O PDCA pode ser utilizado nas seguintes situações, de acordo com o contexto e propósito de aplicação:

• Melhoria Contínua de Processos: quando se busca aumentar a eficiência e eficácia operacional de forma sistemática e incremental. Ex.: reduzir desperdícios, melhorar a qualidade do produto ou serviço, otimizar processos internos.
• Gestão Estratégica e da Rotina: para o nível estratégico, ao revisar resultados e replanejar ações que impactam a competitividade da empresa. Para o nível operacional, ao controlar a conformidade dos processos produtivos e implementar melhorias.
• Planejamento e Controle da Qualidade: quando é necessário identificar prioridades de melhoria, analisar causas e avaliar o progresso de forma estruturada.
• Desenvolvimento de Projetos e Inovação: quando os projetos precisam ser conduzidos de forma iterativa e ágil, testando soluções e incorporando feedback em cada ciclo.
• Padronização e Estabilização de Processos: ao final de cada ciclo, quando é preciso documentar e padronizar práticas bem-sucedidas para evitar reincidência de problemas.
• Treinamento e Desenvolvimento Organizacional: para promover aprendizado organizacional e engajar equipes em práticas de melhoria contínua.
• Tomada de Decisão Baseada em Fatos: quando é necessário fundamentar decisões na análise de dados e resultados obtidos em ciclos anteriores.

A adoção do ciclo PDCA é recomendada porque ele fornece uma abordagem estruturada e iterativa para promover a melhoria contínua, fortalecer a tomada de decisão baseada em fatos e aumentar a eficiência e a competitividade organizacional (Carpinetti, 2016). Os motivos para utilizar o PDCA são listados a seguir (entre parênteses colocamos alguns exemplos para ilustrar melhor os objetivos de aplicação do PDCA):

• O PCDA promove a melhoria contínua. Cada ciclo PDCA permite planejar, executar, avaliar e padronizar resultados, criando um processo evolutivo de aprendizado. A cada iteração, a organização consegue melhorar processos, produtos e serviços, reduzindo falhas e desperdícios (por exemplo, reduzir falhas, eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente).
• É uma abordagem sistemática e científica. O PDCA estrutura o processo de tomada de decisão com base em fatos e dados, evitando improvisações e decisões sem evidências.
• Pode ser aplicado em diferentes níveis, ou seja, pode ser aplicado tanto na gestão estratégica (revisão de metas, alinhamento competitivo) quanto na gestão da rotina (padronização e eficiência operacional, controle de custos e eliminação de não conformidades).
• Possui foco em resultados e competitividade. Ao melhorar continuamente processos e reduzir custos da não qualidade (como retrabalho, perdas de material ou atrasos), o PDCA contribui para melhor desempenho organizacional e vantagem competitiva.
• Possui flexibilidade para diferentes contextos: é aplicável em manufatura, serviços, gestão de projetos, inovação e gestão ágil, adaptando-se a realidades variadas.
• Incentiva o engajamento e aprendizado organizacional ao envolver equipes na identificação de problemas e na busca por soluções, promovendo um ambiente colaborativo e inovador. Isso gera aprendizado coletivo e maior comprometimento.
• Inclui a padronização de processos.  Após as melhorias, o método garante que práticas bem-sucedidas sejam documentadas e replicadas (como procedimentos operacionais, checklists ou padrões de qualidade), mantendo a consistência dos resultados.

Aqui, listamos as principais premissas para aplicação prática do PDCA:

• Melhoria contínua como filosofia: O PDCA deve ser entendido como um ciclo iterativo e não como uma ação pontual; cada ciclo gera aprendizados que alimentam os próximos.
• Tomada de decisão baseada em evidências: As ações de cada fase precisam ser embasadas em dados confiáveis e na análise de fatos, evitando decisões subjetivas.
• Visão sistêmica: O ciclo deve considerar os processos da organização como parte de um todo interdependente, alinhado à estratégia organizacional.
• Foco no cliente e nas partes interessadas: As metas de melhoria devem estar alinhadas aos requisitos e expectativas dos clientes e stakeholders.
• Engajamento da alta liderança e equipes: A cultura organizacional precisa apoiar e valorizar a melhoria contínua, com envolvimento de todos os níveis hierárquicos

Ao mesmo tempo, são necessários alguns cuidados ao implementar o PDCA: 

• Evitar ações isoladas: O PDCA não deve ser aplicado apenas como resposta a problemas pontuais; deve ser parte de uma política contínua de gestão.
• Definir escopo e recursos adequadamente: Falta de clareza sobre objetivos e limitações pode comprometer os resultados e gerar ciclos improdutivos.
• Não pular etapas do ciclo: A pressa em agir sem planejar ou verificar resultados reduz a eficácia do método e pode gerar retrabalho.
• Atenção à capacitação das equipes: Todos os envolvidos precisam entender os conceitos e ferramentas para aplicação correta do ciclo.
• Cultura organizacional de melhoria: A resistência a mudanças pode ser uma barreira; é essencial trabalhar aspectos culturais e de comunicação interna.

