvolvimento com o cliente. O VDO apoia o alinhamento entre os entregáveis e os objetivos de negócio do cliente, com foco no impacto percebido.

Esses exemplos não esgotam todas as possibilidades, mas ilustram como a lógica do VDO se adapta melhor a ambientes dinâmicos, interativos e orientados por valor — nos quais a governança tradicional por projetos isolados já não oferece suporte adequado.

Em muitos dos contextos discutidos anteriormente — especialmente em ofertas contínuas, produtos digitais e soluções do tipo as-a-service — a governança organizacional deixa de estar centrada exclusivamente em projetos e passa a se orientar pela gestão do produto ao longo de seu ciclo de vida. Essa mudança tem implicações diretas para o papel do VDO.

A transição para estruturas como o VDO muitas vezes está ligada à adoção de uma lógica de gestão de produto, e não apenas de projetos.

Conforme descrito no PMBOK (PMI, 2021), a gestão de produto se refere à integração de pessoas, dados, processos e sistemas para criar, manter e evoluir produtos ou serviços ao longo de todo o seu ciclo de vida. Diferentemente dos projetos — empreendimentos temporários com entregáveis únicos — os produtos podem conter múltiplos projetos e programas associados em momentos diferentes — desde a concepção até a descontinuação — gerando valor de forma contínua. 

A figura abaixo ilustra essa relação, mostrando como diferentes projetos podem ser iniciados ao longo das fases do ciclo de vida de um produto — introdução, crescimento, maturidade e declínio. O VDO, nesse contexto, atua como estrutura de governança contínua, assegurando que as decisões de investimento, priorização e realinhamento sejam feitas com foco em valor de negócio.

Figura 1373: Ciclo de vida do produto com múltiplos projetos associados no contexto da gestão de produto
Fonte: adaptado de PMI, 2021.

O conceito de Value Delivery Office (VDO) é frequentemente apresentado na literatura recente como uma ruptura com o PMO tradicional — uma estrutura que, em vez de supervisionar projetos com foco em escopo, prazo e custo, passa a orquestrar a entrega contínua de valor, com foco em benefícios estratégicos, resultados para o cliente e alinhamento organizacional. Essa formulação costuma enfatizar o VDO como uma reinvenção da governança da entrega, em resposta às limitações percebidas nos PMOs centrados em processos.

No entanto, como discutido ao longo desta seção, a flexM4i adota uma leitura crítica e contingencial: o VDO pode, em muitos contextos, ser entendido como uma continuidade evolutiva dos PMOs mais maduros — especialmente daqueles que já atuam como centros de excelência, com responsabilidades que vão além da gestão de projetos isolados e incorporam processos, produtos e inovação.

A resposta à pergunta “VDO é uma evolução ou uma reinvenção?” depende, portanto, de três fatores:

• Do ponto de partida da organização: para um PMO que opera de forma burocrática e reativa, o VDO representa uma mudança profunda. Já em organizações com um PMO estratégico e adaptativo, o VDO pode surgir como reconfiguração progressiva.
• Do escopo e da ambição da transição: se o foco for apenas em novas métricas ou ferramentas, trata-se de evolução. Se implicar em reconfiguração estrutural, novos papéis e outras lógicas de governança, trata-se de reinvenção.
• Da arquitetura organizacional: em ambientes com múltiplos escritórios especializados (xMOs), o VDO pode se posicionar como orquestrador transversal. Em estruturas mais integradas, ele pode absorver funções de outros escritórios.

A flexM4i propõe, portanto, que o VDO não seja tratado como substituto automático do PMO, mas como uma possibilidade estratégica que pode emergir de diferentes trajetórias — como transição, ampliação, fusão de escritórios ou redesenho completo da governança da entrega de valor.

Como discutido na seção sobre governança da inovação, estruturas que orquestram a inovação precisam:

• promover alinhamento estratégico com os objetivos de médio e longo prazo,
• sustentar ambientes adaptativos e propícios à experimentação,
• e garantir continuidade e coerência nos fluxos de investimento e aprendizado.

O VDO pode contribuir diretamente para esses objetivos ao:

• atuar como ponto focal de coordenação entre áreas técnicas, estratégicas e de negócios,
• apoiar a priorização de iniciativas com base em hipóteses de valor,
• e sustentar métricas de impacto e aprendizado que vão além dos indicadores de projeto.

