A gestão da inovação trata de todas as perspectivas de uma empresa.

A figura a seguir apresenta as perspectivas da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema. As marcações tracejadas representam perspectivas que são tratadas superficialmente nesta seção. Note que a visão sistêmica auxilia conhecer as partes do sistema para não se esquecer de nada, mas elas estão interligadas, integradas e possuem uma sinergia entre si.

A descrição de todos os elementos dessa figura está na seção “Visão sistêmica da empresa e seu ecossistema” do capítulo  “o que é inovação?”.

Pessoas e organização são duas perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema que devem ser tratadas de forma integrada e que são essenciais para gestão da inovação, pois…

… quem inova são as pessoas com mentalidade inovadora em ambientes com a cultura apropriada !!

Portanto, essas duas perspectivas são tratadas de forma integrada neste capítulo.

Não utilizamos o termo organização como equivalente à empresa ou à firma. Organização na flexM4I é uma das perspectivas da visão sistêmica de uma empresa, que, segundo o nosso glossário, consiste em elementos, relações entre elementos e estrutura de relações como uma generalidade que compõem uma unidade, que agrega pessoas com a finalidade de administrar algo.

O significado de empresa adotado é mais amplo, confira no glossário. Pessoas representam os indivíduos com todas suas características.

Não confundir este tópico com o famoso livro do Clayton Christensen intitulado “o dilema do inovador” (cuja versão em português tem o título de “o dilema na inovação”), que é quando as novas tecnologias causam o fracasso de grandes empresas estabelecidas.

Os dilemas que tratamos neste tópico são tácitos e operacionais, relacionados com a gestão da inovação nas perspectivas de pessoas e organização.

Nos últimos tempos, devido à importância da inovação, as empresas estão criando áreas de inovação (departamento, diretoria, setor… e qualquer que seja a denominação que a sua empresa utiliza). Após a criação de uma área responsável pela inovação, começam os dilemas e questionamentos, tais como:

• Qual é mesmo a função da área de inovação? Ahh orquestrar a inovação. Como?
• Já sei !! Cuidaremos da inovação aberta. Toda relação com startups será por meio da nossa área. Inovação aberta é só se relacionar com startups?
• Também fomentamos a criação ou inserção de nossa empresa no ecossistema de inovação.
• Mas como identificar quais startups podem contribuir para as iniciativas de inovação?
• Uma vez selecionada uma startup, como proceder?
• Trabalhar com aceleradoras, incubadoras, hubs, criar uma incubadora ou hub corporativo, investir em startups (corporate venture capital), criar novas startups (spin offs) por meio de venture building (leia sobre os tipos de fomento na seção “conhecimentos adicionais sobre inovação”)?
• Quem vai cuidar da gestão de ideias? E do intraempreendedorismo?
• E as outras áreas da empresa? Elas devem inovar também? Como articular conosco?
• Como articular com a área de P&D?
• Minha área fica com inovação disruptiva e as outras áreas com inovações menos radicais?
• Como promover a busca por novos modelos de negócio?
• Como implementar a ambidestria organizacional?
• Precisamos promover a cultura de inovação. Mas e a área de gestão de pessoas? (em algumas empresas ainda conhecida como RH)
• Como engajar as pessoas na jornada da inovação?
• TI ficou com a digitalização? Mas eles não conhecem o negócio….
• As nossas ofertas ficam no mercado por anos. Não somos nós que cuidamos da gestão do ciclo de vida. Afinal, existe uma área de sustentabilidade. Como podemos trabalhar de forma coordenada? Ou não tem nada a ver com inovação?
• E as outras iniciativas que de certa forma possuem relação com a inovação?

As questões apresentadas não tiveram o intuito de esgotar os dilemas possíveis. São somente exemplos de dilemas. As respostas a esses questionamentos passam pela estruturação da gestão da inovação da empresa, que envolve a articulação com

• outras iniciativas de gestão 
• os processos de inovação
• o ecossistema de inovação, 

além de orquestração com as perspectivas de estratégia e de indicadores.

Antes de procurar responder a algumas dessas questões (que não têm uma única resposta), você precisa obter uma  visão sistêmica da perspectiva de pessoas e organização da sua empresa e conhecer alternativas de arquitetura organizacional, cargos e papéis relacionados com a inovação, competências e atitudes individuais e cultura organizacional voltada à inovação.

