Denti & Hemlin (2012) concluíram em um estudo sobre liderança nas organizações, que a influência do líder depende do estágio de evolução do time:

• no estágio 1, os membros tendem a seguir as orientações do líder
• no estágio 2, os membros desafiam as orientações do líder e surgem conflitos nos papéis atribuídos, na organização do grupo e na definição de objetivos
• nos estágios 3 e 4, os membros estão mais abertos para a receber orientações e o desempenho do grupo tende a ser maior

Os estágios de evolução do time são (Tuckman, 1965): 

1. teste e dependência: quando os membros tentam descobrir quais comportamentos são aceitáveis.
2. conflitos internos: os membros tornam-se hostis uns com os outros. Eles resistem às demandas das tarefas.
3. coesão: os membros aceitam as idiossincrasias dos seus colegas. Evitam conflitos e buscam harmonia.
4. papéis funcionais estruturados: o time tornou-se uma unidade na fase anterior e, agora, torna-se um instrumento de resolução de problemas. Os membros podem agora assumir um papel para cumprir atividades específicas, uma vez que eles aprenderam a lidar com o outro no estágio anterior.

Segundo Denti & Hemlin (2012), um líder apoia o time e os indivíduos a serem criativos nos processos de inovação (líder como facilitador) e ao mesmo tempo, gerencia os objetivos e as atividades de inovação (líder como gestor). Consideramos que o segundo papel é de um gestor, que pode ser um líder (ou não).

Um líder para inovação deve ter a capacidade de (Hagemann et al. al., 2019 apud Bawany, 2019):

• atrair, desenvolver e reter talentos de alta qualidade necessários para
• alcançar os objetivos de negócios
• criar uma visão atraente, desafiadora e envolver outras pessoas em torno dela
• inspirar outros
• entregar resultados e ser orientado a resultados
• gerenciar o estresse e as demandas de um ambiente com sobrecarga de trabalho 

Segundo os autores do livro The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization, existem quatro papéis que os líderes precisam assumir para que suas empresas possam se tornar inovadoras (Furr & Dyer, 2014):

• estabelecer grandes desafios
• ser um executivo da experimentação e não da tomada de decisão
• remover barreiras  
• prover as ferramentas para experimentação rápida 
• tornar-se um especialista em metodologias de inovação (no caso, eles recomendam que conheça a metodologia do livro)

Os hábitos dos líderes na Google são (Steiber, & Alänge, 2013):

• ser um bom treinador (facilitador)
• empoderar o time não perder tempo com o gerenciamento micro
• expressar o interesse pelo sucesso e bem estar dos colaboradores
• ser produtivo e orientado a resultados
• ser um bom comunicador e ouvir o seu time
• ajudar os colaboradores do desenvolvimento da carreira
• possuir e mostrar para o time um visão clara e uma estratégia
• possuir competência técnica para poder ajudar o time

Denti & Hemlin (2012) levantaram os seguintes fatores de influência sobre a inovação, que devem ser mediados pelos líderes: 

• organizar e promover o fluxo de informações no grupo
• incentivar o contato externo para estimular empreendimentos inovadores
• motivar os membros do time a realizar esforços além dos contratados
• criar um clima de trabalho que conduza o time à inovação, dando exemplos, apoiando as ideias e participando do trabalho, mas sem normas internas a influência é limitada. Não se consegue concluir se o líder cria o clima ou se o clima exerce uma influência sobre o líder
• promover a segurança emocional
• respeitar as pessoas
• compartilhar tomadas de decisão 
• criar espaço para geração de ideias e solução de problemas 
• líderes executivos (desde o CEO) devem promover, comunicar e recompensar o comportamento inovador

Outras características de um líder são:

• empatia pelas pessoas do time
• criatividade
• ter iniciativas
• considerar as opiniões e sugestões das pessoas
• incentivar a discussão e o debate das ideias
• construir um ambiente de trabalho agradável e amigável
• aprender com as falhas
• pró-atividade
• esclarecer as políticas, regras e procedimentos da empresa
• atender às necessidades do time
• incentivar o compartilhamento de conhecimentos
• ser modelo de comportamento
• tomar decisões equilibradas
• manter coerência entre discurso e ações  
• equilíbrio emocional
• comunicar e manter em mente o propósito da empresa
• motivar o time
• demonstrar curiosidade
• compartilhar liderança
• saber quando cancelar ou não iniciar um projeto
• buscar e abraçar oportunidades
• comunicar com clareza
• gerenciar riscos
• gerenciar sem autoridade

A literatura sobre gestão da inovação fala muito sobre a necessidade de se ter um “innovation champion”.

