Gestão da Mudança
Implementar e gerenciar mudanças é um processo contínuo e essencial para a inovação.
flexM4I > abordagens e práticas > Gestão da mudança (versão 1.6)
Autoria: Ana Carolina Bertassini ([email protected] ). Revisada por Mateus Cecílio Gerolamo ([email protected] )*.
*grande parte deste conteúdo foi extraída da tese de livre docência de Mateus Gerolamo (Gerolamo, 2019)
Introdução
Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade (VUCA). Essas quatro palavras estão na moda e são usadas constantemente para definir o ambiente de negócio no qual sua organização está inserida, certo? Se a resposta for negativa, então o acrônimo mais recente é o BANI (Frágil – Brittle, Ansioso, Não-Linear e Incompreensível). Certamente uma combinação desses oito termos se encaixa ao contexto do seu negócio.
Em um ambiente como esse, realizar inovações e mudanças contínuas (seja em produtos e/ou serviços, processos, tecnologias, contexto organizacional, modelos de negócio) é uma capacidade organizacional que sua organização deve ter. Hoje em dia não faltam modelos de gerenciamento da mudança; a literatura e as consultorias apresentam diversos. O que falta é a capacidade de mudança, tanto individual, para líderes, quanto organizacional.
A gestão de mudanças é uma capabilidade necessária para o garantir o futuro das empresas, e ao mesmo tempo avaliada como fraca entre a liderança atual.
| Capacidade ou capabilidade? Veja a discussão na definição do termo “capabilidade” no nosso glossário clicando no link anterior. Conheça a seção da flexM4i sobre capabilidades dinâmicas e ordinárias, na qual exploramos mais esses conceitos.. |
Se a gestão da mudança é necessária, duas perguntas devem ter surgido na sua mente agora:
- qual é capacidade organizacional para executar as mudanças necessárias? e
- qual é a capacidade de as pessoas lidarem com esses desafios?
Iremos apresentar aqui a resposta para esses questionamentos por meio de uma visão ampla da abordagem de gestão da mudança, com o intuito de despertar sua consciência sobre a capabilidade e necessidade de indivíduos e organizações se transformarem.
| Os autores desta seção publicaram em 2023 um livro aberto, intitulado “Introdução à gestão da mudança em organizações”, que pode ser acessado pelo link https://www.livrosabertos.abcd.usp.br/portaldelivrosUSP/catalog/book/967 Conforme consta da apresentação do livro, a seção atual está relacionada aos desafios da gestão da inovação relacionados com a gestão da mudança. Recomendamos a leitura deste livro para dar um embasamento mais completo para a compreensão da seção atual. |
Definições
Segundo o trabalho realizado pelo Prof. Mateus Gerolamo em sua tese de livre docência, que sintetiza mais de dez anos de pesquisa, aplicação e ensino, uma definição mais abrangente de gestão de mudança e que se acredita estar mais próxima das tendências de transformação é (ver figura):
“Gestão da Mudança é um processo contínuo de aprendizagem, individual e organizacional, que visa à implementação de esforços temporários de mudança para atingir uma transformação maior, com foco em resultados alinhados com o propósito evolutivo da organização, cuja liderança deve considerar a cultura organizacional, para a redução do nível de resistência e aumento do comprometimento, garantindo a sua longevidade em um mundo em constante evolução” (Gerolamo, 2019).
Figura 758: visão abrangente da gestão da mudança
Legenda:
VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade);
BANI (Frágil – Brittle, Ansioso, Não-Linear e Incompreensível)
No entanto, outras definições mais diretas e objetivas também podem ser listadas, como essas a seguir:
- “um conjunto de ferramentas e de estruturas básicas que buscam manter sob controle qualquer esforço de mudança” (Kotter, 2011);
- “a identificação e implementação controlada de mudanças necessárias dentro de um sistema de informação” (English Oxford Dictionaries, 2022);
- “o planejamento e a introdução de novos processos, métodos de trabalho, etc. em uma empresa ou organização” (Cambridge, 2022);
- “processos, ferramentas e técnicas para gerenciar o lado das pessoas em uma mudança para alcançar um resultado necessário para o negócio. A gestão da mudança incorpora as ferramentas organizacionais que podem ser utilizadas para ajudar os indivíduos em sua transição bem-sucedida que resultam na adoção e realização da mudança” (PROSCI, 2022).
