Repare que a denominação das fases de desenvolvimento utilizam o termo “projeto” com dois significados, pois como dissemos no glossário: “O termo projeto em português é polissêmico, que em certos ambientes pode causar ambiguidades. Por isso, usamos os termos em inglês para diferenciar os dois significados”.

E os dois termos em inglês com significados diferentes são:

• design: um processo de criatividade, a estética (estilo) de um produto e o resultado do processo de design, que é uma especificação de um objeto ou sistema.
• project: um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo

Assim, as fases da macro-fase de desenvolvimento, que ocorre por meio de um projeto, são:

• planejamento do projeto (project)
• projeto (design) informacional
• projeto (design) conceitual
• projeto (design) detalhado
• preparação da produção
• lançamento do produto

A flexM4i mostra que a inovação pode ocorrer por meio de mais de um processo.

Alguns exemplos de processos de inovação apresentados no link anterior são:

• processo de desenvolvimento (design) de produtos 
• processo de desenvolvimento (design) de serviços
• processo de desenvolvimento (design) de sistemas produto-serviço
• processo de desenvolvimento (design) de marca (branding)
• processo de discovery
• processo de desenvolvimento de tecnologia 

O modelo de referência é voltado para o processo de desenvolvimento de produtos, um processo que trata de um dos possíveis objetos de inovação, um produto (com serviços associados).

Na próxima figura, que não existe no livro, expandimos o planejamento estratégico de produtos, incorporando-o no planejamento da inovação. No entanto, após o planejamento da inovação indicamos somente um “funil” de desenvolvimento de produtos para ficar consistente com o livro.

Figura 622: ilustração das fases de pré-desenvolvimento e desenvolvimento do modelo unificado de PDP, com a incorporação do planejamento estratégico de produtos no planejamento da inovação.

As atividades iniciais do processo, até a definição do conceito e arquitetura são difusas (fuzzy), baseadas em criatividade e não devem ser tão estruturadas. Essas atividades dessa fase também são conhecidas como fuzzy front-end (FFE),  front-end of innovation (FEI) ou mesmo discovery.

Parece ser uma contradição “prescrever” fases e atividades para essas fases iniciais. Mas atente; é uma referência, você não precisa engessar a criatividade. As atividades propostas no modelo mostram possibilidades, que não precisam ser controladas com rigor nos casos de desenvolvimentos mais inovadores.

As fases subsequente são mais estruturadas para trazer disciplina ao desenvolvimento

As fases e atividades subsequentes devem ser mais estruturadas e devem ser realizadas de forma disciplinada, pois envolvem o detalhamento e testes de certificação, entre outras atividades, que precisam muitas vezes seguir requisitos de regulamentações.

A ilustração do funil, que está por trás da representação das fases, mostra que nas atividades iniciais muitas alternativas de ideias e oportunidades são descartadas (veja a inclinação do funil). Isso porque, no processo de ideação, é normal que uma grande quantidade de opções sejam pivotadas ou canceladas. Nas fases subsequentes, depois da “oficialização” de um projeto de desenvolvimento, a inclinação do funil é menor, tornando-se praticamente um “tubo”.

No entanto, mesmo depois de iniciados, os projetos de desenvolvimento passam por gates, nos quais os resultados de cada fase são avaliados de acordo com critérios de aprovação. Ou seja, não pode ser um “tubo”, pois alguns projetos são cancelados, redirecionados ou congelados. 

Conforme o tipo de projeto e outros fatores contextuais precisamos adaptar o modelo

Apesar das flechas indicarem que todos os projetos passam por todas as fases, isso só ocorre nos desenvolvimentos de produtos com maior grau de novidade e complexidade. Outros tipos de desenvolvimento, como os incrementais, utilizam somente parte das fases e atividades propostas pelo modelo de referência. Como ilustra a próxima figura.

Figura 623: ilustração da quatro versões do modelo de referência (metodologia) para criar versões de processo na empresa para cada tipo de desenvolvimento (dependendo do grau de novidade e complexidade do novo produto)

Além disso, cada uma dessas versões podem ser adaptadas para as condições e fatores contextuais das empresas.

Veja que colocamos na figura acima, de forma didática, somente dois critérios para adaptar o modelo de desenvolvimento de produtos: o grau de novidade e ou grau de complexidade do produto. No entanto, outros fatores contextuais podem ser considerados na adaptação do modelo.