Nota: vamos utilizar o termo em inglês porque consideramos que as possíveis traduções não transmitem com fidelidade o significado em inglês. Por exemplo, o campeão da inovação ou paladino da inovação não são termos usuais. Chamar de gestor da inovação não traz o significado intrínseco de “champion”. 

O significado de “innovation champion” tem interpretações diferentes, de acordo com o contexto (Rogers, 1983).

Um “innovation champion” é uma pessoa carismática e com capacidade de tomada de decisão,  que vence as barreiras (os “anticorpos”) da organização impostas por aqueles que são indiferentes e resistem aos impactos que uma nova ideia possa provocar na empresa. Alguns chamam essa pessoa de patrocinador (sponsor) da inovação. Mas é mais que isso. Ele atua ativamente, arrisca, tem autoridade para perseguir o sucesso da inovação. Existem outros rótulos usados para identificar essa pessoa, como líder da inovação ou líder cultural” (Rogers, 1983; Sergeeva, 2016).

As empresas precisam de um “innovation champion”, seja para um projeto específico ou para gestão da cultura de inovação. Ele deveria ter o apoio dos líderes na hora de colocar uma ideia em prática. O “innovation champion” não precisa ser quem propõe ideias ou um gênio criativo. Ele seria o inspirador, facilitador e integrador de pessoas de diferentes áreas (Webb, 2019). 

Em um outro estudo sobre como resolver o paradoxo da inovação, existe a proposta que o CEO seja o “innovation champion” (Haour, 2004). Consideramos neste contexto, que o termo patrocinador seria mais apropriado. O paradoxo da inovação significa que, embora a inovação seja considerada essencial à sobrevivência futura da empresa, ela não está no topo da agenda da alta administração da empresa. Ter um único “innovation champion” para toda empresa é discutível.

Existem também vários trabalhos que propõem que as empresas devem definir uma pessoa de nível executivo (C-level) como “responsável” pela inovação. A quantidade de “cargos” (papéis) relacionados com a inovação fez com que definíssemos o termo CxO no título deste tópico, que pode representar:

• CNO ou CINO: chief innovation officer
• CIO chief information officer 
• CDO: chief digital /data officer 
• CTO: chief technology officer 
• CMO: chief marketing officer 
• CEO: chief executive officer
• COO: chief operating officer 

O chief innovation officer (CINO) é o responsável pelos processos de inovação e de gestão de mudanças (sim, inovar pode envolver mudanças da organização). Ele também propõe e reconhece ideias inovadoras geradas por outras pessoas, tanto interna como externamente. Suas principais funções são coordenar: 

• a identificação de estratégias de inovação, novas oportunidades de negócio e novas tecnologias
• orquestração e incentivo de inovações disruptivas e radicais
• integrar as atividades de inovação com outras áreas da empresa
• o desenvolvimento de novas capabilidades para inovação (modelo de negócio, incentivos, processos, recursos, organização, cultura e competências)
• a inserção em um ecossistema de inovação e criação de relacionamentos com membros desse ecossistema

O estabelecimento de um CNIO é um indicativo da importância da inovação na empresa, mas em algumas empresas, gestores de departamentos tradicionais receberam esse novo título, mas continuam a exercer as funções tradicionais  (Salerno & Gomes, 2018).

As atividades de um chief information officer (CIO) estão relacionadas com a tecnologia de informação e comunicação (TIC), tais como:

• desenvolvimento e/ou implantação de soluções de negócio (TIC)
• gestão e governança da TIC (que inclui software e infraestrutura)
• gestão da organização e capacitação do pessoal de TIC
• aumento da eficiência dos processos por meio da TIC
• inovações baseadas em TIC
• conexão com parceiros da cadeia de valor e do ecossistema de inovação

Geralmente um CIO tem um foco interno, mas cada vez mais ele se relaciona com o ambiente externo da organização. Em empresas focadas em oferecer soluções de TIC, o CIO é quem “puxa” iniciativas inovadoras.

Devido à evolução das tecnologias digitais (TIC), existe uma demanda crescente pela transformação digital em todos os setores industriais e nas funções empresariais. Esse movimento resultou na criação de um novo perfil profissional, o chief digital officer (CDO). A função de um CDO é definir novas soluções digitais para aumentar a eficiência e eficácia da empresa. Para isso, ele precisa perceber qual a real necessidade dos stakeholders.

