Abaixo segue o mapa do capítulo “O que é inovação” para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Figura 891: Mapa do capítulo “O que é inovação?” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo

Representamos até então o processo de inovação como um rabisco dentro de uma flecha, que varia muito no início da inovação e menos ao final.  

Essa representação indica que no começo, quando temos muitas incertezas, o processo não é linear (utilizamos também o termo “fuzzy” em inglês que significa “difuso”). Portanto, é muito complicado definir um “processo” a ser seguido rigorosamente neste início. É o momento em que a criatividade, junto com outras condições, são essenciais. Um processo neste momento é uma linha mestra a ser seguida sem muita prescrição do que deve ser feito no detalhe. Tem de haver flexibilidade (veja o tópico a seguir “formalização de processos “engessa” a empresa e vai contra a inovação?”).

Ao final do processo de inovação, podemos seguir a disciplina de um processo com menor variabilidade. Isso porque, em alguns segmentos de mercado, temos de atender à prescrição de normas e regulamentações, além de esgotar testes de confiabilidade. Essas exigências demandam disciplina a ser seguida conforme um processo. Porém, precisamos ainda ser criativos, pois várias soluções no detalhamento e implementação ocorrem neste momento.

Mesmo se não existir alguma regulamentação, as fases finais da inovação são mais “bem comportadas”, pois são nas fases iniciais em que as informações são diversas, pouco específicas e em que as principais decisões são tomadas. Por isso, devemos ter mais disciplina para poder especificar os processos subsequentes para produção (no caso de bens físicos), processos para a oferta dos serviços e processos para implementação das melhorias (no caso de inovação de processos).  

Veja a ilustração a seguir.

Com menos incertezas, temos uma menor variabilidade no início da inovação. É quando realizamos inovações incrementais, ou quando recebemos especificações de um cliente (em um pedido) para darmos início à “nossa parte” da inovação (como indicamos no tópico “inovação sob encomenda”). Representamos isso na figura a seguir.

Consideramos que a forma de representação pode comunicar muito sobre a inovação. Qualquer representação é sempre limitada, é orientada por um objetivo e deveria ser adaptada para cada tipo de “usuário”.

Qualquer representação da inovação é limitada e orientada para um objetivo e tipo de usuário 

Vamos apresentar aqui algumas alternativas existentes para representação da perspectiva de processos. Existem outras formas de representação mais apropriadas para as demais perspectivas da visão sistêmica e também para a relação entre elementos dessas perspectivas.

A representação é uma questão semiótica que nos auxilia a criar o nosso modelo mental sobre a inovação. Cada autor usa um formato para comunicar um ou mais aspectos específicos sobre a inovação. Adotamos até agora o caminho tortuoso do “rabisco” colocado dentro da flecha para representar o processo de inovação.

Defendemos que compreender possíveis significados das representações contribui para que você crie o seu modelo mental, uma vez que acreditamos que a combinação desses formatos é o que melhor comunica a diversidade de aspectos da inovação. 

Inovação é linear

Inovação é linear, pois se não fosse, não chegaria a lugar nenhum. Por isso a flecha, no sentido de que saímos de uma situação atual e chegamos a uma situação futura.

Inovação é difusa

Inovação é difusa, não é linear. Por isso o “rabisco” tortuoso. Esse “rabisco” procura mostrar que no início existem idas e vindas mais intensas que ao longo do desenvolvimento diminuem, como apresentamos no tópico anterior sobre variabilidade da inovação.

Observem, no entanto, que ele é tortuoso, mas segue em uma direção (que é a da flecha linear).

Inovação é uma combinação de divergência e convergência 

A inovação ocorre por meio de processos divergentes e convergentes em vários momentos. Veja o “duplo diamante” (na verdade são dois losangos) do design thinking a seguir.

Às vezes, são adicionados mais losangos, como em uma das primeiras versões do design spring da Google. Naquela versão, o segundo losango da figura anterior foi dividido em dois: um para decidir quais opções da ideação serão prototipadas, e outro para mostrar que podemos ter vários protótipos.

Alguns autores adicionam ainda mais um quarto losango para representar o desenvolvimento e implementação após a validação do protótipo.

Inovação ocorre em espiral 

A espiral representa que o processo é iterativo e que iniciamos com um escopo mais limitado e vamos expandido conforme vamos tendo sucesso.

As atividades da inovação são iterativas

Desde a popularização da adoção da gestão ágil, ficou óbvio que a inovação evolui por meio de iterações de suas atividades. Mas o processo segue em uma direção para chegar em algum resultado.

Inovação é cíclica ou é realmente difusa? 

Um dos autores sobre design thinking, que procurou representar o processo de raciocínio, mostrou que tradicionalmente alguns teóricos procuram mostrar a inovação como cíclica. Porém, ele afirma que o processo é realmente difuso (MEINEL; LEIFER, 2011).

Figura 64: Design thinking não é um processo linear e sim iterativo e fuzzy (difuso)
Fonte: adaptado de Meinel and Leifer (2011)

Inovação é cíclica

O processo de desenvolvimento de clientes, criado por Steve Blank, como complementar ao processo tradicional de desenvolvimento de produtos, apresenta uma sequência ciclos (BLANK, 2007).