O exemplo descreve uma loja que enfrenta várias reclamações sobre atrasos na entrega e o gerente quer resolver o problema.

• Planejar: O gerente e a equipe levantam dados para entender o problema, definem o objetivo de “reduzir atrasos em 50% em dois meses” e planejam revisar rotas e capacitar os entregadores.
• Fazer: Implementam novas rotas sugeridas e realizam os treinamentos, além de criar um grupo de WhatsApp para comunicação em tempo real com os entregadores.
• Checar: Após um mês, analisam a pontualidade, comentários de clientes nas redes sociais e o feedback dos entregadores.
• Agir: Ajustam as rotas que causaram mais trânsito e padronizam o uso do grupo de WhatsApp para todas as lojas da rede.

Um escritório de contabilidade enfrenta um pandemônio no final do mês, com documentos que somem e prazos que são esquecidos.

• Planejar: Mapeiam o fluxo de informações para encontrar gargalos, com a meta de “reduzir tempo perdido procurando documentos em 40%”, e criam um plano de tarefas claras e um checklist compartilhado.
• Fazer: Implementam o checklist e centralizam todos os documentos em uma pasta digital única, definindo responsáveis pelas atualizações diárias.
• Checar: Medem o tempo gasto procurando arquivos e descobrem que um colaborador não atualizou o checklist em algumas ocasiões.
• Agir: Decidem incluir uma checagem rápida no fim do dia e ajustam horários e responsabilidades.

Uma equipe de vendas não atinge as metas há três trimestres, e o líder sente a pressão.

• Planejar: O líder ouve a equipe para entender as dificuldades e, juntos, decidem criar metas mais realistas e novas abordagens.
• Fazer: Testam novas abordagens de atendimento, distribuem tarefas com base no perfil de cada um e realizam encontros semanais para acompanhar as conquistas e ajustar as estratégias.
• Checar: Depois de dois meses, avaliam as vendas e o clima do time, descobrindo que o novo modelo não funcionou para todos.
• Agir: Permitem flexibilidade nas estratégias, adaptando-as para combinar abordagens e criando microduplas para apoio mútuo.

Uma startup quer crescer, mas não sabe por onde começar.

• Planejar: Os sócios decidem dobrar o número de clientes em um ano, contratam uma consultoria para análise de dados e planejam investir em marketing digital e parcerias.
• Fazer: Dividem as ações em sprints mensais, com cada equipe responsável por uma meta específica.
• Checar: Acompanham os indicadores-chave (KPIs) para entender quais campanhas estão dando mais resultado, como as redes sociais em comparação com eventos presenciais.
• Agir: No fim do primeiro trimestre, descartam as ações com baixo desempenho e redirecionam os investimentos.

O exemplo trata de como uma equipe deve agir diante de uma crise inesperada, como um problema na produção ou uma notícia ruim nas redes sociais.

• Planejar: A equipe diagnostica o problema e define o objetivo de “restaurar a confiança dos clientes nas próximas 72 horas”, planejando comunicados, medidas corretivas e um plantão de atendimento.
• Fazer: Publicam comunicados transparentes e direcionam recursos para atendimento 24 horas, instruindo os atendentes a lidarem com perguntas difíceis.
• Checar: Acompanham a reação do público nas redes sociais e os índices de satisfação para verificar se as dúvidas diminuíram.
• Agir: Documentam o que funcionou e criam um protocolo para crises futuras, investindo também em comunicação interna.

Equipes ágeis utilizam o PDCA em métodos como o Scrum para melhoria contínua.

• Planejar: No início de cada sprint, definem objetivos e dividem tarefas, levando em conta o aprendizado do sprint anterior.
• Fazer: Executam as tarefas com reuniões diárias e atualizações do quadro Kanban.
• Checar: Ao final do sprint, fazem uma retrospectiva para analisar o que foi entregue, o que ficou e os bloqueios mais comuns.
• Agir: Incluem as ideias sugeridas, ajustam o fluxo de trabalho e reescrevem tarefas que não estavam claras.

O PDCA é aplicado para resolver problemas cotidianos em uma fábrica, como quedas de energia e sumiço de materiais.

• Planejar: Um supervisor mapeia os horários e setores onde os incidentes ocorrem, descobrindo que a maioria acontece nas quartas-feiras à tarde e está ligada a um procedimento mal executado.
• Fazer: Treinam a equipe com um novo procedimento e deixam as instruções visíveis.
• Checar: Revisam a quantidade de incidentes semanalmente, observando uma queda significativa, mas notando que ainda ocorrem casos fora do horário mapeado.
• Agir: Incluem o novo procedimento no manual do setor e realizam revisões a cada três meses com a equipe para melhoria contínua.

A fase que mais contém variações é a fase de planejar (P-plan).

