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Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

Normalmente, incubadoras corporativas fomentam startups com o capital da corporação (ou com empréstimos); o investimento é baixo a médio visando aprovar para passar para a fase de aceleração;  o envolvimento da corporação é médio para poder alinhar com as estratégias e condições da corporação.

Os novos negócios resultantes de uma incubação podem ser incorporados à corporação ou podem dar origem a spin-offs, startups externas, que podem ser fomentadas pela corporação ou não.

Para as startups

As incubadoras corporativas oferecem um ambiente; recursos; treinamento; mentoria; contato com comunidade e redes ou com profissionais da corporação, que trazem problemas com grande potencial de se tornarem negócios.

Para as corporações

Podem testar ideias em um ambiente fora do dia-a-dia com o objetivo de criar um novo negócio. Envolvem as pessoas da organização com neste ambiente tanto no papel de mentoria como no de desenvolvimento de uma startup, o que tem o potencial de resultar em um comportamento empreendedor e contribuir para a mudança cultural necessária para se estabelecer um espírito empreendedor nas corporações.

O processo de incubação possui as mesmas atividades do processo de incubação, apresentado na seção sobre incubadora independente. O investimento é realizado pela corporação ou por parceiros de venture capital e similares que a corporação traz para viabilizar as startups.

Aceleradoras corporativas eficazes combinam o melhor de dois mundos: a escala, capacidade de financiamento e o escopo de grandes corporações estabelecidas e do “espírito empreendedor” das startups (Kohler, 2016). Torna-se uma situação ganha-ganha entre as corporações e as startups. As startups conseguem executar suas ideias e as corporações podem aproveitar essas oportunidades na sua busca por inovações.

Os programas de aceleração (Kohler, 2016):

• possuem um processo de candidatura aberto (qualquer startup pode se candidatar)
• foco em pequenas equipes e não em fundadores individuais;
• suporte por tempo limitado, incluindo as interações e mentoria com a empresa;
• realização com grupos de startups em vez de empresas individuais

Este tópico foi adaptado de Kohler (2016). Consulte o original para conhecer em maior profundidade as questões colocadas.

Proposição (o que?): definir as características da relação entre a corporação e startups

• Qual o objetivo da aceleradora corporativa? Opções: diminuir as limitações da inovação; resolver desafios de negócio – convencer uma próxima geração de startups em construir suas soluções em cima da plataforma da corporação; expandir para novos mercados; rejuvenescer / atualizar a cultura corporativa; atrair e reter novos talentos.
• Como alinhar os objetivos corporativos com as expectativas das startups? Possíveis expectativas das startups: acesso a recursos físicos e pessoas capacitadas e experientes; aumentar a credibilidade; acesso a mercados; obter recursos financeiros.
• Com qual tipo de startups pretendemos trabalhar? Em qual estágio de desenvolvimento?
• Teremos também objetivos financeiros? Qual participação societária (equity)? Se sim, qual modelo de participação?
• Como definiremos os desafios de inovação? O quanto de diversidade de ideias desejamos? Vamos focar em um problema específico ou vamos explorar oportunidades de inovação bem amplas?

Processo (como?): como será o processo de aceleração?

• Qual a duração típica de um programa de aceleração que vamos adotar?
• Como vamos estruturar o programa de aceleração de forma a não perder a flexibilidade?
• Quais abordagens e práticas de inovação e empreendedorismo devemos inserir no programa para apoiar as startups visando buscar a inovação corporativa? Como prover o treinamento adequado?
• Como podemos simplificar os processos da corporação para facilitar o trabalho para as startups trabalharem conosco?
• O que faremos com as startups que cumprirem a aceleração com sucesso e no “demo day” apresentarem propostas interessantes para a corporação? Como manter uma conexão com essas startups após o programa de aceleração para que aconteçam projetos colaborativos no futuro?

