A representação do processo tradicional de desenvolvimento de produtos que o Steve Blank apresentou no seu livro de 2007 está na próxima figura.

Nota: destacamos aqui somente as atividades de marketing. Para conhecer a descrição resumida desse processo tradicional de desenvolvimento de produtos, consulte a publicação original.

Na fase inicial (conceito, ideia e visão):

• a pesquisa de mercado quantitativa (surveys estatísticas) e entrevistas com clientes potenciais determinam se a ideia do novo produto tem mérito;
• são definidos como o produto irá atingir os clientes, assim como o canais potenciais a serem usados
• é realizado um posicionamento inicial, associado à segmentação do mercado
• as discussões iniciais definem premissas para o estabelecimento do preço
• as previsões de receita levam ao cálculo do retorno do investimento (ROI)
• é montado um business case*

*Nota: no livro está escrito business plan (plano de negócio), que é usado para novas empresas (startups). Em novos desenvolvimentos em empresas estabelecidas utilizamos o termo business case. A tradução de ambos pode ser plano de negócio. 

Na fase de desenvolvimento (detalhamento):

• o marketing refina o tamanho do mercado definido no business case
• é preparado um documento de requisitos de mercado para engenharia 
• são definidos os primeiros clientes, pode-se rodar testes com grupos focais
• materiais de divulgação são criados
• os primeiros protótipos para demonstração são criados
• é contratada uma agência de publicidade para definir as atividades promocionais e as campanhas de propaganda

Na fase de testes alfa e beta:

… enquanto a engenharia trabalha com um pequeno grupo de usuários para certificar que o produto funciona conforme as especificações e testam para eliminar os problemas iniciais, o marketing …

• desenvolve um plano de comunicação
• os canais de comunicação e distribuição são definidos
• finaliza o material de apoio para vendas
• inicia as atividades de relações públicas
• a agência de publicidade aperfeiçoa as atividades de posicionamento do produto
• começa a divulgação para imprensa
• as atividades de desenvolvimento e fortalecimento da marca são realizadas (branding)

Na fase de lançamento:

• a estrutura de vendas está finalizada
• ocorrem eventos de lançamento (com envolvimento da imprensa)
• são lançados programas para criar uma demanda por meio de diversos canais (feiras, seminários, publicidade, redes sociais, emails. Enfim, marketing digital)
• o desempenho inicial de vendas é mensurado contra o que foi planejado

As atividades dessa fase necessitam de investimentos adicionais. Em uma startup esses fundos resultam de novas rodadas de investimento. Em empresas estabelecidas são realizados investimentos com o próprio capital, empréstimos ou com investidores externos.

No caso de inovações mais radicais, desconhecidas dos clientes, existem ainda as atividades de marketing necessárias para se superar o “abismo da inovação”. Leia sobre isso no tópico “categorias de usuários: abismo da inovação”.

 Esse resumo foi apresentado para mostrar como o marketing está fundamentalmente integrado com o desenvolvimento de produtos (e serviços, veja no capítulo de terminologia as comparações entre produto e serviço). Blank mostrou que, mesmo com todas essas atividades de marketing associadas ao processo tradicional de desenvolvimento de produtos, existem limitações que só poderiam ser superadas pela integração com o processo de desenvolvimento de clientes.

Vamos focar nas limitações do ponto de vista do marketing.

