Abaixo segue o mapa deste capítulo para você entender a ligação entre as seções e para localizar a seção atual. Clique na figura para ver uma versão em pdf que você pode baixar. Ao clicar nas caixas, você será direcionado para as seções correspondentes.

Mapa do capítulo “Gestão da inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa deste capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

A teoria da contingência começou a ser formulada em 1951, quando Fred Fiedler, pesquisador da área de psicologia, começou a explorar estilos de liderança (Miner, 2005). Fiedler formalizou a teoria de um modelo contingencial de liderança na década de 60 e 70 em algumas publicações (Fiedler, 1964, 1967, 1971).

Burns & Stalker (1961) discutiram questões contingenciais na sua teoria clássica sobre estrutura organizacional, na qual eles demonstraram que novos negócios possuem requisitos diferentes relacionados a estrutura organizacional do que organizações maduras (Sine et al., 2006)..

Paul Lawrence e Jay Lorsch, pesquisadores da área de comportamento organizacional, publicaram um livro clássico para responder a uma questão: que tipo de organização consegue lidar com várias condições econômicas e de mercado? Eles discutem os conceitos antagônicos de diferenciação e integração. A diferenciação surge das atitudes e comportamentos dos membros das diversas áreas de uma empresa, que são orientados por objetivos particulares, habilidades pessoais e sofrem influência da estrutura organizacional. A integração aqui é baseada na qualidade da colaboração entre áreas e pessoas. Discutem então os diversos mecanismos e os riscos. As propostas deles são embasadas em várias evidências, que corroboram a teoria da contingência (Lawrence & Lorsch, 1967). 

Em 2001 Shenhar publicou um artigo intitulado “One size does not fit all projects: exploring classical contingency domains” (Shenhar, 2001), cuja frase inicial indica um conceito básico, que muitas vezes é esquecido por gestores de projetos. Shenhar mostrou que, de acordo com a teoria da contingência, não existe uma metodologia de gestão de projetos que serviria para todos os tipos de projetos. Como a inovação ocorre por meio de projetos, é comum usar os tipos de projetos para definir os tipos de inovação.

A premissa da teoria da contingência é que as empresas devem adaptar suas organizações e estratégias ao contexto. Essa teoria “refuta a ideia que existe um conjunto genérico e fixo de fatores de sucesso” (van der Duin & Ortt, 2020).

A teoria da contingência propõe que devemos explorar e desenvolver abordagens específicas de gestão da inovação para atender (ter “fit”) às particularidades das empresas e seus ambientes.

Não existe uma estratégia ótima para todas organizações; as escolhas estratégicas são alteradas pelos fatores contingenciais (Ortt, 2008).

Exemplos de relações contingenciais:

• A aplicação da gestão ágil de projetos (boa prática) é apropriada para inovações com elevado grau de incertezas (tipo de inovação);

• A empresa estar inserida em um ecossistema de inovação (fator de sucesso ou boa prática) facilita o desenvolvimento de inovações radicais (tipo de inovação);

• Empresas instaladas em países com inflação baixa e mais estável e impostos baixos e com poucas mudanças (fatores de sucesso) conseguem assumir mais riscos e, portanto, desenvolvem projetos de inovação mais radicais (tipo de inovação).

Comumente, a implementação de novas práticas não considera o contexto, que inclui o tipo de inovação. Isso é o que ocorre quando uma empresa contrata uma consultoria que já vem com a solução pronta para melhorar a gestão da inovação sem considerar a situação atual ou o contexto interno, assim como o externo.

Por exemplo, hoje em dia muitas consultorias já vêm com um pacote pronto para implementar a gestão ágil de projetos e a reestruturação em squads para “garantir” que a sua empresa possa inovar. Não consideram os fatores contextuais, tais como: quais objetivos e estratégias estão direcionando essa implementação; se a gestão ágil e os squads seriam apropriados para todos os tipos de inovação; se as condições culturais estão alinhadas com os princípios da gestão ágil; etc.

Mas não devemos generalizar. Existem consultorias, que adaptam e ajustam as práticas à realidade, ou seja, ao contexto dos seus clientes.

Não somos contra as novas boas práticas de gestão da inovação. Só consideramos que a sua implementação deve estar alinhada com a estratégia e o contexto. Além disso, a implementação deve conter um período de experimentação para adequação ou mesmo pivoteamento, caso os resultados não sejam satisfatórios.

