• normalmente no início da execução um projeto de inovação, após a definição do segmento de mercado (segmento das tarefas) e da visão / escopo do projeto para mapear a situação atual
• a classificação resultante da aplicação deste método é “apropriada para comunidades grandes e complexas de stakeholders ou quando houver redes complexas de relacionamentos dentro da comunidade. Ele também é útil na determinação da importância relativa entre os stakeholders identificados” (PMI, 2017). Para projetos menores com relações mais simples, o PMI (2017) recomenda que seja utilizado o mapa de stakeholders  – matriz 2 x 2.

Este método / ferramenta serve para classificar os stakeholders. De uma forma geral, nós classificamos os stakeholders para atingir os seguintes objetivos:

Priorizar os stakeholders:

• Focar recursos nos stakeholders que necessitam de mais atenção.
• Garantir que os stakeholders críticos sejam gerenciados de perto.

Realizar uma comunicação personalizada:

• Desenvolver estratégias de comunicação eficazes para diferentes grupos de stakeholders.
• Garantir que as informações corretas cheguem aos stakeholders certos no momento certo.

Apoiar a gestão de riscos:

• Identificar stakeholders que possam representar riscos.
• Mitigar proativamente riscos potenciais.

Obter o engajamento dos stakeholders:

• Criar estratégias de engajamento apropriadas.
• Promover e manter o apoio dos stakeholders.

Apoiar a gestão de expectativas:

• Alinhar as expectativas dos stakeholders com os objetivos do projeto.
• Melhorar a satisfação dos stakeholders abordando suas preocupações.

Este modelo de saliência (proeminência) dos stakeholders deve ser usado para:

• identificar os interesses dos stakeholders e seus insights;
• identificar os stakeholders relevantes que já participam no negócio da empresa ou atuam como stakeholder da sociedade em questões-chave relacionadas com o negócio e o seu ecossistema;
• para priorizar e identificar quais os stakeholders que deveriam ser investigados em maiores detalhes, pois pode ser que seu projeto tenha muitos stakeholders (principalmente em grandes projetos) e você tem de priorizar como deve tratar os principais stakeholders;
• para classificar e definir como os stakeholders devem ser tratados durante o desenvolvimento do projeto (veja os tratamentos no tópico “o que fazer a seguir a seguir?”);
• apoia a eliminar ou mitigar as barreiras dos stakeholders;
• auxilia a controlar os stakeholders negativos, assim como os seus efeitos desfavoráveis;
• auxilia a reconhecer os riscos potenciais.

Na figura abaixo apresentamos um possível template do modelo de saliência dos stakeholders.

Figura 670: diagrama de Venn – modelo de saliência de stakeholders.

Stakeholder definitivo: possuem poder, legitimidade e urgência. Os gestores devem dar muito atenção para atender aos requisitos deste tipo de  stakeholders. São os mais salientes / proeminentes, ou seja, os mais importantes. Um stakeholders que possui poder e legitimidade (dominante) possui autoridade de fato e deve ser considerado, se ainda possuir urgente, ele “definitivamente” deve ser considerado. Exemplo: acionistas, que são dominantes, podem se tornar definitivos quando eles perceberem que as decisões gerenciais da empresa estão levando a empresa a se tornar menos lucrativa. Eles então podem se reunir e destituir / substituir o conselho, presidente ou mesmo os diretores.

Stakeholder com expectativa (expectant stakeholder): possui 2 dos 3 atributos (poder, legitimidade ou urgência). São ativos e podem ser subdivididos em três categorias:

• stakeholder dominante: possui poder e legitimidade, mas não urgência. Precisam ser considerados no projeto de inovação. Exemplo: governo local e autoridades, diretoria, representantes ou os próprios donos do negócio, credores e investidores.
• stakeholder dependente: não possui poder, mas tem legitimidade e urgência. Ele pode se unir com outros stakeholders e adquirir poder. Exemplos: ONGs que combatem efeitos do projeto ou mesmo gestores que são sensíveis às demandas de sustentabilidade da sociedade.
• stakeholder perigoso: possui poder e urgência mas falta legitimidade. Podem ser violentos e causar danos ao projeto. A empresa precisa identificar este tipo de stakeholder e preparar planos de risco para evitar as ameaças desses stakeholders. Exemplo: crime organizado ou quadrilhas de extorsão.

Stakeholder latente: possui somente algum dos três atributos dos tipos anteriores e podem se transformar quando apresentarem outros atributos. É um stakeholder passivo.