A sigla CDO também representa o chief data officer, uma posição executiva ocupada por um cientista de dados. A existência desse profissional é essencial para grandes empresas, que produzem muitos dados, a partir dos quais se pode encontrar inspirações para inovação. Os clientes acessam cada vez com maior frequência plataformas digitais e produzem dados. Os produtos podem também estar gerando muitos dados, se estiverem conectados por meio de IoT a nuvens. A função de um CDO é acessar, armazenar, analisar, interpretar e transformar dados em novos produtos, serviços e negócios.

Existe uma sobreposição entre o CIO e o CDO, já que ambos lidam com TIC. Se os dois cargos existirem em uma organização, os profissionais precisam trabalhar juntos em harmonia. O foco do CIO é manter todas as soluções de TIC operacionais com eficiência e eficácia. O CDO não precisa conhecer muito de soluções de TIC existentes e internas (como os sistemas ERP ou CAx), seu foco é na busca por inovações e mudanças do negócio.

Apesar dessa diferenciação, existem arquiteturas organizacionais que relacionam os cargos descritos. Por exemplo, no nível executivo ficaria o chief digital officer e o cientista de dados ficaria em um nível gerencial. Outra estrutura possível, em empresas maiores e com um legado na área de TIC, é o CIO responder para a presidência e o CDO para a diretoria. Cada empresa define uma estrutura alinhada com sua cultura e história.

Outro cargo que pode ter uma sobreposição com os anteriores é o chief technology officer (CTO), mas ele deve se envolver com tecnologias de longo prazo e a criação de uma visão tecnológica futura para a empresa. Seu foco é externo, pensando nas próximas gerações de produtos e serviços, assim como modelos de negócio mais radicais. Em empresas cuja tecnologia “core” é a de TIC, o CTO substitui o CIO. Principalmente se a definição desse cargo surgiu em uma startup há pouco tempo.

É interessante notar, que a comunidade envolvida com TIC usa o jargão “tecnologia” para falar de TIC. Muitas vezes você encontra um jovem que diz que trabalha com “tecnologia” e deve ser óbvio para o ouvinte que se trata de TIC, uma vez que a tecnologia digital hoje é onipresente. Porém, existem tantas outras tecnologias inovadoras e com potencial para criar inovações disruptivas ou radicais, tais como: nanotecnologia, biotecnologia, materiais avançados, energia renovável, agricultura de precisão, biomedicina, neurociência, engenharia genética, proteína artificial, veículo autônomo, foguete de fusão, carro voador, hover train, maglev, sistema ecológico fechado, medicina regenerativa, nanomedicina, prolongamento da vida, terapias com células tronco, órgãos artificiais, materiais programáveis, materiais amorfos, nanomateriais, superligas, óptica de ordenamento faseado, tecido inteligente, memristor etc. Veja uma lista mais completa na wikipedia. Algumas dessas tecnologias precisam estar associadas à TIC, mas são distintas. 

O chief marketing officer (CMO) cuida do sucesso da empresa na construção de relacionamentos e criação de valor. Suas principais funções são:

• construir a visão e pensamento estratégico com foco no mercado
• ser a voz do cliente dentro da empresa
• ouvir e interagir com os clientes e mercado
• realizar ações de marketing para aumentar vendas, prestígio e valor da marca

Como mostramos no tópico anterior, existe a proposta do chief executive officer (CEO) ser o “innovation champion”  para resolver o paradoxo da inovação (Haour, 2004). Nesse contexto poderia ser também o CINO.

Existem exemplos conhecidos de startups tecnológicas que cresceram exponencialmente e os seus CEOs incorporaram o papel de CINO, tais como Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon) e Elon Musk (Tesla). 

O chief operation office (COO) é responsável por fazer com que a visão do CEO aconteça. Eles cuidam dos processos e rotinas, controlam a operação e a qualidade das entregas, os níveis de eficiência e produtividade e a motivação do pessoal (em conjunto com o chief people / personnel / human resources officer – CPO, CHRO). Em algumas empresas, ele é responsável pelas inovações incrementais, enquanto que o CINO cuida das mais radicais.

Este é um termo utilizado, mas devido à sua conotação religiosa, não consideramos apropriado para o contexto da inovação. 

Um evangelista  (ou evangelizador) da inovação tem o papel de difundir a cultura da inovação pela empresa. Só ter a liderança fomentando a inovação não é suficiente. E logicamente a base dessa difusão está na cultura organizacional.  O evangelista “prega” sobre as vantagens de ofertas, negócios e práticas emergentes na empresa. Os melhores evangelistas usam suas redes de relacionamento e contatos pessoais para aumentar a percepção positiva entre as pessoas sobre as inovações convencendo-as a aceitar e adotar as novas práticas. O papel de evangelista da inovação não necessita caracterizar um cargo, pois pessoas com outros cargos podem assumir esse papel como parte de suas funções normais (Hansen & Birkinshaw, 2007).