• priorizar o desenvolvimento de produto ao invés de desenvolver os clientes e o mercado
• não validar nas fases iniciais a existência de clientes que querem comprar os produtos
• foco em cumprir a data de lançamento planejada e não se existirão clientes ou não dispostos a adquirir os produtos
• nos levantamentos iniciais, foram identificados alguns clientes entrevistados. Mas será que eles são representativos para se escalar no mercado principal (*1)?
• no desenvolvimento tradicional, somente após as primeiras entregas consegue-se ter uma noção se o produto tem escala ou se resolve realmente um problema significativo do cliente
• mesmo nos casos de produtos bem inovadores, a ênfase é na execução e não no aprendizado e descoberta
• acreditar que seguindo os marcos e gates do projeto, as receitas previstas serão alcançadas
• falta de objetivos mensuráveis (indicadores)  durante o projeto que reflitam o potencial de sucesso de vendas, marketing e negócio. Os indicadores usados são o de desenvolvimento de produtos e gestão de projetos (prazos e cumprimento do escopo planejado)
• só sabe se o plano de negócios dará certo muito tarde, quando começarem as vendas após o desenvolvimento (na fase de testes)
• as atividades de divulgação do marketing começam tardiamente, na fase de detalhamento. Parte-se da premissa dos estudos iniciais, que os clientes irão comprar o produto
• as atividades para posicionamento e criação de demanda ocorrem somente na fase de testes e lançamento sem que as hipóteses tenham sido avaliadas anteriormente
• expectativas não realistas, acreditar que os clientes aparecerão depois das campanhas de marketing e continuarão a comprar o produto (escalar)
• usar premissas para o estudo de viabilidade financeira sem nenhum embasamento sobre a aceitação do produto
• realizar investimentos para escalar antes do tempo, sem a certeza dos resultados. Por exemplo, começar a contratar pessoas para marketing e realizar investimentos em campanhas de marketing, sem realmente saber se o produto vai encontrar um mercado
• Esses investimentos podem entrar em uma “espiral da morte”, pois ocorrem pressões para aumento de receita com insegurança. Assim, novos investimentos são realizados. Todos “correm” para resolver os problemas criando um caos. A comunicação muda constantemente. Até que se chega a conclusão de que “o produto não pode ser vendido; ninguém deseja comprá-lo”
• usar o mesmo modelo de desenvolvimento de produtos ou mesmo tipo de campanha de marketing para todos os tipos de mercado sem considerar variáveis como: o mercado é novo ou existente, segmentar o mercado para competir com custo baixo, diferenciação ou nicho. Ou seja, falta flexibilidade para se adaptar a diferentes estratégias de inovação.

(*1) mercado principal representa a maioria dos clientes, após os early adopters. São os clientes que não querem correr riscos com a compra. Veja a descrição da maioria inicial e maioria tardia no tópico “categorias de usuários: abismo da inovação” 

Nas fases iniciais, a empresa deveria ser capaz de responder aos seguintes questionamentos, bem antes do desenvolvimento e teste. Assim, ela aprende e descobre quem são os clientes.:

• Quais são os problemas que nosso produto resolve?
• Os clientes percebem esses problemas como importantes?
• Se estivermos vendendo para empresas, quem na empresa tem um problema que nosso produto poderia resolver?
• Se estivermos vendendo para consumidores, como fazemos alcançá-los?
• Quão significativo é esse problema?
• Para quem devemos fazer a primeira visita de vendas?
• Quem tem que aprovar a compra?
• Quantos clientes precisamos ter para ser lucrativos?
• Qual será o ticket médio do pedido?
• Como medir se entendemos bem quais problemas os clientes têm?
• Quanto eles pagarão para resolver esses problemas?
• Quais características do nosso produto resolvem esses problemas?
• Nós entendemos o negócio dos nossos clientes?
• Nós entendemos exaustivamente as necessidades do cliente?
• Já encontramos clientes visionários, que comprarão nosso produto logo no início (early adopters?
• Nosso produto tem apelo de vendas para esses clientes?
• Entendemos a jornada de vendas bem o suficiente para vender o produto de forma consistente?
• Os planos de vendas e negócios são realistas, escalonáveis e alcançáveis?
• O que faremos se nosso modelo estiver errado?

Definição e testes de hipóteses

O ponto principal do processo de desenvolvimento de clientes é a ênfase na fase inicial de “customer discovery”, que foi desenvolvido nas outras publicações e tornou-se popular com o Lean Startup.

No caso de startups, não se deve criar as funções tradicionais de vendas e marketing, até que a empresa prove que o mercado existe e que existem pessoas que irão pagar pelas ofertas previstas. Depois disso, o marketing pode agir para criar o mercado.

No caso de empresas existentes e para novos mercados, um raciocínio semelhante pode ser adotado. A grande diferença é que, provavelmente, já existem as funções de vendas e marketing que podem apoiar as fases iniciais do desenvolvimento. No entanto, a governança e mentalidade de empresas estabelecidas podem criar “anticorpos” contra ideias mais radicais. Por isso é que é recomendável que se adote a abordagem da ambidestria organizacional. Além dessa definição do nosso glossário, você pode ler a seção sobre ambidestria organizacional.

As estruturas organizacionais atuais trabalham dentro do paradigma de explorar as oportunidades do mercado atual (exploitation) e uma nova área, organização ou time explora o desconhecido (exploration).