• stakeholder dormente: só tem poder, mas não tem legitimidade e nem urgência. Mas se adquirir qualquer um dos outros atributos tornam-se muito importantes. Exemplos: pessoas que não participam do projetos e possuem cargos elevados na hierarquia da empresa.
• stakeholder discricionário – sem regras nem limites (discretionary stakeholder): são legitimados mas não têm poder nem urgência. Exemplos: organizações de caridade, escolas e hospitais que recebem fundos ou doações para operar.
• stakeholder exigente (demanding stakeholder): possui demandas urgentes, mas não tem poder nem legitimidade. Exemplo: ONGs ou pessoas que levantam questões sobre o não cumprimento das normas e políticas estabelecidas ou sobre o impacto ambiental.

Observe que não colocamos nos exemplos os clientes, dirigentes, time do projeto e nem outros colaboradores. Os autores do modelo original também não colocaram esses stakeholders nos exemplos.

Isso porque esses stakeholders podem ser classificados em mais de uma categoria de forma dinâmica, ou seja, muda durante a evolução do projeto. Este fato foi corroborado pela Elisabeth Harrin, como citamos no tópico “informações adicionais”. 

Por exemplo, um cliente sempre terá legitimidade, pois, satisfazê-lo é o motivo principal de um projeto de inovação. Ele pode ainda ter urgência pelo resultado do projeto e ainda adquirir poder, pois sua influência é elevada. Mas atente que o modelo de saliência dos stakeholders é voltado para a gestão de projetos complexos, nos quais muitos stakeholders estão envolvidos. O entendimento e análise dos clientes é realizado por meio de outros métodos, como o mapa de stakeholders em círculos, no qual o cliente está no centro do mapa. Neste mapa ainda estão representados os fluxos de conexões entre os stakeholders.

Uma forma de representação dessas categorias e ações é a tabular em uma das variações da matriz de stakeholders, como ilustra a próxima figura.

Figura 675: exemplo de uma variação da matriz de stakeholders para registrar as informações do modelo de saliência dos stakeholders

Observe as categorias dos stakeholders cliente e parceiros. Elas podem mudar de acordo com os atributos dos stakeholders. Por exemplo, um cliente pode ter urgência por uma solução, conforme o objetivo dele no momento. No tópico “informações adicionais” adiante trazemos uma discussão sobre como classificar clientes, empregados e parceiros com base em uma conversa com a Elizabeth Harrin FAPM.

1. Verificar se é a ferramenta apropriada: veja se os seus objetivos estão alinhados com o tópico “por que você deveria usar esta ferramenta”. Caso contrário, procure uma outra ferramenta. Defina os objetivos para a construção do mapa.
2. Identificar os limites, escopo e foco: responda as questões correspondentes aos limites, escopo e foco do mapa a ser desenvolvido:

• quais são os usuários do mapa e quais os seus objetivos, limitações, necessidades?
• qual a escala geográfica? (ex. local, regional, nacional, internacional)
• qual o nível de abstração? (ex. genérico, específico para um tipo de stakeholder)
• qual o nível de detalhamento? (ex. um mapa abrangente ou um conjunto de mapas com diferentes níveis e relacionados entre si)
• qual o foco? (ex. uma oferta, uma pessoa, um problema, uma empresa, um ecossistema)

3. Preparação da reunião: levantar as informações pertinentes para se identificar os stakeholders; quem deve participar da reunião;  reafirmar o objetivo de uso do mapa; e obter todo o material necessário (e ferramentas) para a construção do mapa
4. Identificar e listar os stakeholders: normalmente identificamos os stakeholders relacionados ao contexto da unidade de análise da situação atual ou da situação futura proposta na concepção de um novo sistema. Utilizando um checklist de apoio, para identificar os atores / stakeholders. Escreva o nome dos stakeholders em notas adesivas.

• material de apoio: MF.MAP0001 checklist de stakeholders

5. Classificar os stakeholders nas categorias: de acordo com o conhecimento do time sobre os stakeholders, utilize uma escala para pontuar os três atributos: poder, legitimidade e urgencia. Com base nessa pontuação, em consenso com o time, distribua os stakeholders em cada uma das categorias.  Se a quantidade de stakeholders permitir, posicione-os em cima de um mapa gráfico baseado no modelo apresentado na visão geral (veja os exemplos).
6. Analisar o mapa, priorizar e definir como os stakeholders devem ser tratados:  o time deve discutir as categorias dos stakeholders e chegar a um consenso de qual o tipo de tratamento que stakeholders devem receber durante o desenvolvimento do projeto, nas atividades de engajamento e monitoramento dos stakeholders. As próprias categorias estabelecem uma prioridade dos stakeholders (leia dentro do tópico “o que fazer a seguir?”).