Em organizações com portfólios de inovação distribuídos, o VDO pode inclusive funcionar como um eixo de convergência entre centros de competência, núcleos ágeis, áreas de produto e equipes de projeto, reforçando a coerência entre o que se executa e o que se pretende transformar.

Já do ponto de vista da gestão de portfólio, o VDO oferece uma alternativa ao modelo tradicional baseado em demandas e priorização por projeto. Ele possibilita:

• organizar o portfólio com base em fluxos de valor (veja o próximo tópico), não apenas por área ou tipo de projeto;
• priorizar iniciativas com base em contribuição estratégica e valor esperado, e não apenas em esforço, escopo ou urgência;
• e adotar métricas de progresso e sucesso baseadas em impacto, como KPIs estratégicos e resultados de cliente.

Dessa forma, o VDO pode atuar como estrutura de apoio à governança do portfólio — especialmente quando este inclui projetos, produtos e ações de inovação em ciclos contínuos e de diferentes naturezas.

Organizar o portfólio com base em fluxos de valor significa estruturar, priorizar e acompanhar as iniciativas não a partir de departamentos, tipos de projeto ou ciclos orçamentários, mas de acordo com os caminhos pelos quais a organização efetivamente gera valor para seus clientes e demais stakeholders.

Essa abordagem pressupõe identificar fluxos de atividades que entregam valor de ponta a ponta e alocar recursos, equipes e governança com base nesses fluxos, em vez de estruturas funcionais. Exemplos de fluxos de valor:

• a aquisição e retenção de clientes,
• o desenvolvimento e evolução de produtos, 
• o suporte ao usuário ou 
• a operação de plataformas digitais.

Segundo Moghaddasi et al. (2025), os VDOs são caracterizados por esse foco em fluxos de valor, em vez de apenas nas entregas isoladas de projetos. Essa abordagem assegura que os projetos, além de bem executados, contribuam de forma significativa para a cadeia de valor da organização, fortalecendo a performance geral do negócio (p. 13).

Na conclusão do estudo, os autores reforçam que a ênfase dos VDOs em fluxos de valor e centros de excelência representa uma mudança importante em relação ao modelo tradicional de PMO. Essa reestruturação, segundo eles, é fundamental para fomentar uma cultura de agilidade, inovação e melhoria contínua — aspectos essenciais para sustentar a vantagem competitiva em ambientes de mercado que evoluem rapidamente (p. 18).

Essa lógica também está presente em frameworks como o SAFe – Scaled Agile Framework, nos quais a gestão do portfólio é feita com base em value streams. Nesse modelo, a priorização, o financiamento e o acompanhamento das iniciativas são organizados com base em sua contribuição para os fluxos contínuos de valor, e não a partir de projetos pontuais ou silos funcionais (Scaled Agile, 2023).

Embora o termo fluxo de valor seja amplamente utilizado em abordagens ágeis e de governança de portfólio, sua essência conceitual se aproxima fortemente da noção de processo de negócio ponta a ponta, como definido na própria flexM4i. Ambos descrevem percursos organizados de entrega de valor ao cliente, integrando múltiplas áreas e conectando atividades de forma transversal.

Muitos associam processos de negócio apenas à busca por eficiência ou controle interno — o que é uma visão limitada e desatualizada. As abordagens modernas de gestão por processos (BPM) enfatizam que processos ponta a ponta devem ser desenhados a partir da perspectiva do cliente, com foco na entrega de valor e na superação das barreiras organizacionais.

A distinção entre os termos fluxo de valor e processo de negócio também reflete suas origens conceituais distintas:

• Os fluxos de valor têm origem no Lean Thinking, com foco na eliminação de desperdícios e no alinhamento entre atividades e valor gerado para o cliente — originalmente em contextos produtivos, mas progressivamente estendidos a domínios como serviços, software e inovação;
• Já os processos de negócio, oriundos da tradição da gestão por processos (BPM), carregam inicialmente uma preocupação com eficiência, controle e repetibilidade — mas evoluíram para incluir orientação ao cliente, transversalidade e aprendizado organizacional.

Por isso, quando autores ou práticas ágeis propõem fluxos de valor como “superação” da lógica de processos, é importante lembrar que parte dessa crítica recai sobre uma versão simplificada e funcionalista da gestão por processos, e não sobre sua forma mais avançada.