Embora algumas definições possam não trazer o lado humano e comportamental das mudanças, ou seja, o enfoque considerando a perspectiva das pessoas, nós acreditamos que trabalhar com gestão da mudança necessariamente deve envolver o aspecto humano, das relações interpessoais e da cultura.
Dimensões da gestão da mudança
Existem três dimensões prioritárias que podem ser compreendidas pela abordagem de gestão da mudança: estratégia (definição e execução), cultura e liderança (ver Figura). Além dessas três dimensões, desenvolver capabilidades dinâmicas e ordinárias é um fator essencial para a apoiar o processo de gestão de mudança para implementação de inovações. Mais informações sobre esse tópico podem ser consultadas na seção “Capabilidades dinâmicas e ordinárias”.
Figura 759: dimensões da gestão de mudanças
Estratégia
A estratégia provê clareza e foco para as ações coletivas e tomadas de decisões, com recompensas e consequências concretas quanto ao atingimento das metas. Idealmente, ela deveria incorporar também elementos adaptativos que mapeiam e analisam o ambiente externo e percebem quando mudanças são necessárias para que sejam mantidas a continuidade e/ou o crescimento. Dois aspectos que compreendem a dimensão de estratégia para a gestão da mudança são:
- ter uma perspectiva de aprendizado e crescimento: entender seus conhecimentos, habilidades e atitudes críticas, tecnologias e a cultura organizacional;
- estar atento às mudanças de mercado para se definir as mudanças necessárias na organização em termos de processos, tecnologias, estruturas e comportamento da organização para sustentar as mudanças e inovações.
Liderança
A liderança deve seguir de mãos dadas com a formulação da estratégia, e os líderes devem entender seus fundamentos e conhecer o negócio em si. Além disso, a liderança está indissoluvelmente associada à cultura que, por sua vez, é um elemento mais evasivo devido ao fato de que muitas das coisas relacionadas a essa dimensão estarem ancoradas em comportamentos não verbais, modelos mentais (mindsets) e padrões sociais do líderes e demais pessoas que compõem uma organização. A liderança também está fortemente associada ao alinhamento organizacional interno e externo com demais stakeholders do ecossistema.
Veja o tópico adiante sobre “Comportamento Organizacional e Individual (liderança)”.
Cultura organizacional
A falta de cultura organizacional apropriada é muitas vezes utilizada como a explicação para o insucesso dos programas de mudança. É quando muitos se lembram que a cultura existe e por ter sido negligenciada, acabou “comendo a estratégia no café da manhã”, como diria Peter Drucker. Uma lógica que explica e analisa em detalhes o papel da cultura organizacional na gestão de mudança e da inovação pode ser encontrada em “A teoria: Pessoas e Organização – Quem inova são as pessoas, que fazem parte de uma organização”.
Alinhamento com o propósito e identidade organizacional / resultados para os stakeholders
Em uma ponta, o propósito e identidade organizacional dizem respeito a razão de ser da empresa; em outra ponta, os stakeholders enxergam valor tanto na proposta como na entrega realizada. É importante que a estratégia, cultura e liderança estejam em consonância, e alguns aspectos relacionados ao alinhamento são:
- Liderar pela cultura envolve alinhar cultura à estratégia e à liderança para o alcance de resultados positivos;
- Selecionar e desenvolver líderes para o futuro com um olhar da estratégia e cultura voltado para o futuro, demandas do amanhã e não necessidades de hoje;
- Desenhar uma nova cultura com base em forças complementares pode aumentar a velocidade de integração e criar mais valor ao longo do tempo;
- Colocar o aprendizado em primeiro lugar em ambientes dinâmicos e com alto grau de incerteza;
- A responsabilidade da gestão da mudança é uma atribuição da liderança que tem o papel de atribuir metas; promover o domínio e aquisição de conhecimento técnicos do processo pela equipe; recrutar; treinar; inspirar; expandir a zona de conforto das pessoas para que elas se desenvolvam; fazer avaliação de desempenho honesta e construtiva; demitir quando preciso; ter um sistema de incentivos alinhados com metas; promover uma cultura com significado, que seja de alto desempenho, baseada em fatos e dados, de honestidade intelectual; e alinhar os valores da empresa;
- Líderes devem enxergar a organização como um sistema integrado e dinâmico, para que assim, sejam capazes de gerir uma adaptação organizacional efetiva além de liderar e controlar as pessoas nesse contexto;
- Melhorar o alinhamento entre a organização e todos os seus stakeholders é essencial para a proposição e gestão de mudanças e inovações;
- É desafio da liderança: alinhar a organização, as pessoas e os comportamentos; definir e executar uma estratégia; obter resultados e satisfazer os stakeholders.