Variação 1 da fase de planejar:

• Definir o resultado – onde se quer chegar
• Envolver as pessoas
• Resumo – agrupar as percepções sempre validando com a equipe
• Fatos & Dados – Trazer uma informação neutra para enriquecer a reunião
• Momento Eureka – Aqui as pessoas entendem que não estão fazendo aquilo que elas acreditam que seja o certo.
• Como – Aqui se levanta quais os planos de ação serão necessários para alcançarmos o resultado

Variação 2 da fase de planejar:

• Identifique o problema
• Observe o problema
• Analise o problema
• Crie um plano de ação

Variação 3 da fase de planejar:

• Elaborar um plano (sic!) com base nas diretrizes e políticas da empresa, uma estratégia que se proponha a resolver os problemas levantados
• Estabelecer os objetivos do ciclo
• Escolher o caminho para se atingir os objetivos
• Definir o método que será utilizado
• Montar a equipe, escolhendo os profissionais que liderarão os processos.

Variação 4 das fases de planejar e executar:

•  Planejar
  • Defina as metas e objetivos
  • Determine os métodos para alcançar as metas
• Executar
  • Eduque e treine
  • Execute as tarefas documentadas

Variação 5 da fase de executar:

• Educar e treinar
• Executar
• Coletar dados

Outra variação do ciclo PDCA é o OPDCA, onde a letra agregada “O” significa observação ou, como algumas versões dizem, “Observe a situação atual”. Esta ênfase na observação e na condição atual é utilizada frequentemente na produção enxuta (Lean Manufacturing / Toyota Production System) do Sistema Toyota de Produção. 

Além do OPDCA, outras propostas de variações apareceram na literatura e em práticas empresariais:

• PDSA (Plan–Do–Study–Act): já abordado em tópico específico desta seção, propõe substituir Check por Study para enfatizar o aprendizado.
• PDCL (Plan–Do–Check–Learn): substitui o Act por Learn, ressaltando a etapa de aprendizado como resultado final do ciclo.
• SDSA (Standard–Do–Study–Act): inicia pela padronização das práticas antes da execução, e substitui o Check por Study, destacando o estudo crítico dos resultados (detalhado no próximo tópico).
• PDSA (Plan–Do–Study–Act): é uma variação antiga ou até origem do PDCA, proposta por Deming em 1986. É uma interpretação do Ciclo de Shewhart. Devido a sua importância histórica e os princípios de Deming, associados com o aprendizado e melhoria contínua dessa variacao, apresentamos mais à frente um tópico dedicado ao PDSA.

Uma busca na internet pode resultar em outras variações, pois o PDCA é um conceito que pode sofrer adaptações.

Uma mudança realizada por meio do PDCA pode resultar em um processo instável. Antes de entrar em um novo ciclo de melhoria (PDCA), o processo precisa se estabilizar. Após a aplicação do PDCA e a obtenção dos resultados esperados, é necessário padronizar os processos para garantir sua sustentabilidade. Para isso, utiliza-se o método SDCA (Standardize, Do, Check and Act) (Imai, 2012), que difere do PDCA por iniciar com a padronização (Standard) antes da execução.

As fases do ciclo SDCA são:

• S (Standardize): consiste em padronizar o processo, garantindo que ele seja executado sempre da mesma forma. Nessa etapa, são elaborados procedimentos, manuais, instruções de trabalho, treinamentos e POPs, descritos de maneira simples e objetiva, com todos os passos e informações necessárias para atingir o melhor desempenho.
• D (Do): corresponde à execução dos padrões definidos e ao treinamento dos envolvidos, de modo que todos aprendam corretamente a nova forma de trabalhar. O acompanhamento contínuo facilita a adesão e reduz resistências, tornando o processo de padronização mais eficiente.
• C (Check): envolve verificar se os padrões estão sendo seguidos corretamente e avaliar os resultados obtidos, aplicando ações corretivas sempre que os objetivos não forem alcançados.
• A (Act): consiste em implementar ajustes necessários para aperfeiçoar o processo e garantir sua eficácia.

Após a aplicação do PDCA e a obtenção dos resultados esperados, o SDCA assegura a sistematização e padronização das melhorias, criando uma base sólida para ciclos futuros de aperfeiçoamento.

A figura abaixo mostra a relação entre os ciclos PDCA e SDCA e como eles se complementam para garantir tanto a melhoria contínua quanto a estabilidade dos processos. 

Figura 1394:: Relação entre ciclo PDCA e ciclo SDCA
Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/pdca-e-sdca-voce-sabe-a-diferenca/

Na parte de cima, o PDCA representa o ciclo de melhoria: primeiro se planeja a mudança, depois ela é executada, os resultados são verificados e, se tudo der certo, a melhoria é padronizada ou ajustada. O objetivo aqui é criar novos padrões para que processos fiquem melhores que antes.

Na parte de baixo, o SDCA é o ciclo da rotina: parte-se de um padrão já existente, executa-se o trabalho seguindo esse padrão, verifica-se se está sendo cumprido corretamente e faz-se os ajustes necessários.

