A figura abaixo mostra no centro as cinco seções relacionadas com a governança da inovação e em volta outras seções que podem contribuir para o estabelecimento dessa governança.

Figura 1379: Seções relacionadas com a governança da inovação e seções complementares (clique na figura para abrir em outra aba o mapa de conteúdo em PDF com os links para essas seções. Você pode baixar esse PDF.)

A governança da inovação começa com atitudes da liderança antes mesmo da criação de estruturas formais. O CEO e a alta direção  devem:

• Demonstrar de forma consistente, por meio de comportamentos concretos, que a inovação é uma prioridade organizacional.
• Modelar os comportamentos esperados na cultura de inovação: colaboração, tolerância ao risco e orientação para impacto.
• Patrocinar iniciativas estratégicas e comparecer a fóruns relevantes, reforçando o alinhamento entre discurso e prática.
• Incorporar a linguagem da inovação em comunicações formais, decisões de investimento e critérios de avaliação.
• Estabelecer simbolismos claros (como reconhecimentos, eventos e alocação orçamentária) que reforcem o papel da inovação na organização.

Esse comprometimento explícito da liderança é indispensável para conferir legitimidade à governança da inovação e engajar os demais níveis da organização.

A liderança deve definir um arcabouço normativo que oriente a atuação da organização em inovação. Isso inclui:

• Propósito, visão e missão para a inovação, conectadas à estratégia de longo prazo.
• Metas e critérios de sucesso, com indicadores que reflitam tanto resultados como capacidades.
• Parâmetros de risco aceitável, alinhados ao apetite da organização por iniciativas exploratórias ou disruptivas.
• Foco estratégico, delimitando os domínios, tipos e desafios prioritários (como digitalização, sustentabilidade, novos modelos de negócio etc.).

Essas diretrizes devem ser amplamente comunicadas e servir como referência para decisões em todos os níveis da governança da inovação.

Uma prática essencial para explicitar as diretrizes e compromissos da alta liderança é a formulação de um mandato de inovação. Esse mandato institucionaliza o alinhamento entre a inovação e a estratégia organizacional, detalhando por que inovar, quais responsabilidades são atribuídas e quais ambições devem ser perseguidas.

Ainda que o termo seja recente em muitas empresas, sua função é muitas vezes confundida com a da tese de inovação. No entanto, os dois instrumentos têm propósitos diferentes: enquanto o mandato estabelece o escopo de atuação da governança e a autoridade delegada, a tese orienta as  diretrizes de investimento.

Com base na maturidade de inovação da empresa, na cultura e na estrutura organizacional, no estilo gerencial e de liderança, a liderança deve:

• Selecionar um modelo primário de governança (como CEO, comitê diretivo ou CTO), responsável por decisões estratégicas e alocação de recursos.
• Identificar modelos de apoio (como redes de campeões ou CIOs locais) para disseminação de práticas, coordenação local e sustentação cultural.
• Definir papéis, responsabilidades e processos decisórios de forma clara, evitando sobreposições e lacunas.
• Tornar explícita a “constituição” da governança da inovação: quem decide o quê, com qual autoridade e sob quais critérios de legitimidade.
• Definir os mecanismos de monitoramento, auditoria e indicadores que irão sustentar a coerência, a legitimidade e o aprendizado contínuo do sistema de governança.

A configuração dos modelos de governança deve ser revisada periodicamente para se adaptar à evolução estratégica e organizacional.

A governança da inovação precisa fazer parte dos processos regulares de gestão da empresa, evitando estruturas isoladas ou iniciativas descoladas da estratégia principal. Isso requer:

• Incorporar decisões de inovação no planejamento estratégico, para que prioridades e investimentos estejam alinhados às metas da organização.
• Conectar a governança da inovação à alocação orçamentária, assegurando que os projetos aprovados tenham recursos efetivamente garantidos.
• Integrar a gestão do portfólio de inovação aos fóruns executivos, como o comitê de inovação, que apoia a alta direção. Realizar reuniões de liderança (trimestralmente) para revisar o progresso e reavaliar escolhas.
• Sincronizar a governança da inovação com a governança corporativa, garantindo coerência entre as diretrizes do conselho e as ações da alta direção  em inovação.