Alguns aspectos da gestão de mudanças associados à cultura podem ser consultados nos tópicos da seção “cultura organizacional e gestão de mudanças”. Você ainda pode consultar nesses próximos links aspectos relacionados com a comparação entre gestão e liderança; e a características de um líder de inovação.
A empresa deve ser capaz de promover mudanças
Por fim, o “desempenho” nas três dimensões da gestão da mudança depende também da capabilidade da empresa em promover mudanças. A capacidade de mudança está relacionada a alguns aspectos:
- capabilidade em focar em mudanças múltiplas, iterativas e que se sobrepõem ao longo do tempo;
- entender e aceitar diferentes abordagens de mudança, e promover a disposição e habilidades para a mudança nos membros da organização;
- criar uma infraestrutura que dê apoio à mudança, e assegurar recursos adequados para a mudança;
construir uma cultura de facilitação, na qual a orientação estratégica seja algo vivo e contínuo.
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O conteúdo a seguir é para os níveis executivo, de treinamento e avançado.
Relação com a inovação
Na terminologia da flexM4I, consideramos a gestão de mudanças como sendo uma abordagem, da qual derivam várias metodologias, que podem servir de referência para o estabelecimento de processos de apoio transversais à inovação.
Durante a “implementação de esforços temporários de mudança para atingir uma transformação maior” (da definição), pode-se tratar a gestão de mudanças de forma integrada com a gestão de projetos coordenados rumo à mesma visão. Algumas atividades são sobrepostas, mas uma complementa a outra. Normalmente esses dois processos de apoio são tratados de forma separada. Para projetos incrementais de escopo limitado, a gestão de mudanças seria mais simples ou mesmo não seria necessária. Mas para os demais projetos, sempre existe um grau de mudança na empresa, como apresentamos no tópico “Alternativas básicas de inovação”, que conclui dizendo que …
…Inovar é criar ou mudar a empresa e seu ecossistema
Uma mudança não necessariamente significa inovação, mas toda inovação – seja ela em produto, serviço, processo, organização, posição de mercado, ou modelo de negócio – envolve uma ou mais mudanças. A gestão da mudança está atrelada a implementação das inovações almejadas por uma empresa. Podemos dizer que a inovação é uma mudança interna disruptiva que vai desafiar as principais competências da organização. E nesse contexto, a gestão da mudança tem o papel de motivar e alinhar as pessoas a seguirem esse caminho da inovação.
Veja que a gestão da mudança tem a capacidade de considerar e envolver o lado humano nos projetos de inovação.
Por exemplo, uma empresa que já possui uma cultura com comportamento orientado a transformações contínuas, que constantemente expande a zona de conforto de suas pessoas, irá receber muito melhor uma inovação do que uma empresa totalmente rígida e presa a padrões antigos.
Quer inovar? Aprenda a conviver com mudanças
Inovar não é uma tarefa fácil. Além de ter uma cultura orientada à inovação, as organizações têm que assegurar que a devida atenção seja dada em como realmente implementar essas inovações. Organizações que buscam sobreviver e caminhar pelo mundo da cultura de inovação têm que ser adeptas à mudança. Mas o que isso significa?
Significa que a organização e sua liderança têm que:
- prover habilidades e estruturas necessárias para identificar problemas e oportunidades de melhoria;
- implementar tecnicamente soluções de uma forma que seja efetiva e eficiente;
- gerenciar todos os aspectos da mudança, incluindo fatores humanos e culturais (como por exemplo eliminar a mentalidade de “silo” e reforçando a “colaboração”); e
- prover suporte organizacional, tempo e recursos necessários para que a inovação seja implementada com sucesso.
