A figura abaixo ilustra as definições e os sinônimos dos termos metodologias, modelo de processo e processos de inovação.

Figura 242: relação entre metodologias e os modelos de processo (ou simplesmente processos) de uma empresa e seus sinônimos

Metodologia

Uma metodologia, normalmente, é constituída por um conjunto de métodos. Metodologia é um termo genérico, que pode causar ambiguidades. As metodologias podem ter diferentes níveis de detalhamento e tratar de vários temas, tais como mudança cultural, avaliação de impactos ambientais, definição de indicadores de desempenho, análise financeira, desenvolvimento de produtos etc. Quando uma metodologia representar processos de inovação, ela pode também ser denominada de:

• Modelo de referência;
• Modelo de processo de referência;
• Modelo de processo de referência genérico;
• Modelo de referência genérico;
• Processo genérico;
• Processo de referência (genérico).   

As metodologias podem servir de inspiração ou referência para você definir os modelo de processo de inovação da sua empresa ou simplesmente os processos de inovação da sua empresa, que podem ser denominados de:

• Processo de referência (específico, ou seja, daquela empresa);
• Modelo de referência;
• Modelo de processo de referência;
• Modelo de processo de referência específico;
• Modelo de referência específico.  

Ou seja, na flexM4I o termo “metodologia” refere-se a algo externo a uma empresa em particular. Uma metodologia normalmente é definida por instituições, associações ou mesmo autores de uma área do conhecimento. O termo “modelo de processo” ou “processo” (e seus sinônimos) relaciona-se com uma empresa específica. Ele serve de referência para a definição de projetos de inovação. Isso se uma empresa tiver e precisar de um modelo de processo.

Então na flexM4I não faremos uma distinção entre esses termos. No repositório de práticas da flexM4I, vamos usar o termo que o autor das metodologias / processos / modelos de processo utilizou. Mas o fato é que o que ocorre na sua empresa é um processo, ou seja, 

• são operações repetitivas, que seguem o padrão documentado em um processo ou 
• são projetos, que têm começo, meio e fim, mas que podem ser inspirados em um processo de referência.

Processos de negócio de uma empresa servem de referência para projetos ou operações

Os modelos de processos (ou simplesmente processos) de uma empresa podem  pode servir de referência para:

• a realização de projetos, tal como o processo de desenvolvimento de produtos e serviços (processos primários que são realizados por meio de projetos) ou
• a condução de uma operação, como o processo de produção, compras etc. (processos primários operacionais repetitivos

A próxima figura ilustra esses dois casos.

Figura 456: Processo de negócio como referência para projetos e operações  (uma explicação mais completa dessa figura está na seção de terminologia, tópico “Processo de negócio versus Projeto (project) e Operação”).

Esses processos podem abranger

• várias categorias de processo desta seção, como o planejamento da inovação e os desenvolvimento de projetos de inovação ou 
• processos operacionais repetitivos das categorias “rastrear, monitorar e analisar o contexto”, “gerenciar ecossistema de inovação” ou “gerenciar pessoas, mudanças e processos de apoio transversais”.

A definição das fases e atividades de um projeto de inovação podem ser distintas daquelas de um modelo de referência, pois dependem de fatores contextuais, ou seja, dependem do setor, da tecnologia empregada, do objeto da inovação e outros.

Corpo de conhecimentos (BoK – body of knowledge)

Os corpos de conhecimentos (BoK – body of knowledge) são mais amplos do que as metodologias e eles também podem ser usados como referência para a definição dos processos de uma empresa. Há ainda padrões e normas que podem ou devem ser considerados quando se desenvolvem os processos de inovação.  Em alguns setores regulamentados, como o de equipamentos médicos, aeronáutico, alimentos e fármacos, é mandatório seguir alguns padrões e normas (veja a próxima figura).

Figura 243: ilustração do uso de BOKs, padrões e normas para definição de processos de uma empresa específica (alternativa 1) ou para a definição de metodologias, que por sua vez são utilizadas para se definir processos (alternativa 2).