Na prática, muitas organizações que estruturam seus portfólios por fluxos de valor estão, de fato, priorizando processos ponta a ponta com foco externo. A flexM4i recomenda que essa convergência seja reconhecida e usada para integrar as abordagens, e não para contrapô-las de forma estanque.

Foi utilizada a versão mais recente do ChatGPT-4o, com funcionalidades aprimoradas de análise e geração textual.

Preparação antes da interação com o ChatGPT

Antes de iniciar a colaboração com o ChatGPT, o autor já havia estudado em profundidade os conceitos relacionados a estruturas organizacionais, modelos de maturidade de PMOs e práticas emergentes como VDOs, xMOs e fluxos de valor. Também foram recuperados conteúdos existentes na flexM4i — especialmente a seção sobre PMO, o glossário de processo ponta a ponta e a seção sobre PSS — e imagens conceituais previamente esboçadas pelo autor. Além disso, foram consultados previamente documentos fundamentais, como a 7ª edição do PMBOK (PMI, 2021) e o artigo acadêmico de Moghaddasi et al. (2025), cuja leitura detalhada embasou parte significativa da argumentação.

Trabalho interativo com o ChatGPT

A elaboração desta seção contou com um processo iterativo estruturado entre o autor e o modelo ChatGPT, distribuído ao longo de 8 horas, 65 interações e aproximadamente 93 páginas geradas de conversa. O conteúdo foi desenvolvido a partir de uma sequência de decisões autorais — incluindo definição do sumário, escopo de tópicos, estrutura de argumentação e estilo de apresentação textual.

O ChatGPT foi utilizado como apoio redacional e analítico, contribuindo com sugestões de estrutura, rascunhos de texto, análise de fontes, verificação cruzada de consistência argumentativa e proposição de comparações conceituais (como entre o modelo de Moghaddasi e o modelo de Hill). Em vários momentos, o autor compartilhou trechos extraídos diretamente do PMBOK e do artigo base, solicitando que o ChatGPT os analisasse antes de propor qualquer formulação. Quando necessário, foram feitas buscas internas nos arquivos para localizar definições, citações exatas e trechos conceitualmente relevantes.

O desenvolvimento da seção foi realizado com foco na clareza conceitual, na adequação prática ao contexto da inovação e na articulação com os conteúdos já consolidados da flexM4i. Após definir um sumário preliminar, o autor coordenou a redação colaborativa de cada tópico e subtópico, refinando a estrutura à medida que novas demandas e conexões surgiam. Em particular, foram criados elementos comparativos entre VDOs e PMOs avançados, entre diferentes tipos de xMO, e entre fluxos de valor e processos ponta a ponta — com o ChatGPT contribuindo para estruturar quadros, tabelas e notas explicativas.

A redação final dos textos foi feita sempre sob orientação crítica do autor, que interveio diretamente na escolha de termos, na formulação de argumentos e na reescrita de trechos para garantir alinhamento com a abordagem conceitual da flexM4i. Nenhuma seção foi gerada de forma automática; todas passaram por ciclos iterativos de sugestão, revisão, tensionamento e decisão editorial.

Além do texto, a seção também incorporou figuras explicativas elaboradas pelo autor com base em modelos conceituais, posteriormente descritas e comentadas pelo ChatGPT. Foram feitas análises de convergência e divergência entre modelos, e propostas formulações autorais originais, como o mapeamento entre os estágios do VDMM e os níveis do modelo de Hill.

Durante todo o processo, foi solicitado que o ChatGPT adotasse uma postura crítica, evitando concordar automaticamente com as hipóteses do autor. Em diversas ocasiões, o modelo sugeriu contrapontos ou caminhos alternativos, que foram avaliados com discernimento e, quando pertinentes, incorporados com ajustes. A edição final foi feita manualmente pelo autor da flexM4i, com conferência de todas as fontes e consistência entre os blocos de conteúdo.

Hill, G. M. (2013). The Complete Project Management Office Handbook (3rd ed.). CRC Press.

Moghaddasi, A., Ahmadi, M., & Kalantar, M. (2025). Redefining project management: Embracing value delivery offices for enhanced organizational performance. International Journal of Project Management.

PMI. (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) – Seventh edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute & PwC. (2021). The evolution of PMOs: Delivering value through xMOs. PMI Research Report. Recuperado de https://www.pmi.org/learning/library/evolution-pmos-delivering-value-xmos-13090

Scaled Agile Inc. (2023). SAFe 6.0 Framework. Retrieved from https://www.scaledagileframework.com/