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Figura 799 - Seções da flexM4i relacionadas com inovação corporativa & empreendedorismo (clique na figura para abrir em outra aba e para poder acessar os links das seções)

ABORDAGENS

• Articulação entre abordagens relacionadas com a inovação corporativa e empreendedorismo
• Gestão da inovação
• Empreendedorismo
• Empreendedorismo independente
  • Startups
• Inovação corporativa, empreendedorismo corporativo  e intraempreendedorismo
  • Corporate Venturing
  • Conexão com startups
• Ecossistema de inovação e de empreendedorismo
• Inovação aberta
• Hélice tríplice

PRÁTICAS  (ordem alfabética)

• Alianças estratégicas
• Análise de investimento (em desenvolvimento)
• “Área” de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
• Business plan (plano de negócios)
• Contratação de serviços de inovação
• Corporate  venture building (CVB)
• Corporate venture capital (CVC)
• Desafios e prêmios
• “Espaço” de inovação
• Fusões e aquisições (M&A)
• Gestão de ideias (em desenvolvimento) 
• Hackathons
• Hub de inovação
• Incubadora e aceleradora (independente)
• Incubadora e aceleradora corporativa
• Joint Venture
• Licenciamento de propriedade intelectual
• Modalidades de fomento da inovação & empreendedorismo
• Networking
• Processo de empreendedorismo independente
• “Setor” de Inovação
• Transferência de tecnologia
• Venture Capital (VC)
• Venture Building (VB)

A forma tradicional de inovação não dá conta da agilidade que as empresas devem ter para inovar. Essa é a razão para a aplicação da abordagem de corporate venturing, que contém várias práticas de conexão com startups. Entre elas, destacamos a aceleradora corporativa e a corporate venture capital (CVC).

A corporate venture building (CVB) é mais uma das práticas de corporate venturing, que surge como uma das principais estratégias, pois ela explora oportunidades direcionadas pelas estratégias da corporação a partir do “zero”.

O processo de um CVB é o mesmo que o  processo de venture building (VB). Veja o processo de venture building. A diferença está:

• na estruturação do CVB dentro do ambiente da corporação, que pode ter “anticorpos” contra a inovação, ou seja, a empresa precisa ajustar os processos e adotar uma mentalidade e utilizar ferramentas da agilidade; deve haver uma governança separada e incentivos ao CVB, que, frequentemente,  podem resultar …
• … na criação de uma estrutura organizacional “separada” da organização atual, dentro do conceito da ambidestria organizacional.
• do incentivo ao intraempreendedorismo para que surjam ideias radicais ou disruptivas.

No tópico anterior já mostramos as diferenças entre venture building (VB) e CVB.

Comparação com aceleradora corporativa e CVC

Para melhorar a caracterização de um CVB, vamos comparar com:

• aceleradora corporativa e
• corporate venture capital (CVC)

Utilizamos os seguintes critérios de comparação:

• objetivo
• origem das ideias e desafios
• quantidade de ideias / desafios
• envolvimento na gestão
• investimento
• resultados

Objetivo:

• Nos três mecanismos: criar negócios ágeis e diferenciados, de preferência em novos mercados, que resultam em startups a serem incorporadas ao negócio atual ou a ser tornarem spin offs
• No entanto, podem existir diferentes focos (que se sobrepõem)…
• … a aceleradora corporativa testa soluções existentes (de POC a MVP)
• … o CVC procura incorporar soluções desenvolvidas externamente por empreendedores com alguma experiência 
• … o CVB foca no lançamento de novos negócios 

Origem das ideias e desafios:

• No CVB, podem vir de várias fontes, como descrito na seção “Identificar oportunidades, desafios e ideias”.  Normalmente, as fontes são externas à corporação, mas são induzidas de dentro para fora. Podem surgir no contexto do intraempreendedorismo, quando as ideias passarem por um escrutínio e forem aprovadas.  Algumas estão associadas à incorporação de startups já existentes, quando o CVB for integração a uma ação de M&A.
• Em uma aceleradora corporativa, as ideias surgem de startups já existentes. Não existe uma “indução” do empreendimento.
• No CVC, as ideias também surgem de startups já existentes, mas, em geral, devem estar alinhadas com as estratégias da corporação.

Quantidade de ideias / desafios:

• Em uma aceleradora corporativa a quantidade de ideias e desafios a serem testados pode ser grande, principalmente se um grupo de startups participar de cada rodada dos programas de aceleração.
• No CVC a quantidade já é menor, porque as iniciativas passam por um escrutínio mais detalhado. Somente aquelas que tenham alguma chance de sucesso são aprovadas.
• No CVB, são poucos os empreendimentos iniciados, pois existe um esforço maior de desenvolvimento.

Envolvimento na gestão:

• Uma aceleradora corporativa e um CVC podem ter um envolvimento parcial, limitando-se a patrocinar o desenvolvimento e, eventualmente, definir os desafios. Em ambos os casos, ocorre a mentoria, mas a gestão fica sob a responsabilidade dos empreendedores.
• No CVC, ocorre uma análise inicial mais detalhada, antes da decisão de investimento.
• No CVB, o envolvimento é bem maior. Além da mentoria, a corporação decide qual o desafio / oportunidade que será desenvolvido. A gestão operacional do empreendimento pode ser compartilhada entre a corporação e os empreendedores.

Investimento:

• Em uma aceleradora corporativa, o investimento é focado no apoio das ideias iniciais sem participação societária (equity). Eventualmente, se houver interesse no negócio, a corporação pode investir. Outros investidores também podem participar do negócio.
• O CVC foca em negócios com uma maior chance de sucesso e o investimento já é para uma fase mais adiantada da iniciativa.
• Um setor ou organização separada de CVB (de uma corporação), geralmente, possui um orçamento para investir em novas iniciativas e, eventualmente, a corporação pode participar com um aporte de capital adicional.