Além de processos formais, a governança se sustenta na cultura organizacional e em uma lógica de melhoria contínua. Para isso, a empresa deve:

• Criar rituais organizacionais que reforcem comportamentos inovadores: Exemplos incluem cerimônias de aprendizado pós-projeto, premiações internas, eventos de compartilhamento de boas práticas e ciclos regulares de avaliação de ideias e protótipos. Esses rituais ajudam a sinalizar o que é valorizado pela liderança e institucionalizam a inovação no cotidiano.
• Promover redes de campeões, facilitadores e patrocinadores internos: A criação de estruturas informais, como redes de inovação, garante capilaridade cultural e engajamento local. Essas redes ampliam o alcance da governança, disseminam práticas e aproximam a estratégia das realidades operacionais. Para funcionar, precisam de reconhecimento, apoio e acesso à liderança.
• Implantar mecanismos de feedback contínuo, como auditorias e painéis de indicadores: A governança da inovação deve ser alimentada por dados que permitam aprender com os acertos e os desvios. Indicadores de input, output e maturidade, bem como diagnósticos qualitativos, são fundamentais para orientar ajustes estratégicos e operacionais.
• Usar aprendizados para ajustar a governança com o tempo: A governança não deve ser encarada como algo fixo. A evolução da estratégia, da cultura e dos processos exige revisões periódicas dos modelos e mecanismos adotados. Empresas maduras criam espaços institucionais para refletir sobre o desempenho da governança e reconfigurá-la quando necessário.

Água e Correia (2020) sugerem que a implantação da governança da inovação pode se beneficiar do uso de processos lógicos inspirados na Theory of Constraints

Eles estruturam a transformação organizacional por meio de árvores de realidade atual e futura, complementadas por ações denominadas “injeções”, que atacam causas-raiz de disfunções organizacionais. Essa abordagem combina lógica causal com visão sistêmica e reforça a necessidade de tratar a inovação como um processo deliberado e institucionalizado, orientado por uma arquitetura de governança bem definida.

Um diagnóstico específico da situação atual da sua empresa permite que você foque nas iniciativas de implementação da governança mais apropriadas.

Ao implementar a governança da inovação, muitas empresas buscam apoio em modelos de referência consolidados. Esses modelos oferecem diretrizes normativas, princípios e estruturas organizacionais que ajudam a estruturar processos, definir papéis e estabelecer mecanismos de coordenação e controle. No entanto, sua adoção requer discernimento crítico.

Dois modelos frequentemente utilizados como referência são:

• A norma ISO 56002 (2019) — fornece uma estrutura para a gestão da inovação com base em princípios de sistema de gestão, promovendo abordagem por processos, liderança, melhoria contínua e pensamento baseado em risco.
• O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC (IBGC, 2023) — ao tratar de governança de forma ampla, oferece diretrizes que podem ser adaptadas para os mecanismos de decisão, supervisão e coordenação também da inovação, especialmente nos aspectos ligados à atuação do conselho e à responsabilidade da alta direção.

Embora esses modelos sirvam como base útil para estruturar um sistema mínimo de governança e gestão, especialmente em organizações com baixa maturidade, é fundamental reconhecer seus limites. A adesão estrita e não reflexiva a tais modelos pode gerar isomorfismo institucional: a empresa passa a operar conforme padrões genéricos e previsíveis, nivelando suas capabilidades ordinárias às demais — mas sem avançar nas capacidades dinâmicas que geram vantagem competitiva.

A governança da inovação, ao contrário da governança corporativa tradicional, não deve ser prescritiva. Deve evoluir como um sistema adaptativo, sensível ao contexto, à cultura organizacional e ao grau de ambição inovadora da empresa. Quando tratados como checklists normativos, modelos como a ISO 56002 podem atender apenas às exigências mínimas para empresas que ainda não estruturaram seus sistemas de inovação — mas não devem ser confundidos com mecanismos suficientes para sustentar a diferenciação inovadora.