Assim, há um movimento contínuo:

• PDCA → Cria novos padrões por meio da melhoria contínua.
• SDCA → Mantém e garante a aplicação dos padrões já definidos até novas melhorias serem realizadas.

Os trabalhos de Shewhart e Deming focaram no desenvolvimento de produtos de consumo no contexto de B2C com foco em melhoria contínua e controle estatístico da qualidade. Mas o conceito de melhoria contínua do PDCA hoje é aplicado em várias áreas, como na gestão estratégica, na gestão de projetos e, principalmente, na gestão ágil de projetos. Nessas abordagens, o ciclo PDCA permite ajustes rápidos, mitigação de riscos e incorporação de feedback contínuo.

Devemos notar que o PDCA representa um processo iterativo de aprendizagem e aperfeiçoamento, ou seja, ele pode ser repetido várias vezes até que o resultado final seja atingido, como mostramos na figura a seguir. Cada ciclo gera conhecimento que retroalimenta o próximo, até que o problema seja solucionado ou o resultado desejado seja alcançado.

Figura 988: múltiplos ciclos iterativos de PDCA até que o problema seja resolvido
Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/42/PDCA-Multi-Loop.png
Autor: Christoph Roser at AllAboutLean.com., CC BY-SA 4.0, via Wikimedia Commons

Essa repetição e concatenação de ciclos PDCA podem ser aplicadas em fases de projetos de inovação, que criam soluções de forma ágil e iterativa, e é especialmente relevante em contextos que exigem adaptação rápida e inovação incremental.

Em 1993, Deming aperfeiçoou o “Ciclo de Shewhart” (como ele denominava o PDCA) no que chamou de  “Ciclo de Shewhart para aprendizado e melhoria, PDSA (plan, do, study e act), como ilustra a próxima figura.

Figura 995: ciclo PDSA

As fases deste ciclo têm o seguinte significado:

1. Plan: mudar o testar com o objetivo de realizar uma melhoria
2. Do: Realizar a mudança ou o teste, de preferência em uma escala pequena.
3. Study: os resultados. O que nós aprendemos? O que deu errado?
4. Act: adotar a mudança;  abandoná-lá; ou rodar o ciclo novamente

O ciclo que ficou mais popularizado como PDCA (Plan–Do–Check–Act) foi difundido principalmente pela literatura de gestão da qualidade. Mas Deming, ao retomar o ciclo original de Shewhart, insistiu que a ênfase deveria estar em Study e não apenas em Check.

A ênfase deveria estar em Study e não apenas em Check.

Por quê?

• Check pode sugerir apenas uma verificação mecânica de conformidade: “está certo ou errado em relação ao esperado?”.
• Study enfatiza analisar criticamente os resultados, extrair aprendizado, entender causas e gerar conhecimento novo para orientar melhorias contínuas.

Em outras palavras

• PDCA → ciclo de controle e melhoria baseado em conformidade.
• PDSA → ciclo de aprendizado e melhoria contínua, reforçando a reflexão e a predição (como mostra a figura que você colocou).

Por isso, muitos autores contemporâneos preferem falar em PDSA quando querem destacar o caráter de aprendizado organizacional do ciclo de Shewhart/Deming

Neste tópico apresentamos somente um método de resolução de problemas, a título de exemplo. Porém, o conceito do PDCA é tão amplo que pode ser relacionado a outros métodos de resolução de problemas.

Os oito passos do método de resolução de problemas das práticas de negócio da Toyota (Toyota Business Practices – TBP) podem ser incorporados dentro do conceito do PDCA. Este método foi incorporado ao método conhecido A3 de resolução de problemas — chamado assim não apenas pelo tamanho da folha A3 onde o processo é sintetizado, mas também por representar uma forma concisa e visual de estruturar problemas, análises e planos de ação (Imai, 2012).

Planejar (plan)

1. Esclarecer o problema: definir claramente o que precisa ser resolvido, evitando descrições vagas.
   2. Analisar (break down) o problema: dividir o problema em partes menores para facilitar o entendimento.
   3. Estabelecer uma meta a ser alcançada.
   4. Analisar a causa raiz: investigar profundamente as origens do problema, indo além dos sintomas.

Executar (do)

5. Desenvolver contramedidas para eliminar o problema, ou melhor, a causa raiz.
   6. Aplicar as contramedidas desenvolvidas.

Verificar (check)

7. Avaliar os resultados e o processo: verificar se as contramedidas atingiram os objetivos e se o método foi seguido corretamente.

Agir (act)

8. Padronizar os processos bem-sucedidos: incorporar as melhorias aos procedimentos oficiais, garantindo que o problema não volte a ocorrer e criando a base para novos ciclos de melhoria.

O professor Luiz César Ribeiro Carpinetti, da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo (EESC/USP), mantém um canal no YouTube com diversos vídeos sobre qualidade. Entre eles, destaca-se o vídeo dedicado ao ciclo PDCA, no qual são apresentadas suas principais características, a relação do ciclo com a experiência e o conhecimento acumulado, abordagens similares — como o DMAIC — e uma lista de ferramentas que podem ser aplicadas em cada fase do PDCA.