A próxima figura representa o processo de customer discovery do processo de desenvolvimento de clientes.

Fonte: baseado em Blank, S. (2007)

Resumidamente as fases desse processo são:

1. Definição das hipóteses desdobradas da visão. Elas são premissas relacionadas aos produtos,  clientes (baseada nos seus problemas), preço, demanda, tipo de mercado e competitiva.
2. Testes das hipóteses a partir de clientes potenciais. Envolve o entendimento dos clientes e seus problemas com foco no aprendizado.
3. Teste do conceito do produto, apresentando-o para os clientes. O objetivo não é vender o produto, mas validar as hipóteses. É ouvir dos clientes, “sim, essas características do produto resolveriam os meus problemas”. Ao mesmo tempo, você já estará validando 
4. A verificação envolve resumir o que foi levantado nos testes com os clientes para ser avaliado com maior profundidade com o envolvimento de mais pessoas da organização.

Você deve avaliar se entendeu os problemas dos clientes; se o produto resolve esses problemas, se os clientes pagarão pelo produto e se a receita resultante resultará em um modelo de negócios lucrativo. A entrega final desta etapa é:  um documento de declaração de problema, um documento de requisito de produto expandido, um plano de vendas e receitas atualizado e um plano sólido de negócios e produtos.

Esta fase de descoberta de clientes visa aprender, descobrir e falhar, …

… por isso você tem de garantir que possui apoio e recursos (pessoas e financeiros) para realizá-la

A descrição dessas 4 fases ocupa 47 páginas do livro, ou seja, o que foi apresentado é um reducionismo. Consulte a publicação original para conhecer em profundidade a fase de descoberta do cliente.

Após a descoberta do cliente da fase anterior, a próxima fase de customer validation (próxima figura) prova as hipóteses com os early adopters, primeiros adeptos, que no livro são chamados de earlyvangelists, que traduzimos como visionários. O resultado deve ser um roadmap de vendas do produto.

Fonte: baseado em Blank, S. (2007)

Resumidamente as fases desse processo são:

1. Preparar para vender envolve deixar todos os planos de venda “prontos” para serem testados com os early adopters (visionários).
2. Vender para os visionários é a prova se a fase anterior estava correta ou não. Será que os clientes irão validar o seu conceito comprando seu produto? Nessa fase você tenta vender o produto que não está pronto e sem o apoio de uma função de vendas da sua empresa. As falhas são tão importantes como o sucesso.
3. Tendo recebido alguns pedidos de clientes, você já possui informações suficientes para posicionar o produto no mercado.
4. Verificar se a validação está finalizada. Você só irá para a próxima fase de criação de clientes, na qual você aplica todo o “arsenal” de métodos tradicionais de marketing, incluindo o marketing digital. Para isso você tem de ser capaz de responder aos seguintes questionamentos:

•  Você tem pedidos suficientes que provem que seu produto atende às necessidades do cliente?
• Você tem um modelo de canal de vendas lucrativo?
• Você tem um modelo de negócios lucrativo?
• Você aprendeu o suficiente para escalar o negócio?

Observe na figura inicial do processo de desenvolvimento de clientes os sinais de PARE e a flecha de retorno da fase de customer validation para customer discovery. Nesse momento tudo ainda pode ser questionado e mudado antes de continuar com o processo. E lembre que este processo roda em paralelo com o processo de desenvolvimento de produtos.

O processo de desenvolvimento de clientes não veio para substituir o processo de desenvolvimento de produtos e sim para ser integrado.  

Veja só a semelhança entre essas duas fases e o ciclo do Lean Startup, apresentado adiante, que é um dos desdobramentos do processo de desenvolvimento de clientes.

Os conceitos fundamentais do processo de desenvolvimento de clientes do Steve Blank inspiraram outros empreendedores e autores de livros, como ilustrado na próxima figura.