Um dos alunos do Steve Blank criou uma metodologia, que se tornou muito famosa entre as startups e depois nas atividades de empreendedorismo em grandes empresas. Um dos princípios da metodologia lean startup é representado pelo círculo construir – medir – aprender (ERIK, 2011). 

Se você desejar conhecer em maior profundidade uma discussão sobre modelos de representação gráfica na inovação, indicamos o estudo da publicação de Bagno et al., 2017.

Na área de gestão de desenvolvimento de produtos, existe uma representação clássica de funil de inovação, que procura mostrar a evolução de um portfólio de projetos de desenvolvimento, desde a ideia até o lançamento.

Essa representação foi adotada para representar projetos de inovação.

O funil procura representar que saímos de muitas alternativas e ao longo do desenvolvimento chegamos em poucas, como ilustra a próxima figura.

Figura 067: Representação de um funil simples de evolução de uma inovação

Consideramos essa representação muito boa para indicar que partimos de muitas alternativas para poucas, que se tornam projetos de inovação e, finalmente, ofertas (produtos, serviços) modelos de negócio, mudanças internas etc.

O nível de maturidade mostra como a empresa evolui na institucionalização dos processos (padronização), seu controle e melhoria contínua, como ilustrado na próxima figura. Esses níveis foram inspirados em um dos modelos de maturidade mais difundidos, o CMMI (capability maturity model integration).

Da avaliação do nível de maturidade atual e nível de maturidade desejado pode-se  realizar os projetos de melhoria/transformação/mudança dos processos e organização. Empresas com elevado grau de maturidade institucionalizam processos de transformação/melhoria/mudança dos próprios processos. É quando elas são capazes de gerenciar, medir os resultados e atuar para melhoria contínua. Isso ocorre por meio da gestão de processo de negócios (do inglês , BPM – business process management) e outras abordagens. Observe que é a mesma lógica da definição da situação atual (as-is) e desejada (to-be). A definição do nível de maturidade deve estar relacionada com quais práticas se deseja implementar. E essas práticas estão organizadas e estruturadas nos processos. No CMMI, esses processos são chamados de “áreas de processo”.

Em outras palavras, o registro da situação atual é feito por meio de um diagnóstico da maturidade atual. Medimos quais as práticas que estão sendo realizadas e em qual nível de capabilidade. Definimos, então, o nível de maturidade que gostaríamos de atingir. Constatamos as diferenças (gaps) entre o nível de maturidade atual com o nível de maturidade desejado por meio de uma análise das práticas que desejamos aplicar, com um certo nível de capabilidade. Em seguida, definimos ações ou projetos de melhoria/transformação para atingir o novo nível de maturidade, e, portanto, a situação futura desejada.

Quando a lógica, descrita acima, estiver incorporada na gestão da inovação, atingimos um nível elevado de maturidade.

São poucas as empresas que conseguem atingir o nível máximo de maturidade. Nesses casos, as empresas não são capazes de se “reinventar” sempre. Essa é a razão pela qual elas, de tempos em tempos, contratam consultorias externas para conduzir a transformação. Outras alternativas para “provocar” a inovação dos seus processos de inovação (e de elementos necessários de outras perspectivas), quando a empresa não atingiu o nível de maturidade elevado, são:

• realizar benchmarking (com cuidado e parcimônia, veja a seção correspondente); 
• fomentar a inovação corporativa também conhecido como empreendedorismo corporativo;
• criar uma setor de inovação, no qual “consultores internos” orquestram projetos de inovação. O cuidado aqui é não esperar que essa área realize projetos de inovação. Todos na empresa têm a capacidade de inovar e até de empreender (veja a seção “intraempreendedorismo”). Esse setor pode até contribuir em identificar inovações radicais para novos mercados ou disruptivas para o mercado atual, desde que sejam dadas várias condições para isso (essas condições são discutidas na abordagem sobre ambidestria organizacional). Na verdade, esse setor é uma solução intermediária até que toda a empresa esteja engajada no movimento da inovação, como discutimos no tópico “qual área deve coordenar a gestão da inovação?”;
•  adquirir e incorporar empresas com cultura e mentalidade voltada para inovação (M&A “fusão & aquisição”);
• trabalhar junto com startups (“conexão com startups”);
• contratar pessoas com mentalidade de inovação;
• promover a cultura de inovação

Por meio de cada ação/projeto de inovação procura-se atingir um novo nível de maturidade ou excelência no negócio. 

Além disso, sempre estão surgindo novas práticas de inovação (metodologia, métodos, ferramentas, abordagens, etc.) que fazem com que as empresas estejam sempre mudando, se transformando. Isso significa que o perfil de maturidade em inovação, ou seja, as práticas de inovação, sempre evoluem.

No entanto, tenha muito cuidado com visões parciais da inovação. A empresa e seu ecossistema de inovação são complexos. Não adianta implementar o uso de uma ferramenta específica ou realizar a melhoria de um processo se outras perspectivas da empresa não forem consideradas, tais como: liderança, trabalho em equipe, motivação, etc.  Mantenha sempre a visão sistêmica da sua empresa e seu ecossistema para não implementar soluções parciais e simplistas.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “o que é inovação?” e não será dividido por seção. Em todas as seções deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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