Resultado:

• Na aceleradora corporativa e no CVC, pode haver a criação de startups independentes.
• Em geral, no CVC, ocorre uma saída (exit) com a venda da participação societária (equity) da startup, quando o negócio prosperar e apresentar um ganho de capital. Isso se o negócio da startup não estiver alinhado com as estratégias da corporação. Se for do interesse estratégico da empresa, pode haver a incorporação da startup via M&A ou a criação de uma joint venture.
• O CVB procura incorporar as soluções ao negócio atual ou criar um spin off (uma startup / um novo negócio) a partir da maturação da iniciativa.
• Em todos os casos, as soluções podem ser  incorporadas ao negócio atual.

Corporate Venture Building: como estruturar o seu funil de novos negócios – da ACE Cortex, acesso em 10/12/2022

Como usar o Innovation Accounting para metrificar os projetos de Corporate Venture Building na sua empresa – da ACE Cortex, acesso em 10/12/2022

Baixe o report sobre CVB da Acecortex – exige registro, acesso em 10/12/2022 

Corporate Venture Building: The Fastest Path To Innovation (2021) – artigo da Forbes (pode haver dificuldade de acesso), acesso em 10/12/2022

Corporate venture building as an innovation strategy (2022)- do Felipe Dulinsli, publicado pela da LSE (London School of Economics and Political Science) da Universidade de Londres.

Primeiramente, você deve conhecer as abordagens

Como há uma superposição entre as abordagens de inovação corporativa & empreendedorismo, uma prática pode ser enquadrada / classificada em mais de uma abordagem.

Por exemplo, qual a diferença que faz você conhecer se a prática de corporate venture capital (CVC) é uma prática de inovação aberta, de inovação corporativa, de empreendedorismo corporativo, de corporate venturing, de hélice tríplice, ou de conexão com startups?

Não importa o rótulo da abordagem que você está utilizando na sua empresa e sim quais os princípios que você está adotando e as práticas que você aplica.

Conhecer as abordagens, que se complementam, é importante para você adotar os princípios que se adequam a sua realidade. Mas o principal é identificar quais são as práticas daquela abordagem a serem aplicadas na sua empresa. Depois de identificar, você deve ...

... entender quais são os benefícios e as limitações e como implementar uma prática para você decidir se ela é a apropriada ou não para o momento e condições atuais da sua empresa (nível de maturidade atual).

Desconstruir para integrar

Assim como na proposta que fizemos com a gestão da inovação, todas abordagens precisam ser "desconstruídas" e seus princípios e práticas devem ser integrados.

Defina uma estratégia

Após conhecer os mecanismos e práticas de uma abordagem, você deve estabelecer uma estratégia para implementar a prática mais apropriada em um processo evolutivo de maturidade. Lembre que a inovação é uma jornada sem fim.

Por exemplo, na definição da estratégia de conexão com startups, a corporação define as premissas de conexão com startups, ou seja, qual a tese de inovação, que vai direcionar a relação da sua empresa com startups e a aplicação das abordagens, mecanismos e práticas de inovação corporativa & empreendedorismo.

Comece a experimentar os mecanismos e práticas

Sejam eles mecanismos e práticas de inovação corporativa, empreendedorismo corporativo, gestão da inovação, inovação aberta, corporate venturing, conexão com startups, ecossistema de inovação e empreendedorismo etc., o importante é começar a experimentar os mecanismos mais simples e evoluir.

Por exemplo, sua empresa pode começar a contratar startups para realizar serviços específicos. Assim, os processos da sua empresa serão adaptados para se tornarem ágeis e alinhados com as necessidades de relacionamento com startups.

Um outro caminho seria entrar em contato com hubs / consultorias em inovação e/ou participar de um ecossistema de inovação e empreendedorismo maduro para que seus colaboradores aprendam a se relacionar com um ecossistema e aí então evoluir.

Um outro ainda seria fazer um diagnóstico de cultura de inovação. Depois de “criar” o ambiente apropriado baseado na mudança cultural obtida com algumas conexões com startups, sua empresa pode utilizar os mecanismos e práticas mais sofisticadas / complexas. 

Observe que são vários caminhos possíveis. Não existe uma regra. Se você contar com uma boa parceria de uma consultoria ou de pessoas qualificadas e experientes em conexão com startups, sua empresa irá encontrar um caminho mais apropriado de evolução.

Utilize um portfólio de mecanismos e práticas

Tanto nas práticas de inovação, como nas de empreendedorismo corporativo, além de não existir o one-size-fit-all (uma solução não serve para tudo), dentro de uma mesma empresa, para objetivos distintos, uma gama de soluções podem ser utilizadas concomitantemente. Ou seja, utilize um portfólio de mecanismos e práticas.

Por exemplo, diferentes unidades de negócio podem adotar formas distintas de colaborar com startups. Além disso, uma “área” de P&D pode estar em um grau de maturidade mais avançado e adotar outras estratégias e práticas de inovação corporativa.

A orquestração de todas essas iniciativas é importante para que a empresa possa obter o ganho da sinergia resultante da aplicação desses mecanismos e práticas.

Conheça as recomendações e por onde começar  

Como há uma grande quantidade de alternativas de práticas, conheça rapidamente as alternativas, estudando as abordagens e suas superposições (comece pela seção “Articulação entre abordagens de inovação corporativa e empreendedorismo”).

Em seguida, avalie as recomendações e por onde começar na seção “Estruturação da gestão da inovação?”.