• Na criação de valor de um empreendimento ou do desenvolvimento de uma solução, a consideração dos clientes deve ser o foco da proposição de valor. Considerar outros stakeholders é importante para que a proposição de valor seja abrangente.
  Por exemplo, no desenvolvimento de um sistema produto-serviço (PSS), o cliente e suas diversas faces precisam ser consideradas (todos eles são stakeholders), mas também os parceiros, fornecedores, agências reguladoras, sociedade, colaboradores, acionistas etc. devem ser considerados. Em uma empresa comercial, o foco deve ser nos clientes, mas de nada adiantaria se ela não fosse lucrativa (valor para o acionista). Se a solução causar um grande impacto ambiental, ela não estará considerando o valor perante a sociedade. Leia mais sobre isso no tópico “Inovação, valor, stakeholders e faces dos clientes”. 
• na identificação dos stakeholders você pode colocar as questões propostas por Kenny (2014) para poder agrupar os stakeholders com necessidades comuns:
  • Este stakeholder tem um impacto fundamental sobre o desempenho da sua organização?
  • Você consegue identificar o que você deseja do stakeholder?
  • A relação com este stakeholder é dinâmica e você quer que ela cresça?
  • Você pode existir sem o stakeholders ou é capaz de substituí-lo?
  • Este stakeholder já foi identificado em outra relação, ou seja, está duplicado?
• deve haver uma diversidade de membros do time, que vai criar o modelo de saliência dos stakeholders,, para obter diversos pontos de vista sobre os stakeholders
• identifique inicialmente  uma grande quantidade de stakeholders, pois muitas vezes não é de conhecimentos de todos que fazem parte do projeto. Além disso, o mapa de stakeholders deve ser inclusivo, sem deixar de considerar alguma categoria de stakeholders. Considere as necessidades de minorias.
• é importante reunir o máximo de  informações sobre possíveis stakeholders antes de construir o modelo
• apesar de ser uma representação inicial em um projeto de inovação, o modelo de saliência pode ser atualizado durante o desenvolvimento do projeto.
• o gráfico de Venn utilizado para representar o modelo de saliência dos stakeholders é importante para conceituar as diferentes categorias de stakeholders, mas pode ser complicado utilizá-lo para se posicionar os post-its ou ícones que representam os stakeholders. Assim, recomendamos que você utilize a variação da matriz de stakeholders voltada para este modelo na planilha MF.MAP0013.
• as definições das categorias dos stakeholders deste modelo remetem a existência ou não de um dos três atributos (poder, legitimidade e urgência). Mas na verdade pode haver uma escala de valores desses atributos. Por isso, recomendamos que você utilize a variação da matriz de stakeholders voltada para este modelo na planilha MF.MAP0013.
• pode ser difícil definir as categorias deste modelo quando os valores dos atributos (poder, legitimidade e urgência) não estiverem nos valores extremos. Use o bom senso para categorizá-los.
• as ações e a forma de tratar os stakeholders de categorias distintas podem ser combinadas.

avalie se não vale a pena utilizar o modelo de saliência dos stakeholders com outro método de representação e análise de stakeholders 

• MF.MAP0001 checklist de stakeholders: este checklist lista possíveis stakeholders para você se inspirar ao identificar os stakeholders
• MF.MAP0013 matriz de stakeholders: esta matriz é uma planilha em Excel, que permite inserir os valores discretos dos atributos dos stakeholders, assim como informações adicionais difíceis de se documentar em um post-it. Ela traz alguns formatos para registro dos stakeholders, que também servem para outros métodos.
• você pode usar um software simples de desenho como o PowerPoint ou alguns dos sistemas citados a seguir (procure montar uma biblioteca de ícones se for usar mais de uma vez) ou outras ferramentas de desenho como o Visio, yEd (gratuito)e outras
• MIRO, MURAL , Lucidchart e Lucidspark são sistemas web de construção colaborativa de diagramas que podem ser utilizados para a criação de mapas de stakeholders.