Algumas associações denominam os BOKs que eles publicam de framework, como o framework de classificação de processos da APQC (American Productivity and Quality Center), que traz um modelo de referência de processos de negócio de uma empresa. Esse framework, em particular, apresenta uma estrutura hierárquica de processos, que uma empresa pode usar como referência para definir os seus processos. Ele é conhecido como PCF (process classification framework). Na figura abaixo apresentamos uma ilustração dos principais processos deste framework.

Figura 760: Process Classification Framework da APQC
Fonte: https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/apqc-process-classification-framework-pcf-cross-industry-pdf-11 Acesso em 23/4/2021

Hoje em dia este framework genérico está documentado em Excel e é de livre acesso. A APQC possui também frameworks “verticais” para diversos tipos de indústrias (setores), cujo acesso não é mais livre.

Esses modelos de referência e suas fases são considerados “genéricos” para o desenvolvimento de bens duráveis, que às vezes podem ser abstraídos para outros tipos de bens. No entanto, eles precisam ser adaptados e possuem um viés de produtos mecânicos, mas que hoje contém sistemas, subsistemas e componentes eletroeletrônicos e software. Alguns desses modelos já contemplam o desenvolvimento de serviços integrados.

• Rozenfeld et al., 2006: projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação da produção 
• Ulrich et al., 2020: planning (planejamento), concept development (desenvolvimento do conceito), system-level design (design do sistema), detail design (design detalhado), testing and refinement (teste e refinamento), production ramp-up (início da produção)
• Pahl et al., 2007: planning and task clarification (planejamento e esclarecimento da tarefa), conceptual design (design conceitual), embodiment design (design da arquitetura), detail design (design detalhado)

O modelo de referência de Cooper, 2006, https://www.stage-gate.com/ define as fases de: discovery (equivalente ao planejamento da inovação), scoping (rastrear), business case, development (desenvolvimento), testing (teste), e launch (lançamento), mas ele já considera três versões do modelo, como mostra a figura a seguir.

Fonte: Cooper (2006)

Repare no processo acima, que existe “uma fase” denominada de “descoberta” e que a partir dela podem ser adotados três caminhos distintos, ou seja, podem ser realizados projetos de três tipos diferentes. Essa primeira fase pode ser considerada um processo, que pertence à categoria que intitulamos de “planejar a inovação”na “lógica da inovação”.

Esse modelo vem sendo constantemente atualizado. A figura acima foi denominada em 2006 (Cooper, 2006) de NexGen Stage-Gate ® (™). A versão mais atualizada desse modelo já incorporou a gestão ágil e outras práticas modernas de gestão de projetos. Informações adicionais atualizadas sobre esse modelo de processo pode ser obtida em https://www.stage-gate.com/ 

Existem muitas críticas relacionadas a este tipo de modelo, stage-gate, que citamos no tópico “funil de inovação é ainda válido?”. Diversos modelos são derivados deste tipo de modelos, seja fases ou estágios. Veja o tópico sobre integração deste tipo de modelo com o processo de desenvolvimento de clientes.

O modelo APQP (advanced product quality planning – planejamento avançado da qualidade do produto) é uma referência para a indústria automotiva, definida pela norma IATF 16969:2016 (que substituiu a ISO/TS 16949:2009, que por sua vez utilizou como referência a QS 9000).

A IATF 16969:2016 complementa os requisitos da ISO 9001, sendo mais rigorosa.

O APQP é um dos manuais desta norma e representa um processo estruturado que foca no planejamento e desenvolvimento antecipado da qualidade dos produtos. Ele é projetado para garantir que todas as facetas do desenvolvimento do produto, desde a concepção até a produção, atendam às necessidades e expectativas de qualidade do cliente. O APQP é dividido em cinco fases (como ilustra a próxima figura):

• Planejamento e definição do programa
• Desenvolvimento e design (Projeto) do produto
• Desenvolvimento e design (Projeto) do processo
• Validação do produto e do processo
• Produção
• Avaliação de reações (feedback) e ações corretivas

Figura 397: Modelo APQP (advanced product quality planning) da IATF 16969:2016
Fonte: Nakamura (2017)

As empresas fornecedoras da indústria automotiva precisam obter a certificação baseada no padrão IATF 16949:2016 para poderem continuar a fornecer para muitas montadoras (não todas). Elas também devem estruturar os seus processos de desenvolvimento alinhados com o modelo APQP também. 