Pessoas

Valores, crenças, mentalidade e hábitos

As crenças, e os valores individuais são resultantes das histórias de cada um. Nós, indivíduos, temos uma experiência de vida que molda a nossa visão de realidade, e que contribui para a definição dos nossos arquétipos pessoais, ou seja, dos modelos ideais de conceitos que são formados na nossa mente. Além disso, nossas crenças e valores são influenciados pela educação recebida ao longo de nossa história, pelos ambientes em que vivemos e/ou frequentamos, e pela consequente experiência vivenciada neles. 

Por sua vez, quando somos parte de uma organização, nossas crenças e valores podem ser influenciados pelo conjunto de valores compartilhados na companhia. Com isso, a nossa mentalidade no trabalho pode mudar de acordo com a cultura organizacional! 

Esse conjunto de fatores contribuem para a formação da nossa mentalidade (mindset).

A próxima figura ilustra essas relações descritas.

Atitude, qualificação, habilidade, conhecimento e soft skill

A nossa atitude (saber agir) é influenciada pelas características do ambiente, pela educação recebida e, também, pela experiência prévia; pode ser “distorcida” ou “moldada” pela cultura organizacional; mas é determinada por nossa mentalidade e hábitos correspondentes. 

A nossa qualificação (saber teoricamente) é intrínseca ao que aprendemos e sabemos por meio de estudos teóricos, formação escolar e treinamentos / desenvolvimentos realizados pela própria organização. Já a nossa habilidade (saber fazer) tange ao domínio prático que adquirimos por meio de treinamentos ou a partir de vivência prática experimentada.

O conhecimento tácito, intrínseco de cada pessoa, permeia a qualificação e as habilidades.Os soft skills que as pessoas devem ter para poder inovar vem da combinação entre atitudes e habilidades.

A próxima figura ilustra essas relações descritas.

Capacitação, competência e repertório 

Desta forma, se formos qualificados, apenas nos tornaremos capacitados se tivermos as habilidades nos diversos domínios de conhecimentos. E alguém capacitado só é competente (saber entregar) quando sabe agir de forma adequada nas diversas situações que ocorrem em prol da realização efetiva de uma entrega. Conforme temos mais experiências, o nosso repertório vai se aperfeiçoando, que é uma faceta da capacitação. O aumento do nosso repertório está relacionado com a nossa competência se continuamente entregamos os resultados esperados. Isso aumenta a nossa auto-confiança

Ou seja, a nossa competência é conseguir realizar uma entrega de modo efetivo. Ela é resultante da união de nossa capacidade (qualificação, conhecimento, e habilidade) em fazer algo, refletida no repertório e atitudes.

Em outras palavras, ser competente é ser capacitado, qualificado, ter conhecimentos e repertório, possuir habilidades e demonstrar atitudes.

A próxima figura ilustra essas relações descritas.

Organização 

Estrutura formal, cargos, funções e papéis 

Uma organização (como uma perspectiva de uma empresa / firma) é uma associação de pessoas que são coordenadas e hierarquizadas em uma estrutura formal (diretorias, departamentos, áreas etc.), que é definida em torno da configuração de cargos, funções e papéis.

Em uma estrutura organizacional, as pessoas possuem cargos, que indicam a posição que elas ocupam. Os cargos podem ser detalhados por meio das funções, que fornecem um conjunto de tarefas, e as respectivas responsabilidades, que as pessoas devem realizar. Em alguns casos, uma unidade organizacional pode estar associada a uma função organizacional. 

As pessoas podem ainda assumir determinados papéis, que competem a um conjunto de funções e autoridades. Tendo em vista a sua complexidade, a definição dos papéis das pessoas depende das competências delas.

A próxima figura ilustra essas relações descritas.

Times de trabalho, relações interpessoais, liderança, valores organizacionais e hábitos aceitos

Os times podem ser formados por pessoas de diferentes áreas funcionais e de diferentes níveis hierárquicos. Tais pessoas podem possuir diferentes competências, mas quando atuam de forma integrada, buscam atingir um mesmo objetivo. As pessoas nos times assumem papéis diferentes dos seus papéis dentro da estrutura formal. Se a estrutura for orientada ao trabalho em times (como os squads hoje em dia que definem estruturas organizacionais específicas), os papéis nos times são consistentes com os papéis na estrutura.

As relações interpessoais contribuem para o sucesso da atuação do time, assim como influenciam os papéis que as pessoas desempenham na estrutura organizacional.

A liderança, diferentemente da gestão, como mostramos mais adiante, exerce uma influência nos valores organizacionais, que por sua vez determinam quais hábitos são aceitos. No caso de mudanças (na inovação mais radical, por exemplo), a liderança estabelece uma direção, e é responsável por alinhar, motivar e inspirar as pessoas.

A próxima figura ilustra essas relações descritas.