• veja as variações e ambiguidades dos mapas de stakeholders versus mapa de sistemas
• o mapa de stakeholders – matriz 2 x 2 pode ser utilizado para identificar as personas a serem analisadas com maior profundidade e vice-versa, uma persona identificada anteriormente pode ser um dos stakeholders de um mapa – matriz 2 x 2.

• o mapa de sistemas ou o mapa de stakeholders em círculos podem ser utilizados de forma complementar a este método para identificar as relações entre os stakeholders
• as pessoas priorizadas no modelo de saliência dos stakeholders podem ser detalhadas nas fases subsequentes de desenvolvimento do projeto de inovação usando os métodos persona, mapa de empatia, mapa da jornada.
• sempre que o time obtiver novos conhecimentos sobre os stakeholders, nas fases subsequentes do desenvolvimento, o modelo de saliência dos stakeholders pode ser atualizado.

• utilizar as práticas subsequentes da metodologia de inovação adotada
• no próximo tópico abaixo indicamos possíveis ações de tratamento dos stakeholders na atividade engajamento da gestão de stakeholders para cada uma das categorias do modelo de saliência dos stakeholders. No entanto, o time de desenvolvimento deve definir ações de tratamento que considerem especificidades do seu projeto, ambiente e/ou empresa. 

Possíveis ações de tratamento para cada categoria de stakeholders do modelo de saliência dos stakeholders:

definitivo —> gerenciar de perto e envolver: significa manter informado e avaliar se as necessidades mudaram, além de colocá-los em pontos de decisão / avaliação do andamento do projeto ou mesmo realizar um co-desenvolvimento com esses stakeholders. Eles são monitorados, e temos de mantê-los satisfeitos e informados também, o que ocorre automaticamente se estiverem envolvidos.

dominante —> como no caso anterior: como ele não tem a urgência (ou tem em um nível menor), só mudamos a forma como nós envolvemos este stakeholder, como por exemplo, com uma frequência elevada de comunicação e/ou reuniões conjuntas. Devemos mantê-los informados.

dependente —> manter informado: normalmente, a urgência deste stakeholder está relacionada com o interesse. Empregar com frequência os canais de comunicação apropriados permite que este stakeholders acompanhe o desenvolvimento do projeto.

perigoso —> manter “satisfeito”: veja que este stakeholder possui poder e urgência, que se for baseada no interesse se torna equivalente à classificação “gerenciar de perto” do mapa de stakeholders  – matriz 2 x 2. O atributo “perigoso” pode ter outras conotações, como a de que ele, mesmo sem legitimidade, pode causar um dano ao projeto. Por isso, este manter satisfeito pode ter limites e talvez ações de proteção precisem ser tomadas para os manter “satisfeitos”. Se houver algum envolvimento com extorsão ou qualquer tipo semelhante de coerção, medidas mais drásticas precisam ser tomadas.

dormente, discricionário, exigente —> monitorar: são atributos que acrescidos de outros podem mudar a categoria do stakeholder e, com isso, ele entraria em alguma das categorias listadas anteriormente. Monitorar significa criar canais e acompanhar esses canais para saber se algum dos outros dois atributos mudam durante o desenvolvimento do projeto de inovação. Esses canais são recursos dos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto. 

Priorização dos stakeholders

As características dessas categorias já resultam em uma priorização como se segue:

1. Definitivo
2. Dominante, perigoso e dependente 
3. Dormente, discricionário e exigente

Mas consideramos que o conhecimento tácito do time de desenvolvimento em definir a priorização dos stakeholders por meio de votação pode ser mais eficaz, como mostramos na atividade 9 do mapa de stakeholders – matriz 2 x 2.

Baskerville-Morley (2004) utilizou o modelo de saliência dos stakeholders para analisar como a Sociedade de Contadores da Nova Zelândia respondeu a uma transgressão e desfalque de um membro da sociedade, o escândalo de Johan Graham. Sua ação fraudulenta afetou 127 vítimas. Na próxima figura, os principais stakeholders relacionados com este caso estão categorizados pelo modelo de saliência dos stakeholders.

Figura 676: exemplo de aplicação do modelo de saliência dos stakeholders na análise dos stakeholders relacionados com um escândalo contábil na Nova Zelândia
Fonte: Baskerville-Morley (2004). 