Observe que no modelo acima as fases são sobrepostas e os marcos de projeto (milestones) transpassam mais de uma fase. Os marcos então agrupam entregas de mais de uma fase. O que ocorre entre esses marcos está descrito abaixo no modelo. Ou seja, nesse caso, não são as entregas que definem uma fase, como acontece tradicionalmente.Veja nos exemplos reais mais à frente que as empresas criam fases definidas por marcos do projeto.​

Este tópico foi revisado por George Sousa.

A engenharia de sistemas é um campo interdisciplinar de engenharia e gerenciamento de engenharia que se concentra em como projetar, integrar e gerenciar sistemas complexos ao longo de seus ciclos de vida. Basicamente, a engenharia de sistemas utiliza princípios de pensamento sistêmico para organizar esse corpo de conhecimento. O resultado individual de tais esforços, um sistema projetado, pode ser definido como uma combinação de componentes que trabalham em sinergia para desempenhar coletivamente uma função útil (Wikipedia, 2023).

O Conselho Internacional de Engenharia de Sistemas (INCOSE – International Council on Systems Engineering) é uma organização sem fins lucrativos e sociedade profissional que promove engenharia de sistemas. As principais atividades do INCOSE incluem conferências, publicações, capítulos locais, certificações e grupos de trabalho técnico

A publicação mais importante do INCOSE é o INCOSE handbook intitulado Systems Engineering Handbook: A guide for system life cycle processes and activities.

Na última versão deste handbook, de 2023, a definição de engenharia de sistemas é (Walden/INCOSE, 2023):

Engenharia de Sistemas é uma abordagem transdisciplinar e integrativa para permitir o desenvolvimento, uso e retirada bem-sucedida de sistemas de engenharia, usando princípios e conceitos de sistemas e métodos científicos, tecnológicos e de gerenciamento.

Essa definição é bem ampla e genérica, trazendo o conceito de ciclo de vida (desenvolvimento, uso e retirada).

Sistemas neste contexto são produtos complexos e os serviços associados, tais como, aviões, automóveis, sistemas de mobilidade, portos, sistemas espaciais etc.

O INCOSE handbook é uma metodologia e um modelo de referência para o desenvolvimento e gestão do ciclo de vida de sistemas (complexos). Este handbook apresenta:

• as características do ciclo de vida de um sistema,
• os tipos de abordagens de desenvolvimento de um sistema,
• os processos de gestão do ciclo de vida,
• métodos de gestão,
• como adaptar o modelo de referência (tailoring),
• as competências necessárias,
• a digitalização neste contexto,
• a relação com outras disciplinas (tais como engenharia de software e de hardware, gestão de projetos e outras),
• transformação da empresa para utilização da engenharia de sistemas e 
• diversos estudos de caso.

Na próxima figura apresentamos uma visão geral dos processos da ISO/IEC/IEEE 15288, que está alinhada com o handbook do INCOSE. No entanto, essa figura é de uma versão anterior.

Figura 996: processos da  ISO/IEC/IEEE 15288
Fonte: Mhenni, F. (2014)

Atualização dos processos de engenharia de sistemas

A wikipedia em inglês apresenta uma versão mais atualizada desses processos. Eles passaram de 25 para 30 processos, divididos em 4 categorias:

• processos da cadeia de suprimentos (agreement processes) com 2 processos (permaneceram os mesmos).
• processos organizacionais com 6 processos (antigos processos empresariais – foram bem modificados – confira no link da wikipedia)
• processos técnicos de gestão com 8 processos (antigos processos de projetos – praticamente os mesmos com poucas mudanças – confira no link da wikipedia)
• processos técnicos com 14 processos (foram adicionados 3 processos: Business or mission analysis process; Design definition; e System analysis process) 

A categorização, estrutura e definições desses processos foram novamente atualizadas em 2023. Consulte o manual do INCOSE (Walden/INCOSE, 2023), que nessa nova versão foca ainda mais no conceito de ciclo de vida, que já vinha sendo tratado nas versões anteriores

 A própria norma  ISO/IEC/IEEE 15288 e outras correlatas são consideradas modelos de referência para engenharia de sistemas.