Pessoas (quem?): o envolvimento de pessoas de dentro e fora da organização torna a aceleradora corporativa mais efetiva e combina os conhecimentos do negócio com as novas perspectivas das startups

• Como podemos identificar as startups certas para acelerar?
• Como podemos “vender / convencer” os gestores e líderes sobre o valor do programa de aceleração?
• Quem são os mentores internos e externos que poderemos envolver na aceleração para assegurar um alinhamento com a corporação? Quais mecanismos podem facilitar as interações entre as pessoas da corporação e das startups?
• Como encontrar pessoas que criam as pontes entre as pessoas da corporação e das startups?
• Como promover o networking para apoiar as startups e ao mesmo tempo a inovação corporativa?
• Como nos relacionar com comunidades existentes de startups e adicionar valor para o ecossistema?

Local (onde?): envolver a definição do local e do design do espaço 

• Onde devemos hospedar a aceleradora corporativa? Opções: dentro da corporacao; fora da corporação; aceleradora independente; aceleradora virtual
• Como podemos gerenciar as interações entre os executivos e gestores da corporação com os times das startups?
• A aceleradora será virtual ou terá um espaço físico? Como usar a tecnologia para melhorar a interação virtual?
• Nós devemos gerenciar os programas de aceleração ou fechar parcerias com empresas intermediárias especializadas em aceleração?
• Qual deveria ser o design do espaço de aceleração?
• Como permitir que o local tenha uma ambiente que crie uma atmosfera de incentivo a improvisação e a casualidade para o surgimento de ideias?

A formalização de uma aceleradora corporativa pode tornar as colaborações com startups mais eficientes e efetivas

É quando a empresa cria e opera a aceleradora internamente, como vimos discutindo até agora.

Um exemplo é o programa SAP.iO da empresa SAP, que incentiva o desenvolvimento de soluções dentro do ecossistema da SAP.

Objetivos:

• obter conhecimentos e inovação das startups;
• utilizar as startups como parceiros externos para resolver problemas internos ou para alavancar oportunidades de crescimento.

Características:

• trabalha com startups externas
• normalmente, busca soluções de exploitation (exploração do modelo de negócio e mercado atuais);
• o time de aceleração é conectado com os tomadores de decisão das unidades de negócio;
• a corporação possui pouca experiência com inovação aberta e colaboração com startups
• usualmente a corporação não adquire participação societária (equity) da startup

Vantagens:

• a marca da corporação atrai as startups, que podem utilizar essa ligação como demonstração da credibilidade da startup
• a corporação consegue influenciar a startup e o programa de aceleração
• consideração dos desafios atuais das unidades de negócio
• os colaboradores da corporação podem aprender rapidamente a lidar com startups
• contribui para a criação de um networking interno da corporação, já que mais de uma área pode estar colaborando com as startups em um mesmo projeto.

Desvantagens:

• requer um investimento substancial da corporação
• risco elevado de estabelecer um programa de aceleração, que pode fechar se falhar, com um perda potencial elevada de recursos
• tempo elevado de aprendizado e montagem da aceleradora e ecossistema
• a ligação exclusiva com uma única corporação pode não ser atrativa para uma startup
• o risco das estruturas e processos da corporação dificultar e desacelerar o programa também não torna atrativo para as startups

Este tipo de programa combina a aceleração in-house com os projetos de inovação internos que são coordenados pelos colaboradores da corporação.

Objetivos:

• obter conhecimentos e inovação das startups;
• utilizar as startups como parceiros externos para resolver problemas internos ou para alavancar oportunidades de crescimento;
• (até aqui são os mesmos que de uma aceleradora in-house);
• desenvolver ideias inovadoras internas.

Características:

• trabalha com startups externas e projetos internos
• normalmente, busca soluções de exploitation (exploração do modelo de negócio e mercado atuais);
• o time de aceleração é conectado com os tomadores de decisão das unidades de negócio;
• a corporação possui pouca experiência com inovação aberta e colaboração com startups
• usualmente a corporação não adquire participação societária (equity) da startup

Vantagens:

• a marca da corporação atrai as startups, que podem utilizar essa ligação como demonstração da credibilidade da startup
• a corporação consegue influenciar a startup e o programa de aceleração
• consideração dos desafios atuais das unidades de negócio
• os colaboradores da corporação podem aprender rapidamente a lidar com startups
• contribui para a criação de um networking interno da corporação, já que mais de uma área pode estar colaborando com as startups em um mesmo projeto.
• (até aqui são as mesmas vantagens da aceleradora in-house)
• tratar os projetos internos como startup aceleram os projetos
• as startups externas e as equipes de projeto internas são apoiadas pelo programa de aceleração e trabalham de forma integrada, o que permite a troca de ideias e de culturas, assim como o compartilhamento de conhecimentos e aprendizado recíproco 