A organização contém os recursos que são utilizados (outra perspectiva da visão sistêmica) e é regida por normas, explícitas ou não, que definem os procedimentos ou influenciam a adoção de práticas e os comportamentos considerados como padrão. Este conjunto deve ser consistente com as competências das pessoas e ao contexto de negócio, de onde emergem vários conceitos, crenças, valores e hábitos institucionalmente aceitos e que, juntamente com o ambiente de trabalho, compõem a cultura organizacional.

As competências individuais influenciam e devem ser compatíveis com as práticas adotadas pela organização.

O alinhamento e consistência entre todos esses aspectos das pessoas e da organização contribuem para a motivação individual, que são agregadas na motivação organizacional.

A próxima figura ilustra essas relações descritas.

Como mesmo com essa explicação esta figura é muito complexa, nós a simplificamos retirando as flechas e as fontes externas, deixando somente as ligações entre pessoas e organização.

Neste tópico, discutimos as relações entre os aspectos das perspectivas de pessoas e organização. Aspectos de outras perspectivas também são importantes, tais como, das seguintes perspectivas:  estratégias, indicadores, processos, ecossistema, mercado, proposição de valor, financeira e jurídica (veja a visão sistêmica). Uma discussão mais extensa sobre essas relações fugiria do objetivo de destacar os aspectos que vamos detalhar neste capítulo.

O destaque neste contexto é a cultura organizacional, que é um dos fatores essenciais no contexto da inovação. Por isso, no próximo tópico apresentamos uma discussão sobre a dinâmica entre a cultura organizacional e outros aspectos e perspectivas da visão sistêmica de uma empresa e seu ecossistema.

Este tópico foi adaptado do modelo desenvolvido por Mateus Gerolamo na sua tese de livre-docência (Gerolamo, 2019), na qual ele propôs uma figura de um iceberg para representar aspectos saliente (visíveis) e não explícitos (invisíveis) que possuem relações de causa-efeito com a cultura organizacional no contexto da gestão da mudança e na gestão da inovação. Essa forma de representação está ilustrada na próxima figura.

A maior parte dos textos a seguir foi extraída da tese de livre-docência de Gerolamo.

“O nível mais visível também pode ser denominado como aspectos hard da organização. como abordado pela Teoria “E” de mudança de Beer e Nohria (2000). O que vem abaixo do nível explícito são aspectos denominados como soft, conforme proposto pela Teoria “O” (Beer & Nohria, 2000).”

 “Alguns desses aspectos soft são mais discutíveis, uma vez que se encontram em um nível mais explícito de consciência. Outros, porém, posicionam-se em um nível de pré-consciência e representam os pressupostos básicos, crenças e valores mais enraizados nos indivíduos e grupos (Schein, 1984; 2009).”

“Para uma compreensão sistêmica das mudanças e também das inovações nas organizações, iniciamos com uma proposta de integração das principais variáveis que levam aos resultados que uma organização apresenta ou poderia apresentar aos seus stakeholders ou para a sociedade em geral. Importante salientar que o recorte feito aborda a gestão da mudança no comportamento organizacional envolvendo o papel da liderança e não se abrange a mudança organizacional em todos seus aspectos.”

“No nível hard estão as características da gestão e no nível soft as da liderança. Kotter (1990) reforça o papel da liderança, que é diferente de gestão nesse nível organizacional (veja o tópico “gestão e liderança”).”

A próxima figura acrescenta alguns aspectos desse contexto e suas relações interligando perspectivas da visão sistêmica estática de uma empresa.

“No nível mais visível encontram-se os recursos, a estrutura, as tecnologias, os sistemas e os processos organizacionais que são organizados em termos de uma estratégia deliberada e devem responder ao plano para execução da estratégia. Schein (1984; 2009) chama esse nível de artefatos visíveis. O que se espera é a obtenção de resultados para o negócio e, consequentemente, para os stakeholders chave.”

“Nesse nível visível de gestão, Kaplan e Norton (2000) posicionam as dimensões de processos, clientes e resultados financeiros do modelo Balanced Scorecard (BSC). Esse é um nível no qual a sua eficácia depende de uma boa gestão, conforme discorre Kotter (1990).”

“No nível submerso, as dimensões críticas são a cultura organizacional, a liderança e o propósito genuíno que representa a identidade e a razão de existência da organização (PARO, 2016). Kaplan e Norton (2000) entendem que aqui se encontra a dimensão aprendizado & crescimento do BSC.”

