Aqui mostramos duas figuras que ilustram o posicionamento da estrutura organizacional em uma arquitetura organizacional e de um sistema de gestão da inovação (SGI). 

Abaixo apresentamos a figura que ilustra a proposta de arquitetura organizacional da flexM4i.

Figura 1213-1: componentes de uma arquitetura organizacional, inseridos em uma arquitetura de negócios, relacionados com a estratégia empresarial e com destaque para a estrutura organizacional

A próxima figura ilustra os elementos de um sistema de gestão da inovação (SGI).

Figura 1386-1: elementos de um sistema degestão da inovação (SGI)
Fonte: adaptação de um slide da apresentação Grabbing Lightning: Building a Capability

for Breakthrough Innovation, realizado pela Profa Gina O’Connor de 2012, que é uma adaptação da figura do livro com o mesmo título da mesma autora e outros (O’Connor, G. C. et al., 2008).

O quadro abaixo comparada os componentes / elementos das duas figuras anteriores

Quadro 1387: comparação entre os componentes da arquitetura organizacional adotada pela flexM4i com os elementos de um sistema de gestão da inovação (SGI) de O’Connor, 2012)

Os componentes de uma arquitetura organizacional e de um SGI são semelhantes.

Os fatores contextuais, também conhecidos por “fatores contingenciais” da teoria da contingência, influenciam como iremos inovar, ou seja, influenciam como realizaremos a gestão da inovação. A próxima figura ilustra esses fatores contextuais, que são considerados na flexM4i.

Figura 374: Fatores contextuais e tipos de inovação que influenciam a gestão da inovação

Esses fatores também devem ser considerados para desenvolver um sistema de gestão da inovação (SGI). Portanto, também devem ser considerados na definição da estrutura organizacional.

Observe que alguns desses fatores contextuais já são considerados na arquitetura organizacional, como processos, indicadores, pessoas, organização e cultura.

Outros fatores, como PESTEL (ambiente externo), ecossistema, tipo de inovação, características do mercado também influenciam o desenvolvimento da arquitetura organizacional e, novamente, a estrutura organizacional.

Lembramos, que um ecossistema está relacionado com um negócio e não com a empresa. Ou seja, uma empresa que atua em mais de um segmento, deve possuir mais de um negócio e, então, ela pode atuar associada em mais de um ecossistema.

Agora vamos olhar “para dentro” da estrutura organizacional. O foco dessa proposta de elementos é a gestão da inovação

1. Departamentalização e unidades organizacionais
   Forma como a organização agrupa suas atividades: por função, produto, processo, cliente, tecnologia ou projetos.
   Em inovação, isso pode incluir estruturas específicas como laboratórios, hubs, núcleos de inovação, corporate venture units etc.

2. Hierarquia e camadas organizacionais
   Número de níveis entre a operação e a alta direção; relações de subordinação e reporte.
   Estruturas de inovação tendem a achatar hierarquias para acelerar decisões e facilitar experimentação.

3. Configuração de times e unidades temporárias ou emergentes
   Tipos de times: multidisciplinares, squads, tribos, task-forces, comunidades de prática, times de sprint etc.
   Forma de vínculo: times permanentes, rotativos, com duplo reporte, vinculados a áreas fixas ou estruturados fora da hierarquia tradicional.
   Relevante para inovação, pois são os principais agentes da ação inovadora dentro da estrutura.

4. Distribuição de autoridade e autonomia decisória
   Grau de centralização ou descentralização de decisões, especialmente aquelas relacionadas à priorização, experimentação e alocação de recursos para inovação.
   Pode incluir delegation boards, círculos de decisão ou estruturas duais (hierarquia funcional e projetos).

5. Formalização e vínculos institucionais
   Presença (ou ausência) de normas, políticas, documentos, papéis e rotinas explícitas.
   Iniciativas de inovação podem operar com baixa formalização deliberada ou com estruturas híbridas que combinam flexibilidade e controle.