Desvantagens:

• requer um investimento substancial da corporação
• risco elevado de estabelecer um programa de aceleração, que pode fechar se falhar, com um perda potencial elevada de recursos
• tempo elevado de aprendizado e montagem da aceleradora e ecossistema
• a ligação exclusiva com uma única corporação pode não ser atrativa para uma startup
• o risco das estruturas e processos da corporação dificultar e desacelerar o programa também não torna atrativo para as startups
• (até aqui são as mesmas desvantagens da aceleradora in-house)
• risco das startups externas ficarem insatisfeitas, pois o apoio que elas recebem é menor do que os projetos internos

Este tipo de aceleração é equivalente a uma corporação associar-se a uma aceleradora independente.

A discussão neste tópico é a relação de uma corporação com este tipo de aceleradora.

Uma aceleradora independente pode gerenciar a aceleração de startups em nome de uma corporação. O foco das corporações está no retorno de investimento e não tanto no alinhamento com os seus objetivos de inovação.

Objetivos:

• este tipo de aceleração serve para as corporações avaliarem as startups em estágios iniciais de desenvolvimento.
• isso permite que as corporações tomem a decisão de investimento bem mais cedo do que seria possível em uma unidade de corporate venturing.

Características:

• como muitas corporações não possuem experiência em construir e apoiar startups externas, elas colaboram com aceleradoras independentes, que oferecem serviços especializados de criação e profissionalização de startups.
• trabalha com startups em estágios iniciais.
• normalmente, a aceleradora está localizada fora do local da corporação.
• o programa de aceleração é pré definido com base na experiência da aceleradora independente

Vantagens:

• normalmente são programas muito conhecidos com uma elevada reputação no mercado, o que os torna atrativos para as startups e corporações.
• como o programa é independente da corporação, ele não está limitado pela governança e inércia (pouca flexibilidade e agilidade) das corporações
• a aceleradora é especializada no desenvolvimento de startups, devido a experiência, especialização e, frequentemente, presença global
• a aceleradora normalmente já está integrada a um ecossistema e está associada com um grupo de investidores.
• os programas de aceleração são eficientes, devido à experiência e à pressão do mercado

Desvantagens:

• por ser uma entidade externa, é mais difícil obter a aceitação de toda a corporação.
• existe o risco de perdas financeiras no caso de falhas.
• menor controle sobre o programa de aceleração e sobre as startups.
• só é acessível a algumas empresas, devido a elevadas taxas (pagamentos) para participar desses programas.

Também é um caso de aceleração externa à corporação, como a aceleração independente. Porém, o programa de aceleração em consórcio, como o próprio nome diz, envolve várias corporações dentro de uma temática. Neste tipo de aceleração é equivalente a algumas corporações  associarem-se a uma instituição externa, um hub de inovação, que incorpora programas de diversas modalidades.

Um exemplo, é a Startup Autobahn (literalmente traduzido como startup de auto estradas), que foca em startups para mobilidades. Este programa é coordenado pelo hub / consultoria “Plug and Play” e reúne empresas de renome na Alemanha, tais como, Daimler, ZF e BASF. 

Objetivos:

• a aceleradora integra atividades de treinamento para os participantes
• estabelece a conexão entre corporações e startups por meio de projetos conjuntos
• as corporações procuram esse tipo de parceria para agilizar a conexão com startups, acessar inovações externas e melhorar sua imagem de empresa inovadora

Características:

• a aceleradora é responsável pelas atividades de triagem das startups e aferição das informações sobre elas. Geralmente, cada corporação do consórcio decide quais startups selecionar para o programa.
• os critérios de triagem são definidos em conjunto pela aceleradora e as corporações.
• a aceleradora faz a conexão entre as corporações e as startups, além de apoiar o trabalho conjunto durante o desenvolvimento dos projetos.
• normalmente, a aceleradora já possui uma estrutura de aceleração definida, mas que pode ser adaptada às necessidades do consórcio. 
• alguns programas financiam as startups e exigem participações acionárias (equities), enquanto outros não. 
• trabalha com startups em estágios iniciais.
• normalmente, a aceleradora está localizada fora do local da corporação.