Perrone et al. (2020) utilizaram o modelo de saliência dos stakeholders para categorizar os stakeholders de uma região na Itália relacionada com a gestão do risco de inundação. A aplicação deste modelo foi conjunta com a aplicação do mapa de stakeholders  – matriz 2 x 2 para depois serem criados modelos de system dynamic, de forma colaborativa, para simulação e determinação de ações para evitar as inundações e minimizar os problemas decorrentes.

Figura 677: modelo de saliência dos stakeholders relacionados com a gestão de risco de inundação da região do rio Bradano na Itália.
Fonte: Perrone et al. (2020)

Colocamos aqui insights que obtivemos em uma conversa que tivemos com Elizabeth Harrin FAPM, especialista em gestão de projetos, realizada em 28/6/2022 no LinkedIn, sobre qual a classificação dos clientes, empregados e parceiros no modelo de saliência dos stakeholders. Apresentamos a síntese em português e em seguida a transcrição da mensagem final que ela enviou.

Síntese dos pontos mais importantes dos insights

• stakeholders é um “guarda-chuva” que abrange  todos os interessados em um projeto;
• então, clientes, funcionários e membros do time do projeto são stakeholders;
• clientes são “clientes” das entregas e dos processos do projeto;
• clientes tem poder (classificação no modelo de saliência) se estão pagando pelo projeto (mas todo cliente tem implicitamente legitimidade e algumas vezes urgência); 

• uma pessoa (ou um grupo de pessoas) pode ter quaisquer desses três atributos do modelo de saliência;
• é mais importante classificar as pessoas segundo esses atributos do modelo de saliência, do que se preocupar em rotular se ela é um stakeholder, usuário, cliente ou empregado.

Mensagem original em inglês 

“ … A customer group could fall into any of those categories depending on their other attributes. I consider ‘stakeholder’ to be an umbrella term for people who are interested in and affected by the project, and customers fall into that, along with employees. The project team members are always stakeholders.

In my book Customer-Centric Project Management, we use the term ‘customer’ to mean customer of the project management deliverables and process (redefining stakeholders as customers).

Customers have power if they are paying for a product e.g. a corporate client who is the customer. PRINCE2 has a Senior User role which is effectively the customer of the project, so I think this is probably a debate about terminology and how we want to label people.

A person (or group) can have any of those salience attributes. The attributes determine the management approaches for engaging with the person/group. That’s what I consider to matter more than whether we label the person as stakeholder/user/customer/employee. That’s my off-the-cuff take on it.”

Acesse o post do “Deep Fried Brain” que tem um curso preparatório para o exame de PMP (project management professional) do PMI… está como uma “nota de estudo”: The Salience Model for Stakeholder Classification (publicado em 2017 e atualizado em 2022).

O modelo de saliência dos stakeholders tem algumas vantagens sobre o mapa de stakeholders  – matriz 2 x 2, pois possui dois atributos a mais, além do poder versus interesse, que são a legitimidade e a urgência. Esses dois atributos podem apoiar a definição de ações de engajamento mais direcionadas.  Mas ao mesmo tempo, o modelo de saliência dos stakeholders não considera explicitamente o interesse dos stakeholders, o que pode ser importante para alguns projetos.

Na verdade, muitas vezes a urgência desses stakeholders surge do elevado interesse. Essa questão abre a possibilidade de usar os dois métodos de forma combinada. Isso pode ser realizado de uma forma simples, se você acrescentar a coluna “interesse” na matriz de stakeholders, que disponibilizamos no material de apoio.

A classificação dos stakeholders nas categorias é um processo subjetivo, mesmo se for utilizada uma escala de valores.

Baskerville-Morley, R. F. (2004). Dangerous, Dominant, Dependent, or Definitive: Stakeholder Identification When the Profession Faces Major Transgressions. Accounting and the Public Interest, 4(1), 24–42. https://doi.org/10.2308/api.2004.4.1.24 

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853–886. https://doi.org/10.5465/AMR.1997.9711022105 

OXFORD languages online (2022)  Disponível em:https://www.lexico.com/ Acesso em: 02/07/2022

Perrone, A., Inam, A., Albano, R., Adamowski, J., & Sole, A. (2020). A participatory system dynamics modeling approach to facilitate collaborative flood risk management: A case study in the Bradano River (Italy). Journal of Hydrology, 580(May 2019). https://doi.org/10.1016/j.jhydrol.2019.124354 

PMI (2017). PMBoK Guide – A guide to the project Management body of knowledge. 6th. ed. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, PA.

PMI (2021). PMBoK Guide – A guide to the project Management body of knowledge. 7th. ed. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, PA.