Entenda a diferença entre versão do modelo e adaptação:

• com base no tipo de projeto você seleciona uma versão
• considerando os fatores contextuais da sua empresa e as particularidades de um projeto, a versão selecionada deve ser adaptada para se definir um projeto de desenvolvimento

As atividades genéricas do modelo de desenvolvimento de produtos são recorrentes em todas as fases do desenvolvimento. Elas incluem:

• A atualização do plano de projeto no início de cada fase envolve definir os resultados esperados, atividades principais, escopo, prazos e análise de riscos, ajustando o plano conforme as mudanças no contexto do desenvolvimento (mercado, tecnologia, situação interna, resultados anteriores etc).
• A viabilidade econômico-financeira é monitorada ao longo do projeto, com revisões formais ao final de cada fase para garantir que o projeto continue viável.
• No gate, a fase é avaliada (auto avaliação pelo time de desenvolvimento) e aprovada (pelo time de avaliação – gatekeepers) com base em critérios definidos, considerando o portfólio de projetos e a viabilidade financeira. O projeto pode ser aprovado, congelado, cancelado ou redirecionado, quando ações de correção podem ser implementadas.
• A documentação das decisões tomadas e das lições aprendidas é uma atividade essencial e contínua, garantindo a melhoria dos processos e servindo como base de conhecimento para projetos futuros.

A fase de planejamento estratégico dos produtos é baseada na consolidação das informações sobre tecnologia e mercado levantadas por outros processos da empresa, assim como é orientada pelo plano estratégico de negócios. Inicia com a revisão do plano estratégico. Inclui o planejamento do portfólio de produtos, considerando os produtos atuais da empresa.

Essa fase lida com o portfólio de todos os produtos, enquanto as fases subsequentes estão relacionadas com um produto específico, isto é, com um único projeto de desenvolvimento de um produto.

Na fase de planejamento do projeto, o escopo do projeto, seus recursos, pessoas responsáveis, esforços, durações e custos são estabelecidos considerando as melhores práticas do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (2000). Se o plano do projeto for aprovado no gate desta fase, o projeto inicia.

O ciclo de vida do produto, os stakeholders e seus interesses são determinados na fase de projeto informacional. Os requisitos do produto, que precisam ser quantificados em variáveis mensuráveis com valores-meta, derivam das necessidades dos stakeholders. As informações mercadológicas dos requisitos, fornecidas pela área de marketing na fase de planejamento estratégico do produto, devem ser detalhadas no projeto informacional para um produto específico. O resultado do projeto informacional são as especificações-meta do produto, que é o conjunto de características que o produto deverá ter para atender às necessidades dos clientes.

As funções do produto são estabelecidas na fase de projeto conceitual para satisfazer as necessidades dos stakeholders. As soluções tecnológicas e a arquitetura do produto são também determinadas nesta fase, onde os métodos criativos podem ser aplicados. As inovações podem emergir baseadas em novas tecnologias desenvolvidas nos processos de Pesquisa e Desenvolvimento (escopo de um outro processo de negócio). Nem todos os projetos passam pela fase de projeto conceitual, já que a arquitetura do produto não é modificada em alguns projetos.

A próxima fase é o projeto detalhado, que consiste de três ciclos integrados: de detalhamento, aquisição e melhoria do produto. Cálculos, simulações, modelagem do produto, esboços, lista de materiais, planos de processo, análises de falha, protótipos, avaliações e testes são desenvolvidos nessa fase. Todos os recursos necessários à manufatura são especificados, até mesmo uma nova fábrica, quando necessário.

Os manuais de usuário e as instruções para assistência técnica são também produzidos, assim como sistemas de informação às vendas, quando necessário. Parte da cadeia de suprimentos é definida no começo do desenvolvimento de produtos, quando acordos são realizados com os parceiros estratégicos e co-desenvolvedores. Os contratos de fornecimento finais precisam ser assinados na fase de projeto detalhado.

Baseado em testes dos protótipos, o produto é então certificado. No caso de produção seriada, a certificação final só ocorre depois que os produtos foram produzidos nos equipamentos de fabricação definitivos, na fase de preparação da produção, quando ocorre também a certificação da produção (exigida para alguns setores).

Na fase de preparação da produção, novos equipamentos, definidos na fase anterior, são instalados e testados. Uma produção piloto é realizada para verificar se o produto saído da produção possui as mesmas características dos protótipos aprovados,  já que durante a fase de projeto detalhado os protótipos podem, por exemplo, terem sido feitos em equipamentos que não sejam de produção em massa.

Nessa fase, um novo processo de negócio produtivo (ou até mesmo todos os processos da cadeia de suprimentos, incluindo a logística) pode ser mapeado e estabelecido para definir, por exemplo, se a produção será controlada baseada em ordens de fabricação ou Kanban.

A fase de lançamento do produto acontece em paralelo com a preparação da produção. Outros processos de negócios da cadeia de valor são mapeados nessa fase, como vendas, assistência técnica e serviços ao consumidor. Nesta fase, por exemplo, um novo manual de instruções de um novo produto precisa ser desenvolvido, ou um novo canal de atendimento etc..

Em resumo, a preparação da produção (fase anterior)  objetiva a definição da cadeia de suprimentos de um ponto de vista interno e a fase de lançamento de um ponto de vista externo (mercado e clientes).

Após o lançamento do produto, a produção e os processos de venda (por exemplo) ficam sob responsabilidade de outras áreas / processos da empresa. Após o lançamento do produto, o projeto é concluído, ou seja, as fases de desenvolvimento do projeto (macro-fase de desenvolvimento) são concluídas, o time é desmembrado, e os seus membros são realocados para outros projetos ou retornam para as suas áreas funcionais de origem.