• Em 2010 dois ex-alunos de Steve Blank, Brant Cooper e Patrick Vlaskovits publicaram o livro “The entrepreneur ‘s guide to customer development: a” cheat sheet” to The Four Steps to the Epiphany ”, no qual eles descreveram em detalhes a fase de customer discovery.
• No ano seguinte, 2011, outro ex-aluno de Blank, o Eric Reis, publicou o livro mais indicado, lido e citado por empreendedores, o Lean startup (em português: a startup enxuta). Esse livro apresenta conceitos (resumidamente apresentados adiante), que até hoje são utilizados sempre que se trata de empreendedorismo e inovação.  
• Em 2012 o Steve Blank e Bob Dorf publicaram o livro “The startup owner’s manual” , que indica passo a passo como construir uma startup (descrito mais à frente).
• Em 2013, Brant Cooper e Patrick Vlaskovits publicaram o “Lean entrepreneur: how visioners create products, innovate with new ventures, and disrupt markets”, que integrou os conceitos do livro anterior deles com os apresentados originalmente pelo Steve Blank e o Lean Startup
• Em 2017, Eric Reis expandiu os conceitos do Lean Startup no livro The Startup Way. Neste livro ele mostra como aplicar os princípios e práticas do Lean Startup em empresas existentes.  De um lado a empresa pode continuar com a gestão tradicional para inovações de sustentação. De outro lado, a empresa deveria realizar a gestão de empreendedorismo para inovações radicais ou disruptivas, usando os princípios e práticas do Lean Startup. É uma proposta semelhante à da ambidestria organizacional, apesar de Reis não citar explicitamente este termo. Na seção sobre ambidestria temos um tópico que fala um pouco mais sobre o The Startup Way.

Mostramos esse recorte de dependência entre essas publicações para indicar que o livro original do Steve Blank é um trabalho a ser considerado seminal e clássico. Por este motivos, consideramos uma abordagem.

Existem muitas outras publicações que foram importantes neste contexto, que não iremos citar aqui, pois fugiria do escopo deste tópico.

Uma outra vertente incorporada nessa bibliografia e, portanto, aplicada por várias empresas é a inovação de modelo de negócio, que se tornou popular a partir da publicação de Osterwalder & Pigneur (2010), conhecida como o modelo CANVAS. Uma metodologia proposta pelo próprio Osterwalder e outros autores, que também é utilizada em conjunto com o processo de desenvolvimento de clientes (e propostas derivadas), é a de design de proposta de valor, que também complementa o próprio modelo CANVAS de inovação de modelo de negócio (Osterwalder et al., 2015).

Novas publicações sobre inovação corporativa incorporaram esses princípios e práticas. Hoje existe uma grande quantidade de livros sobre inovação, que incorporam as abordagens de design thinking, lean startup, inovação em modelos de negócios, design de proposta de valor e gestão ágil de projetos, como o exemplo que iremos descrever adiante do “innovator ‘s method”.

O empreendedorismo hoje é considerado um ponto central da inovação, como mostramos na seção “empreendedorismo”, que se subdivide em “empreendedorismo independente” e “empreendedorismo corporativo” (sinônimo de inovação corporativa, que inclui o intraempreendedorismo). 

Considere os fatores contextuais e tipos de projetos 

Não podemos esquecer dos fatores contextuais e tipos de inovação, pois não existem verdades absolutas e nem o one-size-fits-all. Em outras palavras, muitos dos princípios e práticas dessas publicações sobre empreendedorismo devem ser aplicados em ambientes com muita incerteza, nos quais não se conhece os clientes e nem a proposição de valor e modelo de negócio. São desafios relacionados com inovações mais radicais e disruptivas.

Algumas publicações são especificamente voltadas para esse tipo de inovação. Em ambientes mais conhecidos, abordagens e metodologias tradicionais podem ser aplicadas com sucesso.

As empresas estabelecidas precisam combinar de forma equilibrada essas estratégias, conforme apresentado na seção sobre ambidestria organizacional.

Startups, por sua vez, precisam adotar desde o início os princípios e práticas da abordagem de desenvolvimento de clientes, encontradas nas publicações derivadas e outras combinações, como citamos na seções Startup e Empreendedorismo independente.

Eric Reis simplificou as duas fases do processo de desenvolvimento de clientes com o ciclo construir – medir – aprender (próxima figura). Apesar do Lean Startup ter um viés em soluções digitais, os termos que ele empregou tornaram-se comuns em inovação.

Fonte: adaptado de Ries (2011)

Resumidamente ( e de forma muito simplificada):

• parte de uma ideia (com as hipóteses de produto, serviço e mercado)
• constrói um MVP, um produto mínimo viável para ser testado / validado.
• os testes devem usar indicadores mensuráveis  (OKRs iniciais)
• os dados resultantes dos testes servem de base para o aprendizado
• no momento do aprendizado pode-se perseverar em mais um ciclo ou pivotar a ideia, criando uma nova

Muitos princípios e práticas foram divulgados com essa abordagem, como o “salto de fé” no momento de definição da ideia, mecanismos de crescimento possíveis, MVP  etc. Não é nosso objetivo apresentar essa abordagem aqui.