Mudança organizacional

“O processo de mudança organizacional, que também pode ser visto como um processo de aprendizado e inovação, decorre do contexto vivido pelo grupo ou pela organização como um todo. Nesse ponto, o presente trabalho novamente possui uma influência dos trabalhos desenvolvidos por Edgar H. Schein (Schein, 1984; 2009). Tanto a organização quanto seus grupos enfrentam questões de adaptação externa ou de integração interna, podendo ser perigosas e colocando em risco a sua sobrevivência.” 

“As pessoas irão se comportar com base em suas crenças, valores e normas previamente estabelecidas, para tentar descobrir formas de lidar com tais problemas e colocando em prática suas abordagens para a resolução dos problemas.”

“Esse ponto é central no processo de mudança e inovação, uma vez que situações novas exigem invenções, novas descobertas e desenvolvimentos.” 

Ciclo de reforço positivo – rigidez do status quo

“Se uma abordagem funcionar bem o suficiente para resolver um problema em questão, ela é aceita como válida e torna-se natural que passe por um processo de internalização, seja reforçando as crenças daqueles que já conheciam a solução em potencial, seja ensinando os novos membros sobre a forma correta quanto a perceber, pensar e sentir sobre tais problemas. O compartilhamento coletivo desses pressupostos básicos reforça os valores gerando normas que mais uma vez levam aos comportamentos corretos para a solução dos problemas, formando assim a cultura de uma organização.”

“Na medida em que a organização é bem-sucedida, há uma tendência em se fechar nos seus pressupostos básicos, valores e recursos que a levaram ao sucesso, fator de alto risco caso o cenário mude e exija outras práticas organizacionais e novas formas de comportamentos, ambas derivadas dos valores manifestos e pressupostos básicos que são mais difíceis de acessar e de mudar.”

“Se a organização se fechar em um ciclo de reforço de crenças, valores e comportamentos, é bem provável que não se abra a novas descobertas e continue gerando os mesmos resultados derivados de ações, experiências e crenças fixas. Nesse contexto, pode-se dizer que a organização assume uma mentalidade rígida. Christensen & Ovedorf (2000) ilustram esse raciocínio por meio da estrutura RPV (Recursos, Processos e Valores), argumentando que a cultura formada tende a reforçar os valores, manter os processos e direcionar a alocação de recursos com base nas experiências passadas bem-sucedidas.”

É o paradoxo das capabilidades essenciais que apresentamos na seção sobre capabilidade e gestão da inovação. As capabilidades essenciais tornam-se a rigidez da empresa (Leonard-Barton, 1995). Em outras palavras, as capabilidades essenciais criam uma aversão à mudança.

Ciclo dos desafios – inovação

“Uma mentalidade de aprendizagem, inovação e mudança demanda da organização e de seus grupos um espaço para experimentar novidades e colher resultados diferentes, os quais devem ou deveriam ter o poder de desafiar crenças passadas e desenvolver novas crenças, valores e comportamentos para uma nova situação.”

Este ciclo parte da percepção ou constatação que os resultados atuais não funcionam bem o suficiente ou precisam ser diferentes. Outra origem deste ciclo é quando a organização vislumbra que existem novas oportunidades ou desafios futuros resultantes de mudanças tecnológicas ou de comportamentos do ambiente externo. Isso reforça a necessidade dos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto, apresentados na lógica da inovação.

A próxima figura ilustra este ciclo.

“Connors e Smith (2011) discorrem sobre a importância das experiências, crenças, ações e resultados para a mudança da cultura e impacto no desempenho dos negócios. Dweck (2017) apresenta o conceito de mindset rígido e mindset de crescimento, que também pode ser levado ao nível do grupo e organização, nesse caso integrando-se com o conceito de cultura organizacional.”

“Esse processo de aprendizagem é genérico. Além disso, podem existir instâncias diferentes para cada tipo de organização em função de sua história, sua liderança, o setor em que se encontra e o posicionamento de mercado. Assim, tão importante quanto o ciclo de mudança, inovação e aprendizado é o alinhamento entre as diferentes dimensões da mudança.”

A dinâmica apresentada é bem complexa e neste tópico foram apresentadas somente algumas das relações existentes. 

Os aspectos da cultura organizacional e suas relações com outras perspectivas de uma empresa determinam, conforme os ciclos apresentados, o maior desafio para a gestão da inovação. Por isso, recomendamos que você realize um diagnóstico da cultura organizacional da sua empresa aplicando o método de avaliação da cultura de inovação (em edição). A partir deste diagnóstico você poderá definir ações para alinhar os seus objetivos de melhorar as capabilidades da sua empresa visando caminhar pela jornada sem fim da inovação.  

As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo da lógica da inovação .

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