6. Papéis e escopo de responsabilidades organizacionais
   Definição clara (ou intencionalmente ambígua) de papéis como líder de inovação, facilitador, designer estratégico, product owner etc.
   Estruturas voltadas à inovação priorizam papéis fluidos que podem se reconfigurar conforme o desafio.

7. Alcance de controle (span of control)
   Número de pessoas sob responsabilidade direta de um líder ou coordenador.
   Em times ágeis ou autogeridos, esse elemento se manifesta mais como capacidade de facilitação do que como supervisão.

8. Integração e coordenação entre unidades e papéis
   Mecanismos estruturais de integração: comitês, fóruns, instâncias de articulação, estruturas matriciais ou em rede.
   Necessário para garantir coerência entre os esforços de inovação e as demais áreas funcionais.

9. Redes informais e arranjos paralelos
   Estruturas não oficiais que influenciam fortemente a dinâmica da inovação: redes de campeões, comunidades de prática, vínculos interpessoais entre áreas.
   São fundamentais para gerar capilaridade, disseminação cultural e agilidade informal.

10. Vínculos com mecanismos de decisão
    Embora mecanismos de decisão sejam um componente separado da arquitetura organizacional, a estrutura precisa prever onde as decisões são tomadas:
    – Dentro dos times?
    – Em fóruns específicos de portfólio?
    – Por instâncias externas como o comitê de inovação ou a alta direção?

Observe que outras especificações, como processos e governança, qualificações das pessoas, estilos de liderança, clima organizacional, ambiente e layout, indicadores e incentivos e cultura organizacional são componentes da arquitetura organizacional, que apresentamos anteriormente. Esses componentes influenciam a definição da estrutura organizacional, mas não fazem parte da especificação da estrutura.

 Identificar o direcionamento estratégico que justifica a adoção de um sistema de gestão da inovação, incluindo aspirações de futuro, metas de transformação e posicionamento competitivo.
– Sem ligação direta com os elementos da estrutura organizacional, mas é base para todas as decisões subsequentes.

 Analisar como a organização interage com seus ambientes interno e externo, mapeando dependências, oportunidades de articulação e desafios para estruturar a inovação em nível organizacional.
– Apoia decisões posteriores sobre integração entre unidades, redes informais e vínculos com mecanismos de decisão.

 Revisar o que já foi levantado (ex: caso exista na empresa algum diagnóstico prévio), compreendendo o que está ausente para desenhar uma solução mais completa.
– Antecede o mapeamento de elementos existentes e prepara o terreno para entender papéis, autoridade e formalização.

 Estabelecer quais tipos de inovação (incremental, adjacente, radical) e objetos de transformação (produto, processo, serviço, modelo de negócio etc.) serão foco do sistema a ser estruturado.
– Influencia diretamente a configuração de times, distribuição de autoridade, e o vínculo com processos e práticas.

As próximas figuras ilustram os tipos de inovação e os horizontes de planejamento da inovação.

Figura 205: Atributos e algumas alternativas de valores da tipologia de inovação de referência da flexM4I

Figura 590b: Innovation Ambition Matrix integrada com os três horizontes de inovação
Fonte: adaptada de Nagji & Tuff (2012)

Mapear os fatores internos e externos (como ambiente PESTEL, ecossistemas de inovação, características do setor, maturidade organizacional etc.) que condicionam o design da estrutura e afetam a viabilidade das propostas de configuração da função inovação.
– Permite ajustar o desenho organizacional às contingências do contexto e ampliar a aderência entre SGI e realidade da organização.

• Mapa ou resumo do propósito, metas e diretrizes estratégicas da empresa.
• Diagrama ou texto explicativo sobre a visão sistêmica da organização e seu ecossistema de inovação.
• Tabela crítica comparando algum diagnóstico anterior já realizado com novas lacunas e disfunções percebidas.
• Quadro dos tipos de inovação relevantes (H1, H2, H3) e objetos de inovação prioritários (produto, processo, serviço, marketing, modelo de negócio etc.).
• Registro das influências dos fatores contextuais na estrutura a ser desenha

Aplicar a lógica da teoria das restrições para construir uma árvore da realidade atual, identificando causas profundas e relações entre sintomas, com o objetivo de revelar disfunções organizacionais que possam comprometer a implementação da inovação no futuro.