Veja este video (em inglês) da Deming.Org https://www.youtube.com/watch?v=dgazCOz_IIY&t=8s (7:48min) intitulado: “Ian Bradbury – Deming101 – Theory of Knowledge/PDSA”. Os tópicos abordados neste vídeo são:

• O ciclo PDSA como um ciclo de aprendizagem para construir conhecimento sobre o valor do cliente e os meios de produção.
• A diferença entre o ciclo PDSA e o ciclo PDCA. O PDCA é um ciclo de melhoria, enquanto o PDSA é um ciclo de aprendizagem onde a melhoria e a aprendizagem acontecem simultaneamente.
• O método científico é um ciclo de aprendizagem, mas não um ciclo de melhoria.
• A importância da previsão e da teoria subjacente no ciclo PDSA, usando a história do galo Chantecler para ilustrar como uma teoria é falsificada.
• A aprendizagem ocorre quando os resultados não são os previstos, levando a uma mudança na teoria.

Este vídeo foi extraído do artigo na web Hunter, J. (2013). 

O blog da qualidade tem um post sobre PDCA que pode completar o conteúdo desta seção.

https://blogdaqualidade.com.br/tudo-sobre-pdca/ 

Os principais tópicos deste post são:

O que é o PDCA (ciclo de Deming/Shewhart) e seu objetivo de melhoria contínua.

• Origem e contexto histórico do método.
• Explicação das quatro etapas: Planejar, Fazer, Checar e Agir.
• A lógica de repetição/iteratividade para gerar aprendizado e evolução.
• Aplicações práticas em diferentes setores e processos de gestão da qualidade.

A origem do PDCA não está bem documentada, e várias publicações trazem informações sobre diversas origens. Mas, independentemente do seu criador, ele é conhecido como o ciclo PDCA do William Edwards Deming (Gupta, 2006).

Segundo (Gupta, 2006), o conceito do ciclo de PDCA iniciou-se na década de 1920, no período de industrialização baseado no trabalho de Taylor, quando os princípios do controle do processo de fabricação foram estabelecidos.

O artigo de Moen & Norman (2009) é considerado seminal e é adotado como referência para contar a história do PDCA e sua evolução para o PDSA. Mesmo no The Deming Institute, há um post afirmando que essa publicação esclarece vários mitos sobre o assunto.

O resto deste tópico é baseado neste artigo com algumas citações que fomos buscar nas publicações originais. A figura a seguir, extraída do artigo, mostra a evolução do PDCA (clique na figura para visualizar melhor). Todos os passos evolutivos mostrados na figura são tratados no artigo.

Figura 989: evolução do método científico ao incorporar a ciência da melhoria (clique na figura para abrir em outra aba)
Mnemônicos da figura: API (Associates in Process Improvement); QC (Quality Control); TQC (Total Quality Control); PDSA (plan, do, study, act)
Fonte: Moen & Norman (2009)

Vamos em seguida, destacar somente alguns pontos da figura acima.

• Galileo Galilei (1564-1642) é considerado por muitos como o “pai da ciência moderna”, propôs que a condução de experimentos planejados é o pilar da ciência e do método científico.
• O conceito do PDCA é baseado no método científico, como Francis Bacon (1561-1626) propôs na sua publicação em latim, Novum Organum de 1620. Bacon é conhecido como o “pai do empirismo“, que enfatizou a importância do método indutivo. Ou seja, os passos para construção de conhecimento são: definição de hipóteses; experimentação; e avaliação. Podemos fazer um paralelo dessa lógica com: planejar (plan); executar (do); e avaliar(check).

• Shewhart  (1891-1967) tinha adaptado o método científico para o setor industrial como um fluxo linear com os seguintes passos: I) especificação, II) produção e III) inspeção (julgamento da qualidade).
• Na sua publicação de 1939 (Shewhart, 1939), que teve a assistência editorial de Deming (1900-1993) – com 39 anos na época da publicação do livro -, Shewhart afirmou que:
  • no conceito antigo das ciências exatas, esses três passos seriam independentes;
  • a linearidade é radicalmente diferente perante desvios probabilísticos;
  • todos os passos contém tolerâncias e desvios;
  • esses passos precisam ser vistos como um ciclo;
  • e neste ciclo; a especificação deve ser vista como um estabelecimento de uma hipótese; a produção deve ser vista como a realização de um experimento; a inspeção como um teste da hipótese;
  • assim, esses três passos constituem-se em um processo científico dinâmico de aquisição de conhecimento;
  • seria melhor mostrar esses passos formando uma espécie de espiral, que gradualmente se torna um círculo, quando não existir uma evidência no passo III) inspeção, que indicaria a necessidade de se mudar a especificação (a hipótese).
• Este ciclo (próxima figura) é conhecido como “ciclo de Shewhart”.