Portanto, utilizar modelos de referência deve ser uma escolha estratégica: incorporá-los como ponto de partida, mas ultrapassá-los com base em aprendizado, experimentação e adequações contínuas. A governança da inovação exige uma postura crítica diante dos modelos preexistentes e a disposição para desenvolver arranjos institucionais próprios, ajustados aos desafios e oportunidades específicos da organização.

A prioridade contínua sobre metas de curto prazo, eficiência e previsibilidade pode sufocar iniciativas inovadoras. A inovação tende a perder espaço diante de demandas urgentes, especialmente em tempos de crise ou sob forte cobrança de resultados.

Recomendação: Criar espaços protegidos para a inovação, com rituais, indicadores e compromissos explícitos que sustentem uma agenda de médio e longo prazo — mesmo em ambientes pressionados por resultados imediatos.

Em organizações avessas ao erro, a experimentação é vista como ameaça e não como aprendizado. O receio de falhar inibe a tomada de decisão inovadora e limita o espaço para hipóteses ousadas.

Recomendação: Estimular uma cultura de aprendizado, com reconhecimento institucional de tentativas bem fundamentadas, mesmo que sem sucesso. A liderança deve valorizar a exploração como parte essencial da governança.

Quando a organização está centrada em suas próprias operações, a escuta ativa das necessidades dos clientes — atuais e potenciais — se torna periférica. A inovação se descola da geração de valor real.

Recomendação: Incorporar a voz do cliente nos fóruns e processos de governança. Isso inclui o uso de indicadores de empatia, práticas de cocriação e envolvimento ativo de usuários nas decisões estratégicas de inovação. Fomentar o aprendizado e a aplicação de abordagens centradas no usuário, como design thinking.

Faltam clareza e estabilidade sobre o que deve ser priorizado em inovação. As iniciativas se multiplicam sem foco, gerando sobrecarga e desperdício de recursos.

Recomendação: Estabelecer diretrizes claras sobre prioridades estratégicas, domínios de inovação e critérios de escolha. Um portfólio bem estruturado, com revisões periódicas, oferece foco e disciplina sem perder a adaptabilidade.

A pressão por retorno rápido mina projetos com ciclos mais longos, especialmente os mais transformadores. A inovação é tratada com a mesma lógica de curto prazo das operações.

Recomendação: Trabalhar expectativas realistas e estabelecer métricas de progresso intermediário. É papel da governança reconhecer diferentes horizontes de tempo e proteger as apostas com maior impacto potencial.

A fragmentação organizacional gera redundâncias, desalinhamentos e disputas de poder. Cada área ou unidade segue sua própria lógica, dificultando ações coordenadas e decisões integradas.

Recomendação: Criar fóruns transversais e mecanismos de coordenação interfuncional. A governança deve promover colaboração entre áreas, compartilhamento de aprendizados e alinhamento de incentivos.

Excesso de controle, burocracia e estruturas inflexíveis inibem a criatividade e a agilidade. A governança vira sinônimo de obstáculo e não de viabilização.

Recomendação: Estabelecer diretrizes claras, mas com espaço para adaptação. A governança deve combinar rigor e flexibilidade, permitindo que as soluções se ajustem ao contexto sem comprometer os princípios estruturantes.

As premissas a seguir não são condições estruturantes para que a governança funcione de fato. Algumas delas já foram tratadas detalhadamente nas atividades iniciais da seção “Como implementar”. Sintetizamos aqui para reforcar sua importância. Para que a governança funcione na prática, é necessário garantir:

• Comprometimento da alta liderança: a inovação precisa ser patrocinada pelo CEO e pela cúpula executiva, com exemplos concretos e atenção contínua. O engajamento real do CEO e da cúpula executiva é condição indispensável para a legitimidade e efetividade do sistema.
• Clareza de papéis e escopo: todos os envolvidos devem entender suas responsabilidades, autoridade e interfaces. Eles devem saber onde atuam, com que grau de autonomia e sob quais critérios.
• Coerência entre discurso e prática: o que se declara como prioridade deve se refletir nas decisões, alocação de recursos, investimentos, critérios e formas de avaliação.
• Integração com os ciclos decisórios: a governança deve estar conectada à estratégia, ao orçamento e aos fóruns executivos da organização.