Há variações de implementação que ainda trazem um diferencial, pois não aplica a prática “by the book”, ou seja, seguindo estritamente o que a prática documentada “prescreve”. Essa é a riqueza da gestão da inovação. Os responsáveis pela implementação precisam ter repertório (que só se adquire com experiência) e devem considerar os fatores contextuais para criar uma forma específica de implementar uma prática em uma empresa, que resulta em um diferencial competitivo. 

Existem boas práticas de inovação que podem contribuir para o sucesso da gestão da inovação, mas elas devem ser analisadas e adaptadas para cada caso, ou seja, os fatores contextuais devem influenciar sua adoção ou não.

Dessa forma, a empresa aprimora suas capabilidades dinâmicas, que trazem um diferencial competitivo. Só aplicar uma boa prática “by the book” contribui para construir capabilidades ordinárias. São importantes e até essenciais, pois estabelecem um patamar mínimo de excelência. Porém, só implementar práticas que se tornam capabilidades ordinárias não trazem um diferencial competitivo.

O contexto muda constantemente por causa de fatores exógenos (causas externas), devido aos resultados de inovações (“Iniciativas de inovação podem transformar / atualizar os fatores contextuais”) ou a partir do conhecimento do potencial de sucesso de boas práticas de gestão da inovação (ilustrado na próxima figura). As mudanças do contexto são refletidas nos fatores contextuais da empresa.

Figura 573: Ciclo de causa e efeito da relação entre fatores contextuais e gestão da inovação

Proposição (externa) de novas práticas

Novas práticas são propostas constantemente, assim como relatos de sua aplicação e sucesso no ambiente externo da empresa, a partir de muitas fontes tais como:

• Estudos e publicações
• Blogs, vídeos, podcasts e chatbots 
• Benchmarking e eventos
• Consultorias e cursos
• Ecossistema 
• Repertório de gestores
• Corpos de conhecimentos, modelos de referência, metodologias e toolboxes
• Experimentações  

Decisão de implementação da prática

Os gestores, ou qualquer pessoa na empresa, podem propor a implementação de uma nova prática a partir do conhecimento das práticas propostas externamente ou por meio da criação interna de uma nova prática. Essa proposição interna pode ser baseada em insights das pessoas e a empresa pode experimentar para se diferenciar dos seus competidores.

A proposição vinda de qualquer pessoa ocorre em ambientes que praticam o intraempreendedorismo.

Em um certo momento, a empresa toma a decisão de implementar e/ou experimentar

Influência da tipologia de inovação da empresa

Segundo a  teoria da contingência, as empresas devem se adaptar ao contexto. Não existe o one-size-fits-all, ou seja, não existem soluções universais que servem para qualquer tipo de inovação.

A aplicação das boas práticas é influenciada pela tipologia de inovação. Ou seja, a tipologia de inovação “determina limites” e guia a aplicação das boas práticas. Somente algumas práticas devem ser aplicadas para um tipo de inovação.

Por exemplo, a inovação em marketing de um novo tipo de campanha nas mídias sociais necessita da aplicação de práticas de inovação diferentes da inovação incremental na funcionalidade de um produto eletrônico. A inovação mais radical de um modelo de negócio visando a “venda do uso do produto” por meio de uma assinatura (servitização tornando o negócio um PSS) exige a aplicação de práticas distintas se comparadas com as práticas de desenvolvimento dos produtos.

A empresa precisa definir uma tipologia de inovação, ou seja, quais os tipos de inovação que diferenciam quais práticas devem ser aplicadas

 Nova configuração / estrutura de inovação 

A adequação às mudanças dos fatores contextuais resulta na incorporação de novas práticas. Essas novas práticas podem ser adaptações de práticas já aplicadas, desenvolvimento interno de novas práticas ou implementação de práticas propostas externamente, como aquelas citadas anteriormente. 

Dessa forma, a empresa cria uma nova configuração para gestão da inovação. A nova configuração pode resultar da “estruturação da gestão da inovação”.

Resultados na inovação

A nova configuração da gestão da inovação obtém resultados, mensurados por meio do desempenho das ofertas no mercado (produtos e serviços) e da empresa (lucratividade, market share etc.). A eficiência e eficácia da aplicação das novas práticas também podem ser mensuradas por meio de outros indicadores ou de forma combinada com os indicadores citados.

Esses resultados podem indicar o sucesso da aplicação de novas práticas, que passam a fazer parte do contexto, como apresentado no tópico “iniciativas de inovação podem transformar / atualizar os fatores contextuais”.