Figura 990: a sequência antiga de controle da qualidade (denominada por alguns como o ciclo antigo de Shewhart, apesar de não ser um ciclo) e o “novo” ciclo proposto por Shewhart, em 1939
Fonte: Shewhart (1939), p.45

Segundo Moen (2009), “Deming (1950) modificou o ciclo de Shewhart em um seminário sobre controle estatístico de qualidade para gestores e engenheiros, promovido pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Ele transformou o fluxo linear – 1) Design; 2) Produzir; 3) Vender; – em um ciclo, adicionando o passo 4) Redesign por meio de pesquisa de mercado” (próxima figura).

Figura 991: roda (ciclo) de Deming, baseado no ciclo de Shewhart
Fonte: https://www.praxisframework.org/en/library/shewhart-cycle 

No artigo de Moen (2009), a figura anterior tem somente os números de 1 a 4 nas flechas do ciclo, mas a legenda dos números contém o número 5, com o conteúdo da figura anterior, que foi publicada no site da Praxis, que cita também o mesmo artigo como fonte.

Segue a tradução desses 5 passos:

1. Design (projetar) o produto (com testes apropriados).
   2. Fabricar e testar na linha de produção e no laboratório.
   3. Colocar (vender) no mercado.
   4. Testar em serviço, por meio de pesquisas de mercado, descubra o que o usuário pensa dele e por que o “não-usuário” não o comprou.
   5. Redesenhar o produto, à luz das reações do consumidor à qualidade e ao preço.
   Continue girando e girando o ciclo (esta frase não está na figura, mas está na publicação original).

Se é um ciclo, podemos inferir que o passo 5 substituiu o 1 em um próximo ciclo.

Em 1951, os participantes do seminário conduzido por Deming transformaram o “ciclo de Deming” em PDCA, como conhecemos hoje (próxima figura). As 4 fases do ciclo PDCA já foram descritas.

Figura 992: ciclo PDCA

Imai (1986) apud Moen (2009) relacionou a roda de Deming com o PDCA, como mostra o quadro a seguir.

Quadro 993: correlação entre a roda de Deming e o ciclo PDCA

Não se sabe como a roda de Deming foi transformada no ciclo PDCA (Moen, 2009).

De acordo com (Moen, 2009), Ishikawa (1985) “redefiniu o ciclo PDCA” incluindo as atividades ilustradas na próxima figura. 

Figura 995n: PDCA japonês de 1985
Fonte: adaptação de (Moen, 2009)

Ishikawa diz que um bom controle significa permitir que os padrões sejam revisados constantemente para refletir as vozes dos consumidores e suas reclamações, bem como os requisitos do próximo processo. O conceito por trás do termo controle (kanri) é implantado em toda a organização (Moen, 2009).

A figura abaixo é a original do livro de Deming (1986)

Figura 994: Ciclo de Shewhart para aprendizado e melhoria
Fonte: Deming (1986)

Os 4 passos do ciclo estão traduzidos abaixo.

1. Quais poderiam ser os resultados mais importantes do time? Quais mudanças seriam desejáveis? Quais dados estão disponíveis? Precisamos realizar novas observações? Se sim, planeje uma mudança ou teste. Decida como usar as observações.
2. Realizar a mudança ou o teste, de preferência em uma escala pequena.
3. Observe os efeitos da mudança ou teste.
4. Estude os resultados. O que nós aprendemos? O que podemos predizer?
5. Repita o passo 1, com o conhecimento acumulado.
6. Repita o passo 2, e continue nos outros passos

O livro “Out of Crisis” de Deming (1986) tinha o objetivo de propor abordagens, práticas e ações para a indústria americana tornar-se mais competitiva. Ele questionou a crença de que qualidade e produtividade são antagônicas e trouxe relatos de executivos japoneses que diziam o contrário. Além disso, esses profissionais diziam que estavam aplicando o que eles aprenderam com o Deming em 1950.

No livro, ele propôs 14 princípios para a transformação da gestão nas empresas do Ocidente. É discutível se esses princípios se aplicariam ainda hoje. Mas esses princípios ainda são atuais.

Princípio 1: Constância de Propósito.

Imagine que uma empresa é um navio. Se o capitão e a tripulação ficam mudando a direção do navio a todo momento, eles nunca vão chegar a lugar nenhum, certo? Deming dizia que as empresas precisam ter um objetivo claro e de longo prazo. Isso significa que todos na empresa, do líder ao funcionário, devem saber para onde a “nave” está indo e trabalhar juntos para isso, sem se perder em mudanças superficiais.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=tUPS3IPTWNk 

Princípio 2: Adote a nova filosofia.

Deming percebeu que o mundo dos negócios estava sempre mudando. Para ele, uma empresa não pode se prender a velhas ideias. A “nova filosofia” é sobre se adaptar, inovar e focar em algo que vai além do lucro imediato, como a satisfação real do cliente e a sustentabilidade.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=pLyvT5-iNBk 

Princípio 3: Deixe de depender da inspeção para atingir a Qualidade.