• Formalize menos, integre mais: evite criar estruturas paralelas e isoladas; integre a governança aos processos existentes.
• Adapte ao grau de maturidade da organização: empresas iniciantes podem demandar mais estruturação; empresas maduras, mais fluidez. Mecanismos simples são mais eficazes em contextos iniciais; estruturas mais avançadas podem surgir com a consolidação.
• Crie fóruns híbridos de decisão: reúna lideranças de negócio, tecnologia, estratégia e finanças para alinhar decisões críticas, o que ajuda a equilibrar riscos e decisões. A formação de um comitê de inovação diversificado com pessoas de diversos níveis hierárquicos e conhecimentos é considerado um fórum adequado.
• Use indicadores como instrumentos de alinhamento: Métricas devem ser usadas como mecanismos de diálogo e aprendizado. Eles não devem ser utilizados como um método de punição ou mesmo de engessamento do processo.
• Implemente com ciclos de aprendizagem: comece com mecanismos mínimos viáveis e ajuste progressivamente com base em feedback, resultados e na avaliação da mudança cultural.

Os indicadores não servem apenas para prestar contas. Eles viabilizam:

• O acompanhamento do desempenho da inovação ao longo do tempo.
• A identificação de desalinhamentos entre ambição estratégica e execução.
• A legitimidade das decisões perante conselhos, acionistas e gestores.
• O aprendizado organizacional com base em evidências.

Além disso, a existência de indicadores torna possível a condução de auditorias sistemáticas sobre a governança da inovação — não apenas no sentido financeiro ou de compliance, mas como um instrumento para avaliar:

• a coerência do sistema, 
• a efetividade dos mecanismos adotados e 
• o grau de aderência às diretrizes estratégicas.

Nesse contexto, tanto o conselho quanto a alta direção têm papéis definidos no processo de auditoria, conforme detalhado a seguir.

Cabe ao conselho de administração solicitar indicadores claros e relevantes, acompanhar sua evolução e discutir os resultados com a alta direção. A alta direção, por sua vez, deve estabelecer métricas que reflitam os objetivos estratégicos e o estágio de maturidade da empresa.

Indicadores de entrada e saída (input/output)
Ex: investimentos em inovação como percentual da receita, percentual de vendas de produtos lançados nos últimos anos.
Usados para benchmarking setorial, não revelam sozinhos a efetividade do sistema.

Indicadores de alocação e balanceamento de portfólio
Ex: proporção de projetos radicais versus incrementais com recursos efetivamente alocados.
Avaliam se a empresa investe de fato nas iniciativas aprovadas no plano estratégico.

Indicadores estratégicos e de processo
Ex: capacidade de compreender o cliente, integração com parceiros, práticas de inovação aberta.
Avaliam maturidade organizacional, mesmo quando os resultados finais ainda não se concretizaram

Indicadores preditivos (leading indicators)
Ex: número de testes de conceito, maturidade de plataformas tecnológicas, ciclos de aprendizado por projeto.
Antecipam tendências e alertam para possíveis gargalos ou lacunas.

• Foco: poucos indicadores realmente relevantes, com revisões periódicas.
• Alinhamento: coerência com os objetivos estratégicos e com os mecanismos de governança.
• Capilaridade: capacidade de gerar aprendizado em múltiplos níveis, sem burocratizar.
• Cultura de uso: indicadores devem fomentar diálogo, não punição.

Segundo Deschamps & Nelson(2014), empresas como a Solvay exemplificam boas práticas, ao definirem metas em três dimensões: resultados (financeiros e técnicos), parcerias (internas e externas) e pessoas (comportamentos e competências).

O livro de Van de Ven et al. (2008), The Innovation Journey, baseia-se no Minnesota Innovation Research Program (MIRP), que examinou longitudinalmente 14 inovações em diversos contextos organizacionais.

Um dos principais insights desse livro é que a inovação não segue um processo linear e ordenado, mas é uma jornada não-linear, imprevisível e emergente, com ciclos de divergência e convergência, aprendizados acidentais e decisões adaptativas. Isso contrasta com a ideia de um sistema normativo de governança com papéis, responsabilidades e mecanismos predefinidos.