Resultados não satisfatórios também causam mudanças nos fatores contextuais, que implicam em uma busca por mudanças (transformações ou melhorias) na gestão da inovação. Ou seja, implementação de novas práticas.

Neste ponto voltamos para o início da descrição desta dinâmica, ou seja, é um ciclo. 

A mudança no contexto exige que as práticas de inovação a serem aplicadas também mudem.

Essa é a “jornada sem fim” da inovação. Esse ciclo de relações de causa e efeito é denominado de feedback loop (ciclo de retroalimentação) na teoria da dinâmica de sistemas.

A dinâmica apresentada mostra que as empresas não podem deixar de incorporar novas práticas de gestão da inovação, assim como adaptar sua aplicação para cada tipo de inovação.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “gestão da inovação” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

ABPMP (2013). CBOK v3.0 - Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 3. ed. Indiana: Association of Business Process Management Professionals. Disponível em: www.abpmp.org.

Algahtani, D. A. (2014). Are Leadership and Management Different? A Review. Journal of Management Policies and Practices, 2(3), 71–82. https://doi.org/10.15640/jmpp.v2n3a4 

Bäcklander, G. (2019). Doing complexity leadership theory: How agile coaches at Spotify practise enabling leadership. Creativity and Innovation Management, 28(1), 42–60. https://doi.org/10.1111/caim.12303

Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.

Bawany, S. (2019). Transforming the next generation leaders: Developing future leaders for a disruptive, digital-driven era of the fourth industrial revolution (industry 4.0). Business Expert Press.

Blank, S. (2007). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. John Wiley & Sons

Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. John Wiley & Sons.

Bianchi, M. J., & Amaral, D. C. (2021). A method to create hybrid models using a morphological matrix. Journal of Modern Project Management, 9(1), 49–63.

Bianchi, M. J., Conforto, E. C., & Amaral, D. C. (2021). Beyond the agile methods: a diagnostic tool to support the development of hybrid models. International Journal of Managing Projects in Business, 14(5), 1219–1244. https://doi.org/10.1108/IJMPB-04-2020-0119 

Burns, T., G. Stalker. 1961. The Management of Innovation. Tavistock, London, U.K.

Covin, J. G., and D. P. Slevin. 2002. The entrepreneurial imperatives of strategic leadership. In Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset, ed. M. A. Hitt, R. D. Ireland, S. M. Camp, and D. L. Sexton 309–27. Oxford: Blackwell Publishers.

Corbett, A., Covin, J. G., O’Connor, G. C., & Tucci, C. L. (2013). Corporate entrepreneurship: State-of-the-Art research and a future research agenda. Journal of Product Innovation Management, 30(5), 812–820. https://doi.org/10.1111/jpim.12031

Deschamps, J.-P., & Nelson, B. (2014). Innovation governance: How top management organizes and mobilizes for innovation. Management, 42, 361.

Deschamps, J.-P. (2015). Innovation governance: How proactive is your board? Ten good board practices on innovation. Management. https://innovationmanagement.se/2015/10/19/10-best-board-practices-on-innovation-governance-how-proactive-is-your-board/ 

Donaldson, L. The contingency theory of organizations. Sage Publications. 2001.

Drucker, P. (2014). Innovation and entrepreneurship: Practice and Principles. Butterworth-Heinemann

Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In Advances in experimental social psychology (Vol. 1, pp. 149-190). Academic Press.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F. E. (1971). Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness: A Reviewof Empirical Findings. Psychological Bulletin, 76, 128–48.

Figueiredo, P. C. N., Pinheiro, M. C., Cabral, B., Queiroz, F., Perin, F. & Wegner, R. (2018). Imperativo do fortalecimento da competitividade industrial no Brasil: evidências em nível de empresas. Editora FGV.

Furr, N., & Dyer, J. (2014). The Innovator's Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization. Harvard Business Review Press.

Gerolamo, M. C. (2019). Gestão da mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas. Tese de Livre Docência, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. doi:10.11606/T.18.2020.tde-10032020-143539 . Recuperado em 2021-08-28, de www.teses.usp.br

Hagemann, B., and S. Bawany, J. Parisi, T. Clayton and S. Dannemiller, 2019. Trends in Executive Development: 2019 Benchmark Report. Oklahoma City, OK: Executive Development Associates, Inc. (EDA) & BTS, USA.

Hansen, M. T., & Birkinshaw, J. (2007). The innovation value chain. Harvard Business Review, 85(6), 121–130, 142. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17580654

Harrington, H. J. (2018). Innovative change management (ICM): Preparing your organization for the new innovative culture. CRC Press.