Em vez de esperar o produto ficar pronto para depois ver se tem defeitos, Deming sugeria que a qualidade deveria ser construída desde o começo. É como cozinhar: é melhor garantir que todos os ingredientes são bons e que a receita está correta do que tentar “salvar” o prato só no final.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=guhKd9DUwh0  

Princípio 4: Pare de basear orçamentos apenas no preço

Esse princípio nos lembra que nem sempre a opção mais barata é a melhor. Pense em comprar um sapato: você pode escolher um modelo bem barato, mas se ele rasgar em uma semana, no fim das contas, você vai ter que gastar mais para comprar outro. Deming defendia que as empresas deveriam construir parcerias duradouras e de confiança com seus fornecedores, focando não no menor preço, mas no melhor valor e na qualidade geral.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=sc35RXv81lE&t=2s 

Princípio 5: Melhoria Contínua

Esse é um dos mais famosos! A ideia aqui é que um trabalho nunca está “pronto”. Sempre existe uma forma de fazê-lo melhor, mais rápido ou com mais qualidade. Imagine que sua empresa é um software de celular que recebe atualizações frequentes para corrigir bugs e adicionar novas funcionalidades. A melhoria contínua é como essas atualizações: um processo constante de aprimorar tudo, desde os produtos até a forma de trabalhar.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=u_70Gy-SWPw 

Princípio 6: Institua treinamento no local de trabalho

Para Deming, treinar a equipe não é um luxo, mas uma necessidade. Ele dizia que as pessoas precisam de ferramentas e do conhecimento para fazer o seu trabalho bem. É como ser um atleta: você não espera que ele jogue o jogo sem treinar. Treinar e capacitar a equipe garante que todos saibam exatamente o que fazer e como fazer, melhorando a qualidade e a eficiência.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=jDC45eKskLg  

Princípio 7: Institua Liderança

Para Deming, um líder não é alguém que apenas manda, mas alguém que ajuda a equipe a fazer o seu melhor trabalho. É como um técnico de futebol que não só diz o que os jogadores devem fazer, mas também os ajuda a se desenvolver, a entender o jogo e a ter as melhores condições para vencer. O objetivo da liderança é dar suporte, motivar e remover obstáculos para que a equipe possa brilhar.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=LrVXuoYV_uc 

Princípio 8: Elimine o Medo

O medo é um grande inimigo da qualidade. Se as pessoas têm medo de errar, de fazer perguntas ou de sugerir novas ideias, a inovação e a melhoria param. Deming defendia que um ambiente de trabalho sem medo encoraja a comunicação aberta, a criatividade e a resolução de problemas em equipe.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=C3S4xELQKFY&t=5s  

Princípio 9: Quebre as barreiras entre os departamentos

Em muitas empresas, diferentes departamentos (como marketing, vendas e produção) trabalham em “silos”, sem se comunicar direito. Deming dizia que isso é um grande problema, porque as soluções mais criativas e eficientes muitas vezes surgem quando as equipes trabalham juntas e compartilham conhecimento.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=835tv6o_I-w&t=577s 

Princípio 10: Elimine slogans e metas numéricas

Esse é um dos princípios mais polêmicos de Deming. Ele dizia que “slogans”, como “Trabalhe Mais Rápido!” ou “Qualidade Máxima!”, não ajudam em nada se as pessoas não têm as ferramentas ou os processos para alcançar essa meta. É como dizer para um nadador ganhar uma corrida sem ensiná-lo a nadar direito. Ele acreditava que o foco deveria ser em melhorar os processos, e não apenas em pedir para as pessoas se esforçarem mais.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=vzna-qZNnRo 

Princípio 11: Elimine as quotas e metas numéricas

Aqui, Deming aprofunda o princípio anterior. Ele argumentava que, quando as empresas definem metas numéricas rígidas (como “vender 100 unidades por semana”), os funcionários podem se sentir pressionados e acabar sacrificando a qualidade apenas para atingir o número. Isso também pode levar a uma competição interna prejudicial. Em vez de focar nos números, o ideal é focar na melhoria contínua.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=Y9TnZa5YDpg 

Princípio 12: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de se orgulhar do trabalho

A ideia central é que o trabalho deve ser uma fonte de orgulho. Deming acreditava que a gestão deve garantir que as pessoas tenham as condições, o tempo e o apoio necessários para que possam fazer um trabalho de alta qualidade e se sentirem bem com isso.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=WzvI95hmtMw 

Princípio 13: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento

Deming acreditava que o aprendizado nunca para. As empresas, para se manterem relevantes e competitivas, precisam investir no conhecimento de seus funcionários. Isso não é apenas sobre treinamentos para o trabalho atual, mas também sobre incentivar o desenvolvimento pessoal. A ideia é que, quanto mais a equipe aprende e se aprimora, mais ela contribui para a empresa.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=xHZL6J43a1c 

Princípio 14: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação

Este princípio amarra todos os outros. A mudança para um modelo de qualidade não pode vir apenas de cima, dos líderes. Deming dizia que todos, do estagiário ao CEO, precisam estar envolvidos e comprometidos com a melhoria contínua. É como se fosse uma orquestra: cada músico tem um papel, e o sucesso da apresentação depende de cada um tocar sua parte com excelência e em sintonia com os outros.