Esse ciclo pode se repetir ao longo do tempo e em diferentes níveis organizacionais, dependendo das condições facilitadoras e restritivas presentes. A estrutura organizacional e os investimentos em recursos habilitam esse ciclo de inovação, enquanto as regras institucionais externas e o foco interno delimitam os limites da jornada.​

Os autores concluem que os gestores de inovação devem aprender a “seguir o fluxo”, pois, embora possam aprender a manobrar durante a jornada de inovação, não podem controlar seu curso.​ Assim, não se controla a jornada, mas é possível aprender a navegar por ela. Isso difere substancialmente da ideia de um sistema de governança com alocação clara de autoridade, legitimidade e coordenação, como defendido por Deschamps & Nelson (2014), que é a base teórica dessas seções sobre governança da inovação.

Essa tensão entre governança normativa e realidade organizacional também é apontada por Filatotchev et al. (2020), que defendem um deslocamento conceitual: …

… em vez de focar apenas na governança da inovação, é preciso atentar para as inovações na governança.

Em outras palavras, os próprios mecanismos de governança devem evoluir para acomodar novas formas de colaboração, controle e decisão em contextos de incerteza e ambiguidade.

Esse contraste, no entanto, não significa que a governança da inovação seja dispensável. Pelo contrário, a própria imprevisibilidade é uma motivação para a governança

A imprevisibilidade da jornada da inovação torna ainda mais necessário um sistema adaptativo de governança, capaz de fornecer sustentação estratégica sem engessar os fluxos emergentes de inovação.

A necessidade de adaptação institucional também é reconhecida por autores como Filatotchev et al. (2020), ao enfatizarem que as práticas de governança não ocorrem em um vácuo normativo, mas devem responder a contextos institucionais específicos — muitas vezes tensionando os próprios limites regulatórios para viabilizar a inovação.

 Sob a perspectiva de sistemas abertos, a governança corporativa não segue o princípio de “one-rule-fits-all”,  mas sustenta que os responsáveis pelas decisões de governança podem inovar dentro dos seus limites regulatórios — e também aventurar-se além desses limites para viabilizar a inovação.

Líderes, ao confiarem exclusivamente em suas próprias percepções e redes de conhecimento, limitam a efetividade da governança corporativa — o que também se aplica à governança da inovação. Essa limitação não decorre apenas de vieses ou excesso de confiança dos líderes, mas da ausência de estruturas institucionais que possibilitem a incorporação de visões diversas e conhecimentos distribuídos no processo decisório (Deschamps & Nelson, 2014).

A governança da inovação, nesse sentido, precisa criar condições para a pluralidade informacional e para o aprendizado coletivo.

Filatotchev et al. (2020) argumentam que ….

 …os responsáveis por decisões de governança podem — e devem — inovar dentro e além dos limites regulatórios existentes, criando novos arranjos institucionais capazes de sustentar práticas emergentes, como a transformação digital, servitização e aplicação da IA.  

Isso significa que a governança da inovação não deve ser concebida como um conjunto estático de regras, mas como um processo evolutivo de aprendizado organizacional.

Água & Correia (2020) ainda complementam que a governança da inovação não é um conjunto fixo de práticas, mas uma configuração que emerge com o tempo baseada em como as empresas organizam suas políticas e processos de inovação na prática.

Muitas empresas não utilizam o termo “governança da inovação”, mas na prática operam com modelos que evoluem à medida que a gestão da inovação se desenvolve (Deschamps & Nelson, 2014).

 Jarzabkowski et al. (2007), em seu estudo sobre os desafios da execução das estratégias, afirmam que as estratégias não são algo que as empresas possuem, mas o que as pessoas realizam. As diversas práticas variam e são combinadas e alteradas conforme são utilizadas. Além disso, as metodologias e ferramentas, que utilizamos nas empresas, são micro ações que podem ser institucionalizadas para que possam ser transmitidas ou ensinadas. No entanto, nesse processo elas são adaptadas para os diferentes contextos.

Governança da inovação não nasce como conceito explícito.