Alinhamento de modelos de processos com os modelos de referência

Paula (2015) criou uma representação que associou as normas de desenvolvimento de sistemas IEEE 1220 e na ISO /IEC-15288, mostrada abaixo no contexto de desenvolvimento de aeronaves. Nela podemos observar diferentes fases de desenvolvimento.

Fonte: Paula (2015)

Exemplo de alinhamento entre modelos de ciclo de vida do SEBoK

O SEBoK na internet traz um exemplo de comparação entre processos na seção “Modelos processo de ciclo de vida de sistemas: o modelo em “V”.  

Após explicar a lógica do modelo em “V” e de apresentar um exemplo de estágios de ciclo de vida, a figura 5 da seção citada mostra um alinhamento entre os seguintes modelos de ciclo de vida:

• genérico da ISO/IEC/IEEE 15288:2015
• de uma empresa de manufatura high-tech
• do departamento de defesa (DoD) dos USA
• da NASA
• do departamento de energia (DoE) dos USA 

Esses diferentes modelos de ciclo de vida definem fases (estágios) do ciclo de vida, que estruturam os processos de gestão do desenvolvimento de sistemas (complexos). Os títulos das fases são distintos, mas a figura 5 mostra um paralelo entre eles.

Lembrar que os processos de inovação podem estar distribuídos nessas fases (estágios), como os processos da  ISO/IEC/IEEE 15288 mostrados na figura 996 anterior.

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Os modelos de referência para desenvolvimento de um fármacos são praticamente determinados pelas agências reguladoras, como a ANVISA no Brasil. Esses modelos invariavelmente contém as seguintes fases:

• ideia inicial: essa fase não é regulada. É quando se tem a ideia de se utilizar um composto, dentre centenas ou milhares de moléculas, para a cura de alguma doença ocorre uma fase de desenvolvimento inicial. Muitas vezes parte-se de modelos computacionais, ou da modificação de uma droga conhecida. São realizados testes em vitro para avaliar se os compostos são efetivos sobre células patogênicas. 
• desenvolvimento inicial: verifica-se se os compostos foram úteis para curar a doença em animais. Avalia-se aqui a eficácia e toxicidade para se concluir que não existe perigo potencial para passar para as fases de estudo clínico.
• fase 1: avalia a segurança e toxicidade em seres humanos.
• fase 2: avalia se o composto é ativo contra a doença. Determina-se também a dose adequada para ser ministrada para combater a doença.
• fase 3: avalia os efeitos do fármaco em uma grande amostra de pessoas. Realiza-se o teste duplo cego, no qual um grupo de controle recebe um outro fármaco ou um placebo. Normalmente é após esta fase que o fármaco é aprovado para comercialização.
• fase 4: avalia se ocorre algum efeito adverso depois que o fármaco já está sendo comercializado. É uma fase que produz continuamente relatórios para os órgãos reguladores durante muito tempo (tipicamente maiores que a soma do tempo das fases anteriores). Neste tempo estuda-se qual o efeito em subpopulações (idosos, crianças, gestantes etc.). Isso porque a amostra para estudos estatísticos permite realizar esses estudos com um nível bom de significância estatística.