Confira no YouTube uma descrição deste princípio: https://www.youtube.com/watch?v=QGKt1bfFBG8

O princípio 9, quebrar barreiras entre departamentos, hoje se expandiu para a cadeia de valor e o ecossistema.

Deming (1986) propôs utilizar o “Ciclo de Shewhart para aprendizado e melhoria” dentro do 14o princípio:

“Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é responsabilidade de todo mundo”.

Deming afirma que o Ciclo de Shewhart deve servir de guia para a transformação como um procedimento para encontrar causas de problemas, detectados por sinais estatísticos.

Ele propõe que o passo 4 do Ciclo de Shewhart (Estude os resultados. O que nós aprendemos? O que podemos predizer?), caso os resultados do teste sejam favoráveis, pode levar à decisão de passar pelo ciclo novamente. Neste novo ciclo, preferencialmente, as condições de aplicação devem ser diferentes para aprender se os resultados positivos do primeiro ciclo são válidos para uma gama mais ampla de condições ambientais. 

Deming enfatizava que todos os passos deste ciclo precisam ser baseados na aplicação de técnicas estatísticas para ter mais assertividade e evitar que se chegue a falsas conclusões.

“Qualquer passo no ciclo de Shewhart pode precisar de uma orientação de metodologia estatística para economia, velocidade e proteção contra conclusões erradas decorrentes da falha em testar e medir os efeitos de interações.” (Deming, 1986)

Moen (2009) inclui avanços incorporados ao ciclo PDSA de Deming, baseado no trabalho de outros autores, que discutimos a seguir

A etapa 3 de estudo compara os resultados observados com os previstos, que traz uma aprendizagem que se baseia na interação dedutiva/indutiva. Ou seja, no planejamento se deduz algo, que se torna uma hipótese e no estudo dos resultados podem ser induzidos novos aprendizados. Segundo Moen (2009), “não é suficiente determinar que uma mudança resultou em melhoria durante um teste específico. À medida que você constrói seu conhecimento, você precisa ser capaz de prever se uma mudança resultará em melhoria nas diferentes condições que enfrentará no futuro (Moen, Nolan & Provost, 1991, apud Moen, 2009).

Nesta evolução, assim como na concepção inicial do PDSA, o aprendizado tem de resultar da análise (estatística) de dados.

Uma simplificação das atividades adicionadas às fases dos PDSA são:

Plan

• objetivo da melhoria
• questões e predições (conseguir afirmar o que vai ocorrer no final do ciclo, mais que uma previsão)
• planejar o ciclo

Do

• executar o planejado
• documentar os problemas e observações não esperadas
• começar a analisar os dados

Study

• completar a análise dos dados
• comparar os dados com as predições
• sumarizar o que foi aprendido

Act

• definir o que deve ser modificado (nos resultados ou no processo)
• determinar se mais um ciclo será necessário. 

Outros avanços incorporaram o PDSA em metodologias de melhorias, citadas na publicação original de Moen (2009).

Carpinetti, L. C. R. (2016). Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas. 3ª edição, Ed. Atlas. 

Ciclo PDCA. (2023, abril 2). Wikipédia, a enciclopédia livre. Retrieved 14:37, abril 2, 2023 from https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ciclo_PDCA&oldid=65620472.

Deming, W.E. (1950). Elementary Principles of the Statistical Control of Quality, JUSE.

Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT press.

Hunter, J. (2013). Deming 101: Theory of Knowledge and the PDSA Improvement and Learning Cycle. Disponível em: https://deming.org/deming-101-theory-of-knowledge-and-the-pdsa-improvement-and-learning-cycle/ Recuperado em: 25 de agosto de 2025

Gupta, P. (2006). Beyond PDCA – A new process management model. Quality Progress, 39(7), 45–52.

Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw-Hill Education

Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A commonsense approach to a continuous improvement strategy. New York: McGraw Hill.

Ishikawa, K., (1985). What is Total Quality Control? The Japanese Way. Translated by David J. Lu. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc, pages 56-61.

ISO 9001:2015. Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos, 2015.

Moen, R., Nolan, T., and Provost, L, 1991. Improving Quality Through Planned Experimentation. McGraw-Hill, New York,

Moen, R. & Norman, C. (2009) The History of the PDCA Cycle. In Proceedings of the 7th Asian Network for Quality (ANQ) Congress, Tokyo

Moen, R. (2009). Foundation and History of the PDSA Cycle. Associates in Process Improvement-Detroit (USA), 2–10. 

Portal da Gestão. (2025). PDCA: 7 exemplos práticos de como aplicar. Disponível em: https://portaldagestao.com.br/pdca-exemplos-praticos-como-aplicar/ Recuperado em: 25 de agosto de 2025

Shewhart, W. A. (1939). Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. The Graduate School. Department of Agriculture. Washington.