Como apresentado na seção “Pessoas e organização” do capítulo “Gestão da inovação”, um dos fatores chave para a gestão da inovação são as pessoas e a organização. A gestão da inovação abre oportunidades para as organizações mudarem e inovarem a partir do entendimento da “situação atual” e da visão de uma “situação futura” desejada. Porém, para que essa inovação e consequente mudança sejam possíveis, as pessoas que fazem parte dessa mudança precisam estar motivadas, serem competentes e terem uma mentalidade inovadora (incluindo os atuais desafio de inovação, exemplo: sustentabilidade e digitalização), e a cultura organizacional tem que ser orientada à inovação.
Leia o tópico adiante sobre “Articular a gestão de mudanças com outras abordagens e práticas”.
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O conteúdo a seguir é para os níveis de treinamento e avançado.
Metodologias e Ferramentas de Gestão da Mudança
É válido lembrar que a abordagem de gestão da mudança não ocorre por si só. Ela sempre está associada a transformações para ser integrada e criar sinergia com metodologias específicas de outras abordagens, tais como, transformação digital, servitização, economia circular e gestão de projetos. Portanto, as metodologias e ferramentas apresentadas neste capítulo são mais genéricas e aplicadas a qualquer tipo de transformação. Elas incluem desde passos genéricos para conduzir um processo de mudança até questões mais específicas de cultura organizacional e relação com stakeholders. Vamos listar algumas das mais comuns aqui.
Metodologias:
- 8 passos de Kotter (Kotter, 2018)
- PROSCI (PROSCI, 2022b)
- HCMBOK (HCMI)
- Modelo 7S McKinsey (McKinsey)
- Estágios do Processo de Mudança (Schein, 2002)
| Recomendamos que você explore o site da PROSCI sobre gestão de mudanças, que possui um farto material de qualidade sobre o assunto
https://gestaodemudanca.com.br/ A metodologia PROSCI é composta por três componentes: • Prosci PCT™ Model – uma estrutura simples, mas poderosa para estabelecer e conectar os aspectos mais importantes de qualquer esforço de mudança bem-sucedido. Conteúdo extraído de https://peoplechange.com.br/metodologia-prosci/ |
Ferramentas:
- Organizational Culture Profile (OCP) (O”Reilly III et al., 1991)
- Organizational Culture Index (OCI) (Cooke; Lafferty, 1995)
- Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Cameron; Quinn, 1999; 2006; 2011)
- Personal, Customer Orientation, Organizational, and Culture Issues (PCOP) (Maull et al., 2001)
- Culture Map (C-MAP) (Gattorna, 2006)
- DICE (Sirkin et al., 2005 e overview em português)
Como saber qual a metodologia/ferramenta mais apropriada para seu caso?
8 passos de Kotter
Se você for um iniciante, escolha uma metodologia mais simples e prescritiva, como por exemplo os 8 passos para acelerar a mudança de John P. Kotter. Esses passos são:
- criar um senso de urgência
- construir uma coalizão orientadora entre a liderança
- formar uma visão estratégica e iniciativas
- comunicar a visão e alistar um time (*) de voluntários (motivados)
- Empoderar as pessoas e facilitar a ação rompendo as barreiras
- gerar ganhos de curto prazo (quick-wins)
- sustentar a aceleração (manter o senso de urgência)
- institucionalizar as mudanças
Nota (*): no termo original em inglês está “army”, cuja tradução seria “exército”, que não consideramos tão apropriada.
Esses passos devem se transformar em atividades dos projetos de mudança, articuladas com as outras atividades de um projeto de inovação. É importante que os líderes não enxerguem esses passos do Kotter como um mero check list. Seria muito simplório passar por esses passos como uma lista de conferência. Ao contrário, eles deveriam ser encarados pela liderança, principalmente, como lentes pelas quais deve-se enxergar e gerenciar o projeto o tempo todo:
- ora é necessário criar, ora manter o senso de urgência;
- a coalização para a mudança deve ser monitorada e recontratada o tempo todo;
- desenvolver a visão, manter o foco e comunicar às demais pessoas é um processo que dura o projeto todo e não termina com ele;
- empoderar as pessoas é o que faz com que elas se sintam seguras para experimentar a mudança inerente da inovação;
- obter ganhos, comemorar e ser reconhecido(a) contribui com a evolução da mudança; e, por fim,
- a institucionalização não é um passo final, mas um processo de avanço cultural desde o primeiro dia de projeto.