Frequentemente, as empresas começam a estruturar (configurar) a gestão da inovação, que inclui a definição de processos, alocação de recursos, criação de portfólio e implantação de ferramentas.

Com o tempo, surgem necessidades de coordenação mais amplas, como:

• Alinhar decisões entre áreas,
• Criar fóruns de priorização,
• Estabelecer critérios comuns,
• Integrar com o planejamento estratégico.

Essas necessidades vão exigindo arranjos de governança, ainda que não sejam nomeadas como tal no início. Só depois, algumas empresas — especialmente as mais maduras ou expostas a ambientes regulatórios, de risco ou inovação intensiva — reconhecem essa camada como “governança da inovação”.

Essa emergência progressiva da governança da inovação está alinhada à perspectiva de sistemas abertos descrita por Filatotchev et al. (2020), segundo a qual os sistemas de governança evoluem em interação com seu ambiente institucional, e não a partir de modelos universais predefinidos.

|Ou seja, a governança da inovação costuma emergir como consequência prática da necessidade de dar sustentação e coerência à gestão da inovação, e não como um projeto conceitual estruturado desde o início.

Essa interpretação é corroborada por Deschamps & Nelson (2014), que relatam casos em que as empresas inicialmente empreendem esforços em inovação sem uma estrutura clara de governança. Quando enfrentam as primeiras crises — como falhas de alinhamento, cortes orçamentários ou prioridades contraditórias — tornam-se conscientes da necessidade de criar mecanismos mais estruturados de coordenação, priorização e legitimação. A governança, nesses casos, surge como resposta às limitações observadas na gestão da inovação, e não como uma iniciativa proativa.

Esse caráter emergente é coerente com o que Volberda et al. (2013) observam no contexto da inovação em gestão (management innovation), que frequentemente surge como resposta a desafios organizacionais e se desenvolve de forma incremental e adaptativa.

Quando você ler / estudar as seções e seus tópicos sobre gestão da inovação e, em especial, como implementar a governança da inovação, tenha em mente que …

… a sistematização e implementação da governança surge posteriormente, após a empresa passar por algumas jornadas de inovação.

A aprendizagem institucional como base da governança

Como afirma Van de Ven (2017), se as empresas apoiarem as falhas dos empreendedores internos da empresa (ou gestores de inovação), depois de passar por diversos projetos, eles acumulam experiências de inovação, aprendem e formam um repertório de competências, que progressivamente aumentam as chances de sucesso nos novos projetos de inovação.

Um convite à visão sistêmica

Em alguns casos, as práticas que apresentamos nesta seção poderão então ser empregadas e a governança da inovação pode ser explicitamente considerada. Porém, como a maioria das empresas inovadoras mostram, a jornada da inovação não pode ser reduzida e processos, como uma sequência de estágios, fases ou atividades.

 Este tópico é comum para as cinco seções que tratam da governança da inovação.

Foi utilizada a versão mais recente do ChatGPT-4o, com funcionalidades aprimoradas de análise e geração textual.

Preparação antes da interação com o ChatGPT
Antes do início da colaboração com o ChatGPT, o autor realizou uma leitura aprofundada de referências fundamentais sobre governança da inovação e governança corporativa, com destaque para o livro Innovation Governance de Deschamps & Nelson (2014), além de artigos acadêmicos complementares como Shibao et al. (2024), Ribeiro (2009), e documentos técnicos sobre governança da inovação desenvolvidos no âmbito do Ministério da Economia. Também foram considerados conteúdos já existentes na flexM4i, especialmente as seções sobre gestão da inovação, arquitetura organizacional, tese de inovação, papéis da alta direção, e tópicos associados a ESG e sustentabilidade. A obra Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2023) também foi revisitada para reforçar a articulação entre a governança da inovação e a governança corporativa. Além disso, foi incorporado o Modelo das Duas Rodas (Faria et al., 2017) como principal referência para o tratamento da governança em pequenas e médias empresas.