Haour, G. (2004) .Resolving the innovation paradox : enhancing growth in technology companies. PALGRAVE MACMILLAN, New York 

Hisrich, R.D., Peters, M.P. &  Shepherd,D. A. (2017) Entrepreneurship, New York: McGraw-Hill Education

Hough, Callan (2020)  https://ideadrop.co/innovation-management/different-types-of-innovation/  (visitado em 2/7/2021)

IEDI. (2019). Capacidade Tecnológica e Competitividade Industrial. Carta IEDI n. 1081.Disponível em: https://iedi.org.br/cartas/carta_iedi_n_928.html.Acesso em: 31/01/2023

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment managing differentiation and integration.

Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. Harvard Business School.

Lucas-Conwell, F. (2006). Technology evangelists: A leadership survey. SDForum Conference on “Technology Leadership and Evangelism in the Participation Age,” 1, 1–33.

Miller, W. L. (2015). Innovation Management Theory and Practice: Part 1. Journal of Creating Value, 1(2), 235–255. https://doi.org/10.1177/2394964315604433

Miller, W. L. (2016). New Fourth Generation of Innovation Management Theory & Practice: Part 2. Journal of Creating Value, 2(1), 124–149. https://doi.org/10.1177/2394964315627259

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press.

OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. Organisation for Economic Co-operation and Development Statistical Office of the European Communities.OECD.

Ortt, J. R., & van der Duin, P. A. (2008). The evolution of innovation management towards contextual innovation. European Journal of Innovation Management, 11(4), 522–538. https://doi.org/10.1108/14601060810911147

Osterwalder, A.; Pigneur, Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley and Sons: Hoboken, NJ, USA, 2010.

PMI. PMBoK - Guide to the project Management body of knowledge. 7th. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2021.

Reeves, M., Haanaes, K., & Sinha, J. (2015). Navigating the Dozens of Different Strategy Options. Harvard Business Review Digital Articles, 2–12.

Ries, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business.

Ries, E. (2017). The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth. Currency.

Rogers, E. M. 1983. Diffusion of Innovations. Third Edition. New York: The Free Press.

Salerno, M. S. & Gomes, L. A. V.. (2018) Gestão da inovação mais radical 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier.

Sergeeva, N. (2016). What makes an “innovation champion”? European Journal of Innovation Management, 19(1), 72–89. https://doi.org/10.1108/EJIM-06-2014-0065

Shenhar, A. (2001). One size does not fit all projects: exploring classical contingency domains. Management Science, 47(3), 394–414.

Silva, F. B., Bianchi, M. J., & Amaral, D. C. (2019). Evaluating combined project management models: strategies for agile and plan-driven integration. Product Management & Development, 17(1), 15–30. https://doi.org/10.4322/pmd.2019.003

Sine, W. D., Mitsuhashi, H., & Kirsch, D. A. (2006). Revisiting Burns and Stalker: Formal structure and new venture performance in emerging economic sectors. Academy of management journal, 49(1), 121-132.

Silva, A., Vitorino, A., Alves, C., Cunha, J., & Monteiro, M. A. (2006). Livro branco sobre corporate governance em Portugal. Instituto Português de Corporate Governance.

Steiber, A., & Alänge, S. (2013). A corporate system for continuous innovation: the case of Google Inc. European Journal of Innovation Management.

Teece, David J. (2014). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. Academy of management perspectives, [S. l.], v. 28, n. 4, p. 328–352.

Teece, David; Leih, Sohvi (2016). Uncertainty, innovation, and dynamic capabilities: An introduction. California Management Review, v. 58, n. 4, p. 5-12.

Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long range planning, 51(1), 40-49.

Terra, J. C. C. (2000). Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Negócio Editora.

Tidd, J.; Bessant, J. R. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. John Wiley & Sons. 2018.

Van Andel, P. (1992). Serendipity: Expect also the unexpected. Creativity and Innovation Management, Vol. 1, pp. 20– 32

van der Duin, P., & Ortt, R. (2020). Contextual Innovation Management: Adapting Innovation Processes to Different Situations (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315687131 

van der Duin, P., & Ortt, R. (2020). Contextual Innovation Management: Adapting Innovation Processes to Different Situations (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315687131

Watkins, M., Hollister, R., & Tecosky, K. (2021). Why Every Executive Should Be Focusing on Culture Change Now. MIT Sloan Management Review.

Webb, N. (2019). The Innovation Mandate: The Growth Secrets of the Best Organizations in the World. HarperCollins Leadership.