Utiliza-se também o termo evangelista tecnológico que serve para promover a adoção da tecnologia tanto para o público externo, como internamente na empresa (link da wikipedia).

Um evangelista tecnológico serve como embaixador de tecnologia organizacional, que interage com parceiros, usuários e outros membros da organização para difusão da tecnologia. Em algumas empresas utiliza-se o termo chief technology evangelist, mas muitas vezes esse não é um cargo formal. Para divulgar para o público externo, às vezes esse papel é assumido pelo presidente da empresa (Lucas-Conwell, 2006).

Alguns papéis de um evangelista tecnológico são (Lucas-Conwell, 2006):

• motivador e criador do senso de urgência
• criador de relacionamentos e gestor de projetos

O resultado da pesquisa de Lucas-Conwell (2006) indica as seguintes características de um evangelista tecnológico:

• proativo em se conectar rapidamente com outras pessoas; 
• aberto e generoso em gastar tempo e assistência com os outros;
• disposto a construir e alavancar relacionamentos para realizar tarefas e cumprir metas;
• capaz de comunicar muito conteúdo com rapidez e clareza;
• entusiasmado e persuasivo, motivando os outros a considerar seus pontos de vista;
• capacidade de se ajustar para se adequar a um indivíduo específico;
• sente-se confortável em trabalhar de forma colaborativa e por meio de outras pessoas, pois possui uma compreensão intuitiva da coesão, dinâmica e relações interpessoais da equipe;
• socialmente informal, extrovertido e expansivo, ganhando facilmente familiaridade com outras pessoas. Seu estilo de comunicação é desinibido, animado e adaptável, atraindo outras pessoas para conversas;
• interessado em construir relacionamentos e formar uma equipe para lidar com questões técnicas;
• afável, otimista e confiante;
• focado nas metas e nos indivíduos que podem ajudar a alcançá-las, em vez de se fixar em detalhes ou planos;
• capaz e disposto a delegar

Observe que essas características são bem amplas e poderiam fazer parte da descrição de outros papéis relacionados com a inovação.

Este papel é semelhante ao de “embaixadores da inovação”, que é utilizado em algumas empresas. Esses embaixadores devem

• conhecer a estratégia de inovação da empresa (que deve existir nesse caso)
• compartilhar seus conhecimentos com outras pessoas da empresa
• apoiar essas pessoas no desenvolvimento de suas tarefas
• criar redes de relacionamento internas.

Conforme a fonte de informação essas características diferem um pouco e possuem algumas superposições com o papel de liderança.

No nosso glossário apresentamos dois significados para o termo “agile coach”. Neste tópico exploramos as características de um agile coach relacionadas ao segundo significado: “Profissional com o objetivo de ajudar o  time / squad no contexto da gestão ágil de projetos”

Bäcklander (2019) apresenta as características do agile coach dentro da estrutura de um squad (estrutura utilizada pelo Spotify para criar inovações e que hoje “está na moda” nas organizações). O conteúdo a seguir é idêntico ao do glossário.

• a encontrar caminhos para trabalhar
• ter um senso de autonomia e propriedade
• estar motivado
• sentir que trabalhar é agradável
• a focar no valor das ofertas

Seu papel então é:

• aumentar a sensibilidade das pessoas ao contexto e entre elas individualmente e como um time
• apoiar o trabalho dos líderes
• estabelecer e recordar princípio simples, com interpretação local, tais como: valor em primeiro lugar, função é mais importante do que forma, os princípios da gestão ágil, como deve ser a interação entre as pessoas
• observar o time, prestar atenção e monitorar a dinâmica do grupo: o astral e estado de espírito, comportamentos de ajuda mútua, problemas não expressados etc.
• criar visibilidade para “coisas” invisíveis que podem prejudicar o desempenho do time
• facilitar e encorajar o diálogo construtivo com o objetivo de ninguém tornar-se o dominador; todos devem contribuir; o time deve ser auto-organizado

Na flexM4i tratamos de forma integrada inovação corporativa, empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo. Nessa seção indicada, listamos as características de um empreendedor e as características adicionais de um intraempreendedor.

E em empresas estabelecidas (corporações) …

 … não adianta somente a empresa conseguir uma pessoa com essas características. O intraempreendedorismo necessita de outras condições relacionadas a outras perspectivas da empresa: cultura voltada para inovação, apoio da liderança com as características que listamos anteriormente, ambiente de trabalho propício para inovação, estrutura organizacional, processos etc.

As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo de pessoas e organização.

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