Trabalho interativo com o ChatGPT
A construção das seções sobre governança da inovação ocorreu por meio de um processo iterativo distribuído ao longo de 18  horas e 27 interações entre o autor e o modelo ChatGPT, que resultou em 42 páginas com aproximadamente 12 palavras. O desenvolvimento do conteúdo seguiu uma sequência estruturada: definição autoral do sumário e dos tópicos; mapeamento dos trechos relevantes nos artigos originais; elaboração de parágrafos com base nesses trechos; e, por fim, revisão crítica e integração textual com os conteúdos já consolidados na flexM4i.

O ChatGPT atuou como parceiro analítico e redacional, auxiliando na seleção e interpretação de trechos, proposição de estruturas argumentativas, redação de parágrafos e síntese de ideias complexas. Além disso, foi utilizado para localizar citações em arquivos PDF, identificar trechos conceitualmente relevantes e revisar a coerência interna dos argumentos.

Durante o processo, foram produzidas versões preliminares e consolidadas de tópicos como: definições de governança da inovação, condições e motivos para sua adoção, relação com a governança corporativa, papéis da alta direção, indicadores, auditoria, modelos de governança, premissas para implementação, barreiras organizacionais e recomendações para PMEs. Cada tópico foi desenvolvido a partir de uma análise cruzada entre referências acadêmicas e experiências práticas discutidas com o modelo.

O modelo foi instruído a adotar uma postura crítica e analítica, sendo solicitado explicitamente a oferecer contrapontos e sugestões alternativas sempre que pertinente. Em diversas ocasiões, tensionamentos conceituais e propostas de reformulação foram gerados a partir das provocações do autor, que conduziu editorialmente todas as decisões de conteúdo. Nenhuma parte do texto foi gerada de forma automática; todas as formulações passaram por ciclos sucessivos de refinamento, revisão e validação.

Além do texto, algumas figuras conceituais foram propostas ou ajustadas com apoio do ChatGPT, e foram incluídas notas explicativas com base em modelos como o MDR, a ISO 56002 e o framework de Deschamps & Nelson. A convergência e distinção entre governança e gestão da inovação, bem como entre os mecanismos de governança e os modelos de coordenação ou orquestração, também foram exploradas conceitualmente com o apoio analítico do modelo.

A versão final dos textos foi cuidadosamente revisada pelo autor dessas seções com atenção à consistência terminológica, rigor conceitual e compatibilidade com os demais conteúdos da metodologia. Essa abordagem buscou garantir que as seções sobre governança da inovação se integrassem de forma coesa ao corpo teórico-prático da flexM4i, respeitando sua proposta metodológica e seu compromisso com a clareza e aplicabilidade.

Água, P. B., & Correia, A. (2020). Innovation governance in practice: A business policy approach. Corporate Board Role Duties and Composition, 16(2), 54–64. https://doi.org/10.22495/cbv16i2art5

Deschamps, J.-P., & Nelson, H. (2014). Innovation governance: How top management organizes and mobilizes for innovation. John Wiley & Sons.

Dimaggio, P. J., & Powell, W. W. (2021). the Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. The New Economic Sociology: A Reader, May, 111–134. https://doi.org/10.2307/2095101

Filatotchev, I., Aguilera, R. V., & Wright, M. (2020). From governance of innovation to innovations in governance. Academy of Management Perspectives, 34(2), 173–181. https://doi.org/10.5465/amp.2017.0011

IBGC (2023). Código das melhores práticas de governança corporativa. 6a.edição,  Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, São Paulo, SP. 80p. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24640 Recuperado em: 30/4/2025

ISO 56002:2019. (2019). Innovation management — Innovation management system — Guidance, International Organization for Standardization (ISO), Geneva, Switzerland.

Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60(1), 5–27. https://doi.org/10.1177/0018726707075703

Van de Ven, A. H., Polley, D. E., Garud, R., & Venkataraman, S. (2008). The innovation journey. Oxford University Press.

Van de Ven, A. H. (2017). The innovation journey: you can’t control it, but you can learn to maneuver it. Innovation: Organization and Management, 19(1), 39–42. https://doi.org/10.1080/14479338.2016.1256780

Volberda, H. W., Van Den Bosch, F. A. J., & Heij, C. V. (2013). Management innovation: Management as fertile ground for innovation. European Management Review, 10(1), 1–15. https://doi.org/10.1111/emre.12007