– Pode revelar obstáculos estruturais, culturais ou sistêmicos não visíveis nas análises convencionais, antecipando pontos críticos de falha.

 Compreender valores, crenças, comportamentos predominantes e sua compatibilidade com práticas de experimentação, colaboração e tomada de risco.
– Relaciona-se com redes informais, integração entre unidades e o grau de formalização.

 Identificar os estilos em exercício (ex: comando-controle, facilitador, produtor) e avaliar se eles favorecem autonomia, experimentação e aprendizado.
– Tem implicações sobre distribuição de autoridade, alcance de controle e características de liderança esperadas.

 Mapear competências técnicas, comportamentais e relacionais das pessoas envolvidas ou com potencial para atuar em inovação.
– Fundamenta decisões sobre papéis e cargos, alcance de controle e alocação em unidades ou redes.

Localizar as pessoas identificadas no item anterior dentro da estrutura formal da organização, reconhecendo limitações e possibilidades de aproveitamento.
– Relaciona-se diretamente a unidades organizacionais e à hierarquia vigente.

Reconhecer áreas, fóruns, células ou núcleos existentes que já desenvolvem ou sustentam ações inovadoras, mesmo que informalmente.
– Conecta-se a unidades organizacionais, redes informais, formalização e vínculos institucionais.

Definir o mandato de inovação da organização com base em seus objetivos estratégicos, nível de ambição, áreas de foco e tipo de inovação a ser perseguido. Essa definição orienta a estruturação da função inovação e as decisões sobre papéis, responsabilidades e mecanismos de governança. Pode haver um mandato único para toda a organização ou mandatos específicos para unidades com relativa autonomia.
– Conecta-se diretamente à definição da função inovação e orienta o design organizacional e os mecanismos de governança.

• Árvore da realidade atual construída com base na teoria das restrições, destacando causas-raiz e possíveis disfunções que impactam a inovação (opcional).
• Diagnóstico cultural e de clima para inovação (pontos de apoio e barreiras).
• Mapeamento dos estilos de liderança atuais e análise de sua aderência à inovação.
• Inventário de perfis e competências existentes (ex: matriz de competências-chave).
• Versão anotada do organograma atual com marcações de onde estão as pessoas com potencial para inovação.
• Tabela ou mapa visual com elementos organizacionais já envolvidos com inovação.
• Documento do mandato de inovação

Identificar os processos essenciais que comporão a função inovação (ex: prospecção, priorização, experimentação, aprendizado), com base nos objetivos estratégicos e nos tipos de inovação mapeados.
– Base estrutural para atribuição de papéis, definição de unidades, mecanismos de decisão e fluxos entre áreas.

Selecionar práticas adequadas a cada processo, como design sprint, open call, discovery, backcasting, entre outras, respeitando o nível de maturidade e os objetivos da organização.
– As práticas influenciam diretamente a configuração de times e o grau de formalização necessário.

Garantir coerência entre práticas escolhidas e os desafios concretos da organização, considerando se envolvem inovação em produto, processo, serviço, modelo de negócio etc, que são os objetos de inovação e também o grau de novidade, complexidade e urgência. Ou seja, atributos da tipologia de inovação adotada pela empresa.
– Impacta a autoridade decisória e os vínculos com mecanismos de decisão, especialmente em H2 e H3.

Definir quem será responsável por conduzir, facilitar ou decidir em cada processo da função inovação, com clareza de escopo e autonomia.
– Relaciona-se com papéis e responsabilidades, distribuição de autoridade, alcance de controle e formalização.