O desenvolvimento de um alimento começa com o conhecimento do mercado, concorrentes, tecnologia etc. As fases típicas de um desenvolvimento de alimentos são:  

• ideia inicial (pode ser a entrada do processo ou ocorrer no planejamento da inovação): é quando se define o público alvo para se chegar a um diferencial competitivo
• análise da viabilidade técnica inicial: existem patentes, avaliação de artigos científicos
• testes técnicos 
• pesquisa e análise regulatória
• desenvolvimento e testes
• avaliação sensorial
• definição do processo de fabricação e da tecnologia
• desenvolvimento da embalagem e informações do rótulo (tanto pelo design como para atender requisitos regulatórios de informações obrigatórias)
• seleção de fornecedores dos ingredientes e aditivos
• análise da viabilidade técnica e econômica
• produção inicial do alimento e avaliações

Apesar de serem descritas de uma forma sequencial, essas fases ocorrem de forma sobrepostas. Tudo depende da característica do alimento a ser desenvolvido. Convém salientar aqui a importância do desenvolvimento da embalagem, pois é por meio dela que o cliente tem contato visual com o alimento. Ela deve atrair e informar o cliente. Lógico, que a marca é muito importante neste segmento, assim como a divulgação por outros canais.

A importância é tanta, que existem modelos de desenvolvimento de embalagens com fases específicas. Essas fases se sobrepõem às fases de desenvolvimento de alimentos.

Normalmente, o processo de desenvolvimento de embalagens está associado a um processo de desenvolvimento de produtos. Eles devem ocorrer em paralelo, assim como o processo de desenvolvimento de clientes ou de software (quando o produto possuir softwares embarcados).

Seguem fases / atividades típicas de desenvolvimento de embalagens:

• definição de objetivos e briefing
• avaliação do produto (alimento), processo industrial e brand owner
• conhecer exigências legais
• estudo de público-alvo
• estudo de mercado consumidor e concorrência
• definição da cadeia de valor
• definição de códigos e rótulos
• design, arte final  e especificação da embalagem
• identificar pontos críticos, testes e validação

Quando uma integração total ocorrer, os modelos se confundem. Ou seja, o processo de uma empresa contém atividades orquestradas advindas de um e de outro modelo de forma transparente.

No entanto, há empresas especializadas em desenvolvimento de embalagens para outras empresas. Torna-se uma relação B2B.  Neste caso, deve existir pontos de interface entre as fases do processo de desenvolvimento de embalagens (da empresa fornecedora de embalagens) e fases / atividades do processo de desenvolvimento de produtos (da empresa cliente, fabricante do produto).

Blank (2007) no seu livro, cuja versão em português é intitulada “Do sonho à realização em 4 passos: estratégias para criação de empresas de sucesso”, propôs um processo para desenvolvimento de clientes que deveria ser realizado de forma paralela o desenvolvimento de produto e com isso eliminar problemas comuns de falta de foco em clientes.

Este modelo foca no empreendedorismo e traz conceitos importantes para a criação de startups, tais como: startups não são versões menores de empresas grandes; e o projeto deve realizar iterações rápidas, com feedback constante do cliente e validação das hipóteses de valor e mercado.

Este modelo foi a inspiração para a criação do modelo do lean startup (Ries, 2011). Este último modelo traz exemplos da criação de novos negócios (startups) que oferecem soluções digitais.

As fases do lean startup estão estruturadas em um ciclo de:

• construir um MVP (produto minimamente viável) com base em uma ideia
• medir os resultados dos testes realizadas com o MVP junto aos clientes em potencial para avaliar as hipóteses de valor e mercado (market fit)
• aprender com a experimentação
• pivotar (encontrar um novo rumo para a inovação) ou continuar (persistir).  

Teoricamente sempre se roda neste ciclo até a oferta ter market fit. Mas na prática, pode-se cancelar um projeto se ele não for absolutamente viável.

Blank & Dorf, B. (2012) publicaram um manual para criação de startups com um passo a passo, que é bem detalhado e entra em maiores detalhes do que o livro de Ries (2011). Mas é um manual. Não é um livro para ser lido do começo ao fim. No próprio manual tem uma indicação de como ele deve ser usado.