Após o lançamento do produto, o projeto é concluído. 

A gestão do ciclo de vida do produto continua, já que os esforços devem agora focar no monitoramento:

• do produto no mercado, 
• do processo de manufatura e
• dos outros processos da cadeia de valor.

A análise das informações obtidas no serviço de apoio ao consumidor e o gerenciamento das mudanças de engenharia precisam ser realizadas para eliminar falhas ou melhorar o desempenho do produto. Neste ponto, o gerenciamento da configuração do produto assegura a integridade da informação do produto através do seu ciclo de vida.

Por mais que se apliquem novas técnicas no desenvolvimento de produtos, sempre acontecerão mudanças no produto, causadas por otimizações do projeto, processo, detecção de defeitos, reclamações, adaptação dos produtos a novas condições, redução de custos etc. Todas as mudanças efetuadas que resultam em atualizações das suas informações, seja em desenhos, especificações de material, processos de fabricação etc., são conhecidas como mudanças de engenharia, mesmo que elas sejam realizadas por outras áreas da empresa que não a engenharia.

O processo de gestão dessas mudanças é intitulado Gerenciamento de Mudanças de Engenharia e é mais comum utilizar-se a abreviatura em inglês ECM, que significa  Engineering Change Management.

Mais do que um erro, toda mudança deveria ser encarada como uma oportunidade de melhoria, muitas vezes explícita, a partir do surgimento de uma nova tecnologia ou de um novo requisito do mercado. Até mesmo a necessidade de alteração, devido a problemas encontrados, deve ser percebida de maneira positiva. Todo conhecimento novo, adquirido como resultado das avaliações na busca por uma solução e da própria execução do ECM, é positivo , devendo ser registrado como uma lição aprendida pela empresa. Isto minimiza a possibilidade de ocorrência do mesmo problema em projetos futuros, institucionalizando um processo contínuo de melhoria.

O objetivo deste processo de apoio é manter a integridade das informações de produto ao longo de todo o seu ciclo de vida. É o processo principal da gestão de configuração do produto.

A melhoria contínua de seus processos de negócio é algo que toda empresa deve praticar, não importando qual o método que ela utilize. Toda essa melhoria está dentro do contexto de PDCA (plan, do, check e act). Dentro da abordagem de six sigma a melhoria pode ser executada pelo método DMAIC (define, measure, analize, implement and check), dentro da abordagem lean pode ser pelo kaizen, etc.

A melhoria do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), no caso de uma empresa que tenha o processo sistematizado,  sempre ocorre em dois níveis:

• primeiro, o modelo de referência é atualizado e, depois, 
• a nova forma de trabalho é implementada.

Este processo é cíclico. Inicia-se a partir de problemas a serem resolvidos ou oportunidades que surgem. Primeiro, deve-se entender com precisão a motivação das melhorias. Isso ocorre por meio da consolidação dos problemas e oportunidades que surgem durante todo o ciclo de desenvolvimento de produtos. No entanto, é durante a fase de acompanhamento do produto e processo que surge a maior parte desses problemas e oportunidades, advindos das diversas atividades de monitoramento. Em seguida, vem a fase de análise da situação atual, quando se identificam as causas dos problemas, a viabilidade das oportunidades, as propostas de solução (pois, às vezes, é a forma pela qual o processo de melhoria se inicia) e os impactos causados pelos problemas e possíveis soluções (quando já estiverem formuladas). Na fase de definição de ações, as alternativas de soluções são delineadas e avaliadas, servindo de base para a próxima fase que compreende a implantação dessas soluções.

Quando o problema, que deu origem a uma melhoria, for pontual e não exigir grandes mudanças, ou mesmo quando ele vier com uma proposta de solução, realiza-se somente a análise de impacto e parte-se imediatamente para a definição de ação, que, em seguida, é implantada sem muita burocracia.

Se o problema ou as oportunidades resultarem em intervenções mais amplas, deve-se analisar a situação atual com cuidado para depois avaliar o seu impacto. A definição de ações é mais ampla e prevê a priorização dessas ações. Finalmente, a implantação torna-se um projeto que precisa ser planejado e inserido coordenadamente com outros projetos de melhoria existentes.

Cada ação torna-se um projeto de melhoria.

Quando forem definidos muitos projetos de melhoria, deve existir uma sistemática simples para priorizar os projetos de melhoria, pois nenhuma empresa possui capacidade infinita para realizar muitas melhorias ao mesmo tempo.

PMI (2000). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) (2nd. ed.). Project Management Institute.

Rozenfeld, Henrique; Forcellini, Fernando Antônio;  Amaral, Daniel Capaldo; Toledo, José Carlos de; Silva, Sérgio Luis; Alliprandini, Dário Henrique; Scalice, Régis Kovacs  (2006). Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. Editora Saraiva, São Paulo.