Determinar o grau de autoridade, autonomia, escopo de atuação e legitimidade institucional de cada papel previamente definido, assegurando condições para que os papéis possam ser efetivamente exercidos dentro da organização.
– Garante clareza de atuação e fortalece a operacionalização dos papéis, antes da definição dos cargos.

Agrupar papéis em funções organizacionais ou cargos específicos, de forma coerente com os processos definidos e com o nível de autoridade requerido.
– Incorpora departamentalização, alcance de controle, hierarquia e configuração de times.

Estabelecer as qualificações, habilidades e experiências esperadas para os cargos (ex: liderança em ambiguidade, domínio de métodos, articulação externa).
– Suporte à definição de papéis e ao design dos mecanismos de capacitação e alocação.

Revisar, adaptar ou propor mudanças na estrutura organizacional vigente, considerando os papéis definidos, os cargos propostos e os vínculos formais necessários para a implementação da função inovação.
– Assegura que a estrutura suporte a execução dos novos processos, papéis e práticas associadas à inovação.

Definir quais tipos de liderança são esperados em diferentes níveis da estrutura (ex: facilitadores no nível de squads, líderes visionários em núcleos estratégicos).
– Impacta hierarquia, alcance de controle, configuração de times e redes informais.

Determinar em que níveis e locais da estrutura a governança da inovação será exercida (ex: comitês, diretorias, núcleos), articulando com a liderança.
– Diretamente relacionado aos vínculos com mecanismos de decisão, formalização e integração entre unidades.

Selecionar ferramentas digitais (gestão de projetos e portfólio, colaboração, gestão de ideias, registro de conhecimento etc.) que darão suporte à execução da função inovação.
– Conecta-se à formalização e à integração entre papéis e unidades, especialmente em estruturas descentralizadas.

Desenhar ou descrever o ambiente físico e simbólico onde os times e núcleos de inovação irão atuar, considerando aspectos como abertura, flexibilidade, visibilidade, apoio à colaboração e sinalização cultural. Avaliar como esse espaço influencia o clima de inovação, a autonomia e os modos de interação entre pessoas e unidades.
– Relaciona-se com redes informais, configuração de times, clima organizacional, alcance de controle e cultura.

Projetar ou estruturar o ecossistema de inovação mais adequado ao(s) negócio(s) da organização, considerando parcerias, redes, atores-chave e mecanismos de articulação externa. Pode envolver a expansão ou reorganização do ecossistema existente, ou mesmo a criação de um novo, caso o atual não atenda às necessidades da inovação.
– Estabelece as conexões externas necessárias para o funcionamento efetivo da função inovação e sua articulação com o ambiente.

 Revisar as decisões anteriores à luz da coerência sistêmica, da viabilidade e da necessidade de adaptação, promovendo ciclos de aprendizado.
– Envolve análise cruzada dos 10 elementos estruturais para garantir consistência e adequação ao contexto.

• Lista dos processos-chave da função inovação, com nome, objetivo e breve descrição
• Matriz de práticas associadas aos processos, com justificativa baseada nos tipos e objetos de inovação
• Quadro de papéis por processo, com responsabilidades, relações, autoridade, autonomia e escopo de atuação
• Proposta de cargos ou agrupamentos, com base nos processos e nos papéis definidos
• Lista de competências necessárias por cargo
• Tabela de alocação de características de liderança por nível e local da estrutura
• Diagrama ou proposta textual de onde se posicionarão as lideranças e a governança
• Diagnóstico da estrutura atual e proposta de readequação da estrutura organizacional
• Lista recomendada de ferramentas e tecnologias de apoio à execução da função inovação
• Proposição do ecossistema de inovação necessário para o(s) negócio(s) da organização
• Versão 1.0 da estrutura organizacional para inovação (desenho ou descrição funcional)
• Notas ou plano de revisão iterativa (o que revisar, como e quando)

Estabelecer como a função inovação se conecta às demais áreas (operações, RH, TI, filiais, presidência), garantindo apoio mútuo, fluidez de informação, responsabilidade e colaboração nos projetos.
– Envolve integração e coordenação entre unidades e papéis; também pode afetar a hierarquia e redes informais.