Conheça antes um processo de desenvolvimento de clientes clássico, proposto por Steve Blank em 2007, e que inspirou outras abordagens e metodologias, como a de lean startup. 

Devemos integrar os modelos de desenvolvimento de produto e serviços apresentados com o processo de desenvolvimento de clientes. Eles são apresentados de forma separada devido às diferentes origens, mas essas duas lógicas ou mesmo mindset devem ser integradas .

Uma tendência atual, em linha com essa integração sugerida, é repensar o modelo de stage-gate no que se chama hoje innovation stage-gate , como discutido neste artigo. A ideia principal aqui é que os responsáveis pela decisão no gate pensem como investidores de venture capital.

A princípio, criar uma startup surge de uma ideia de seus fundadores, que começam a criar uma empresa para concretizar essa ideia e resolver algum problema de mercado, que se torna um negócio. 

Definir um processo, a priori, para a criação de startups parece “engessar” esse processo criativo e, assim, acabar com a velocidade, agilidade, criatividade e flexibilidade. No entanto, existem processos e processos com diferentes níveis de detalhamento.

Com certeza, um modelo de engenharia de sistemas para ser usado como referência para o desenvolvimento de um sistema complexo, como uma aeronave, tem um nível de detalhamento muito elevado, devido aos requisitos estabelecidos por órgãos de regulamentação, entre outros.

Atualmente, já não existe mais o mito que não se pode ter um processo para desenvolvimento de startups. Mas este processo deve ser amplo e flexível com um baixo nível de detalhamento. Ele deve indicar o caminho a ser seguido, definindo grandes etapas, sem muito detalhamento. Ao mesmo tempo, um “modelo de processo” para a criação de startups deve trazer princípios e práticas (ferramentas), que sirvam de referência para os empreendedores.

É isso que se ensina em incubadoras ou aceleradoras. Mas muito além dos conhecimentos explícitos (documentados em guias, diretrizes etc.), o empreendedorismo depende da participação de pessoas (mentores), das características de um(a) empreendedor(a) e outros aspectos.

A quantidade de modelos para mudança é muito grande também. Lembrar que mudança tem o significado de transformação ou melhoria. 

Um primeiro modelo e bem genérico da época do movimento da qualidade é o ciclo  PDCA. Até hoje seus princípios são verdadeiros. Na abordagem six-sigma, uma abordagem de qualidade total,  surgiu o ciclo DMAIC para melhoria de processo. Na abordagem lean, surgiu o método Kaizen voltado para melhorias contínuas.

Business Process Management (BPM)

Como estamos tratando de processos, existe uma abordagem abrangente para mudança (transformação ou melhoria) conhecida por gestão de processos de negócio, do inglês business process management (BPM). Os autores dessa área propuseram várias metodologias, que podem ser utilizadas como referência. 

Gestão de mudanças

A área de gestão de mudanças também propõe processos para apoiar as mudanças com foco nas pessoas. Devido a sua natureza e considerando que uma mudança é um projeto, recomendamos que as atividades de gestão de mudanças sejam integradas com as de gestão de projetos.

Os exemplos apresentados foram para ilustrar a variedade de modelos de referência existentes. Existem muitos outros modelos. 

Observe que as fases descritas nesses modelos acima são genéricas e devem ser adaptadas quando alguma empresa adotá-los como referência para definir os seus processos específicos.

É o que hoje se chama de “tayloring”.

Na flexM4i, consideramos que o estabelecimento da gestão da inovação da sua empresa passa pela “desconstrução e integração” de diversas abordagens de inovação, com a seleção e implementação de princípios dessas abordagens e aplicação integrada de práticas.

Então, a definição dos processos de inovação (lembre-se que é mais de um processo), também deve adotar este princípio da “desconstrução e integração”. Ou seja,  sua empresa não irá adotar somente um modelo de referência para definir seus processos específicos de inovação. Você pode adotar, adaptar e implementar práticas de mais de um modelo de referência, desde que sejam compatíveis e façam sentido.