Vantagens:

• normalmente são programas muito conhecidos com uma elevada reputação no mercado, o que os torna atrativos para as startups e corporações.
• como o programa é independente da corporação, ele não está limitado pela governança e inércia (pouca flexibilidade e agilidade) das corporações.
• a aceleradora é especializada no desenvolvimento de startups, devido a experiência, especialização e, frequentemente, presença global.
• a aceleradora normalmente já está integrada a um ecossistema e está associada com um grupo de investidores.
• os programas de aceleração são eficientes, devido à experiência e à pressão do mercado.
• (até aqui são as mesmas vantagens de uma aceleração independente)
• compartilhamento de informações e troca de melhores práticas entre corporações com relação à colaboração com startup.
• poucas barreiras para uma corporação participar e sair de um programa de aceleração.
• as startups podem se conectar com muitos parceiros potenciais e receber apoio de uma entidade independente

Desvantagens:

• por ser uma entidade externa, é mais difícil obter a aceitação de toda a corporação.
• menor controle sobre o programa de aceleração e sobre as startups.
• (até aqui são as mesmas desvantagens de uma aceleração independente)
• as startups não terão uma ligação direta com a marca de uma determinada corporação, mas se o consórcio ficar famoso, essa desvantagem será superada

A incubação corporativa nasce na empresa e pode dar origem a inovações internas ou a startups externas (spin offs). É considerada uma conexão “de dentro para fora (inside-out)”. A aceleração corporativa, em geral, traz startups externas, que podem ou não ser aproveitadas para alavancar a inovação corporativa. É considerada uma conexão “de fora para dentro (outside-in)”. 

Apesar da clara diferenciação de escopo e objetivos entre incubadora e aceleradora corporativa, a entidade (departamento, gerência, empresa externa) responsável pela incubação dentro de uma corporação pode também prestar serviços de aceleração e outros. Por isso, esta entidade possui algumas denominações, que a rigor não trataremos como sinônimos, mas que na prática se confundem: aceleradora corporativa, hub de inovação, centro de inovação e outros. Nessa unidade organizacional, podem estar integrados o programa de incubação, com os de aceleração, os mecanismos de corporate venture capital e até de venture building.

Apresentamos a seguir alguns mecanismos e qual o seu diferencial de cada um com relação a aceleradoras corporativas.

Hackathons:Uma aceleradora corporativa oferece um engajamento mais substancial e de longo prazo do que os hackathons, que podem ser usados para se conhecer startups.

Incubadoras corporativas: O processo de aceleração corporativa visa a consolidação de uma ideia já comprovada e aproveita as capacidades de atores externos (as startups). A incubação foca nos estágios iniciais da startup, que tem somente uma ideia sem ainda a validação do seu potencial (product market fit).

Corporate venturing: O foco do corporate venturing é no desenvolvimento de negócios (de risco) ao invés de buscar grandes retornos de investimento em empresas externas (aceleradas). Em um programa de aceleração corporativa, a relação com um grupo de startups é possível graças a um processo padronizado.

Fusões ou aquisições (M&A): Os programas de aceleração corporativa permitem a seleção e a realização de pilotos (MVPs ou POCs) com um maior número de startups para selecionar candidatas em potencial para a realização de M&A.

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.

Gassmann, O., & Becker, B. (2006). Towards a Resource-Based View of Corporate Incubators. International Journal of Innovation Management, 10(01), 19–45. https://doi.org/10.1142/s1363919606001387 

Hausberg, J. P., & Korreck, S. (2020). Business incubators and accelerators: a co-citation analysis-based, systematic literature review. Journal of Technology Transfer, 45(1), 151–176. https://doi.org/10.1007/s10961-018-9651-y 

Kohler, T. (2016). Corporate accelerators: Building bridges between corporations and startups. Business Horizons, 59(3), 347–357. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2016.01.008 

Moschner, S. L., Fink, A. A., Kurpjuweit, S., Wagner, S. M., & Herstatt, C. (2019). Toward a better understanding of corporate accelerator models. Business Horizons, 62(5), 637–647. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2019.05.006