Constituir uma instância provisória (ou permanente) com representação multifuncional e autoridade definida para coordenar a implantação do SGI.
– Envolve diretamente a configuração de times, papéis, formalização, redes informais e vínculos com mecanismos de decisão.

Documentar e institucionalizar o programa, estabelecendo objetivos, escopo, marcos e critérios de funcionamento com legitimidade organizacional.
– Relaciona-se à formalização e vínculos institucionais; também estabelece a base da estrutura que sustentará a função inovação.

Desenhar iniciativas para desenvolver competências, alinhar mentalidades e gerar engajamento em torno do novo modelo organizacional para inovação.
– Suporte à consolidação de papéis, competências, cultura e redes informais.

Definir como decisões serão tomadas na prática (ex: fóruns, critérios, atores envolvidos), incluindo governança de portfólio e alinhamento com a alta liderança.
– Relaciona-se diretamente aos vínculos com mecanismos de decisão, distribuição de autoridade e formalização.

Consolidar a arquitetura da governança da inovação, reunindo as decisões anteriores sobre papéis, instâncias, mecanismos de decisão e posicionamento organizacional. Representar os níveis estratégico (ex: conselho, presidência), tático (ex: comitê de inovação, diretoria), e operacional (ex: núcleos, times de projeto), explicitando suas funções, interações e formas de alinhamento com a estratégia da organização.
– Relaciona-se com vínculos com mecanismos de decisão, integração entre unidades, formalização, papéis de liderança e redes de articulação.

Essa atividade pode ser realizada depois de algumas iterações das etapas, quando a empresa já obtiver um maior nível de maturidade em gestão da inovação.

• Mapa de interfaces da função inovação com demais áreas da empresa.
• Proposta de composição, funções e vínculos do grupo ou comitê de inovação.
• Documento-síntese do programa de inovação (objetivos, escopo, papéis, marcos principais).
• Plano de ações para capacitação, cultura e comunicação.
• Desenho inicial dos mecanismos de priorização e tomada de decisão (ex: fluxograma ou matriz de decisão).
• Representação da governança da inovação, com distinção dos níveis estratégico, tático e operacional, incluindo papéis, vínculos, fluxos e instâncias decisórias (para um nível maior de maturidade).

Elaborar um plano em etapas com ciclos progressivos de implantação, testes e consolidação da estrutura e práticas de inovação.
– Favorece a adaptação progressiva da estrutura organizacional, exigindo revisões de papéis, vínculos e níveis de formalização conforme a maturidade.

Escolher indicadores e mecanismos para acompanhar a efetividade dos processos, estruturas e resultados da função inovação ao longo do tempo.
– Relaciona-se indiretamente à formalização, mecanismos de decisão e coordenação entre unidades.

Estabelecer formas de valorização e incentivo para quem atua nos processos de inovação, coerentes com os papéis, tipos de contribuição e metas organizacionais.
– Conecta-se ao alcance de controle, aos papéis e responsabilidades e às redes informais como vetores de cultura.

• Roadmap de implementação do SGI com ênfase na estrutura organizacional (fases, ciclos, metas parciais).
• Conjunto de indicadores e mecanismos de acompanhamento do progresso da implantação.
• Proposta de modelo de reconhecimento e recompensa alinhado aos papéis e à cultura desejada.

Este tópico relaciona os 10 elementos de uma estrutura organizacional definidos anteriormente com algumas das atividades da metodologia.

O’Connor, G. C., Leifer, R, Paulson, A.S., Peters, L.S. (2008). Grabbing lightning: Building a capability for breakthrough innovation. John Wiley & Sons.

O’Connor, G. C. (2014 ) Grabbing Lightning: Building a Capability for breakthrough innovation. Apresentação. Disponível em: https://corporateinnovation.berkeley.edu/wp-content/uploads/2014/10/Apr08_Grabbing_Lightning.pdf Acesso em: 24/06/2025