O modelo de processo da sua empresa pode apenas definir atividades genéricas. Ele pode ser detalhado e adaptado de acordo com os fatores contextuais da sua empresa, para ficar alinhado com escopo específico da inovação em questão. A próxima figura ilustra os projetos usando modelos de processo como referência para a definição de projetos de inovação.

Ao invés de somente adaptar o modelo de processo no momento de criar os projetos, uma empresa pode definir versões do modelo de processo, segundo, por exemplo, o escopo dos projetos, definidos na tipologias de inovação. A próxima figura procura ilustrar este caso, indicando que a tipologia definiu os tipos A1, A2, A3 e A4 (siglas criadas por nós por motivos didáticos).

Se a empresa, no entanto, tiver linhas de ofertas muito distintas, por exemplo de tecnologias distintas e/ou outros segmentos de mercado, os modelos de processo podem ser bem diferentes.

A próxima figura procura ilustrar dois conjuntos de modelos de processo, relacionados com as famílias A e B e um terceiro modelo para ofertas do tipo K (todas as siglas dessas tipologias foram criadas por nós, por motivos didáticos).

Um exemplo de uma empresa que possui linhas de ofertas distintas é a Samsung. Ela oferece produtos muito distintos, tais como:  TVs, Smartphones, produtos da linha branca e outros. Além disso, ela possui subsidiárias, outras empresas, que atuam nos setores de equipamentos militares, aeronaves, navios, refinarias de petróleo, hidrelétricas, roupas, construção civil, publicidade e propaganda, cartão de crédito, seguro de vida e entretenimento. Como a Samsung é um conglomerado de empresas, logicamente não deve ter um modelo de processo único. Mas mesmo dentro da empresa de eletroeletrônicos, ela possui modelos de processo distintos. No entanto, parece que para o desenvolvimento de tecnologia, ela possui um modelo em espiral utilizado por toda a empresa (Park et al., 2011).  

Veja que esses modelos relacionam-se com inovações nas ofertas. A empresa pode ainda definir modelos de processo para a melhoria da sua capabilidade. Tudo vai depender da tipologia de inovação da empresa.

Apresentamos neste tópico alguns exemplos de modelos de processo de inovação ou desenvolvimento de produtos de empresas.

Veja nos exemplos abaixo como, em casos reais, as fases podem variar com relação aos modelos de referência apresentados anteriormente. Na verdade, são fases mais específicas que podem ser enquadradas dentro das fases genéricas desses modelos.

Por exemplo, em empresas de produtos complexos mecânicos, como uma aeronave, o projeto detalhado pode conter atividades de avaliação de protótipos funcionais virtuais e reais, como mostra a figura a seguir (Pardessus, 2010). Esse é um exemplo do processo de desenvolvimento de uma aeronave na Airbus. Observe que ele é dividido em dois níveis de detalhamento, por ser um processo complexo. No primeiro nível, são definidas as fases feasability (viabilidade), concept (conceito), definition (definição), development (desenvolvimento) e séries. Essas fases são caracterizadas por quatro milestones (marcos de projeto), marcados com as letras M3, M5, M7 e M13. No entanto, existem outros marcos mais detalhados que definem fases mais detalhadas.

Fonte: Pardessus, T. (2010)

No exemplo a seguir, mostra uma adaptação dos modelo da Chrysler, Ford, General Motors e VDA, realizado por Nakamura (2017).

Fonte: Nakamura (2017)

Veja que no exemplo acima, as fases estão sobrepostas, mas os marcos não estão explícitos.

Nakamura ainda apresentou um modelo de desenvolvimento de produtos da Volkswagen (figura abaixo). Apesar de ser difícil entender o conteúdo deste modelo, ele está colocado como outra ilustração mostrando a quantidade de marcos e a sobreposição entre as fases.  O objetivo aqui foi apresentar a complexidade desses modelos.

Fonte: Nakamura (2017)

O modelo a seguir não está legível, mas é para mostrar o quão complexa pode ser a representação de um modelo e as suas  fases.

Fonte: Nakamura (2017)

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