Articular a gestão de mudanças com outras abordagens e práticas
Após adotar uma metodologia ou processo de gestão de mudanças, você deve se preocupar em um certo momento, articular com outras abordagens de práticas, ou seja, aplicar de forma integrada. Com certeza a articulação inicia com a gestão de projetos e gestão de pessoas. Passa pela integração com a gestão de conhecimentos e outras abordagens que compõem a gestão da inovação.
| Leia mais sobre isso na seção “articulação da gestão da inovação com outras iniciativas”. |
Ao adotar uma metodologia / processo você (e sua empresa) irá se familiarizar com a prática de gestão de mudanças e melhorar o seu repertório.
Conforme sua maturidade vá aumentando, você pode utilizar outras metodologias e ferramentas complementares relacionadas com a gestão da inovação . Se você já tem experiência com gestão da mudança, você pode usar o aprendizado da aplicação de outras metodologias / ferramentas e criar uma metodologia / ferramenta específica para o seu caso e contexto. Aqui você tem a possibilidade de combinar partes de diferentes metodologias, se fizerem sentido de serem aplicadas juntas em sua empresa.
É o “desconstruir abordagens para integrar princípios e práticas para o seu caso específico”, como citamos no tópico “Como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?”.
Comportamento Organizacional e Individual (liderança)
Como dito anteriormente, as pessoas e a organização são fatores chave para a gestão da inovação, e estão compreendidas fortemente dentro da abordagem de gestão da mudança. Devida atenção deve ser dada ao comportamento organizacional e individual para que mudanças organizacionais e inovações sejam implementadas.
Organizações que querem ser capazes de se transformar e se adaptar às inovações de negócio, como por exemplo, digitalização e sustentabilidade; precisam passar por um processo de mudança de mentalidade e comportamento, tanto organizacional quanto individual (líder).
As organizações, precisam expandir seus “mapas mentais” de forma a aderirem e estarem abertas a tendências disruptivas e inovadoras, que tendem a gerar mais benefícios a longo prazo. Ter um propósito claro é o direcionador para que a organização gere impactos positivos para diferentes atores. Para se destacar em um contexto VUCA e BANI, as organizações devem desenvolver comportamentos que entreguem flexibilidade, agilidade e resiliência. Além de transparência no compartilhamento de ações e iniciativas que são realizadas (para evitar, por exemplo, green washing em se tratando de inovações para sustentabilidade/economia circular).
Combinado com um perfil de liderança adequado, uma composição organizacional menos hierarquizada possibilita o surgimento de transformações disruptivas tanto top-down quanto bottom-up, bem como a partir da interação com outros atores do ecossistema. Colaboração é chave para mudanças disruptivas, inovadoras e duradouras.
Os líderes precisam expandir seus mapas mentais por meio dos quais veem o mundo, uma vez que muitos já possuem seus mapas mentais convencionais enraizados. O primeiro passo é obter consciência dessa limitação e se permitir descobrir novos caminhos e explorar novos territórios.
Um paralelo pode ser feito com os estilos de liderança. Alguns líderes possuem um repertório pobre de estilos e agem de acordo com o mapa mental limitado que possuem, e isso leva a resultados delimitados por tal mapa, os quais podem ser bons de acordo com o contexto, mas no geral costumam ser restritos conforme a situação mude e exija novas formas de gestão. Quanto mais estilos de liderança um líder apresentar (especialmente os estilos confiável, agregador, democrático e conselheiro) mais aspectos positivos no clima organizacional e melhores desempenhos podem ser obtidos (Goleman, 2000).
A exploração de novos territórios e a expansão para obtenção de novos mapas mentais, assim como o aprendizado de novos estilos de liderança, é uma jornada e não uma transformação instantânea, o que envolve assumir riscos, aceitar falhas na caminhadas, e ter a confiança de se continuar tentando.
Seja o líder da transformação que sua organização necessita, com foco no bem maior, o propósito da sua empresa para o bem da humanidade. Conheça o capitalismo consciente, adote a abordagem de ESG (meio ambiente, social e governança) de verdade e não somente para mostrar (greenwashing).
Inicie o processo de mudança, primeiramente dentro de você, e então será mais capaz de fazer a diferença para sua organização e demais stakeholders.
Uma boa viagem na conquista de novos territórios, não como uma guerra, pois o conhecimento é compartilhado e os resultados fazem bem a todos os envolvidos.
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Referências
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