Veja a discussão sobre MVP no tópico “Qual a diferença entre protótipo, MVP e prova de conceito?” do capítulo da lógica da inovação.

Os princípios e práticas do Lean Startup foram incorporados em muitos processos de inovação, mesmo em empresas estabelecidas.

No manual do empreendedor, o Blank e Dorf (2012) incorporaram os conceitos do Lean Startup e detalharam em um passo a passo as ideias do seu livro inicial. Segundo o próprio autor: o livro anterior … “da década passada, milhares de cientistas, engenheiros e alunos de MBAs discutiram, empregaram, avaliaram e melhoraram o processo de desenvolvimento de clientes. Desde então, ele foi implementado por mais de 10 mil empreendedores, engenheiros e investidores em todo o mundo… seu “core”permanece, mas toda a abordagem foi aperfeiçoada e refinada com base na década de experiência com o desenvolvimento de clientes”

O foco agora ficou em propor ferramentas de gestão para startups e nas duas primeiras fases: customer discovery e customer validation. O manual é dividido em duas partes: uma para empreendimentos gerais e outra voltada para startups focadas em soluções web e móveis. Eles incorporaram abordagens consolidadas, que não eram populares e nem existiam em 2007, tais como: gestão ágil, oceano azul, inovação de modelo de negócio (CANVAS), aplicação de ferramentas de criatividade e inovação, Lean Startup, design e interface para melhorar as aplicações de Apps e venture capital para tração de negócios de inovação.

Apesar do foco em startups, eles indicam que …

o manual pode ser usado para empreendedorismo corporativo (ou intraempreendedorismo). 

Eles citam que é “extremamente difícil que grandes empresas realizem inovações disruptivas, devido ao seu tamanho e cultura”.  No entanto, eles recomendam que essas empresas devem fazer um esforço para desenvolverem inovações disruptivas. 

É interessante destacar que na versão inicial do processo de desenvolvimento de clientes, que inspirou tantas novas metodologias para criação de startups e que eram usadas em empresas estabelecidas, a fase de customer discovery não continha a construção de um MVP. Eram realizadas apresentações, discussões, entrevistas e observações para compreender com profundidade as necessidades dos clientes, mercado etc. Depois do sucesso do Lean Startup, que apresentou o conceito amplo de um MVP, que pode ser de baixa fidelidade (como no design thinking), no manual do empreendedor, Steve Blank e Bob Dorf incorporaram o conceito de se construir um MVP logo na etapa inicial de customer discovery. Nas palavras deles,

 o objetivo do do MVP é construir o menor conjunto possível de características”.

E mais …

“é mais produtivo desenvolver as principais características do produto (de forma incremental e iterativa com métodos de engenharia ágeis), baseada na visão e experiência dos fundadores da startup. Este é um produto mínimo viável.

O objetivo da descoberta do cliente é testar a sua compreensão do problema do cliente e ver se a solução proposta os levará (os early adopters) a usar ou comprar o produto com base apenas nas suas características mais importantes” (Blank & Dorf, 2012).

Este é um exemplo de desdobramento dos conceitos do processo de desenvolvimento de clientes para empresas estabelecidas, também conhecido como inovação corporativa. Só que a proposta deles vai além do desdobramento dos conceitos do processo de desenvolvimento de clientes; ela incorpora princípios e práticas de algumas abordagens, como apresentaremos mais adiante.

Furr & Dyer (2014) propuseram o “método do inovador”, ilustrado na figura a seguir.

Figura 480: visão geral do “método inovador”
Fonte: Furr & Dyer (2014b)

Blank, S. (2007). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. John Wiley & Sons.

Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner’s manual: The step-by-step guide for building a great company. John Wiley & Sons.

Cooper, B., & Vlaskovits, P. (2010). The entrepreneur’s guide to customer development: a” cheat sheet” to The Four Steps to the Epiphany (pp. 90-110). Newport Beach, CA: Cooper-Vlaskovits.

Cooper, B., & Vlaskovits, P. (2013). The lean entrepreneur: How visionaries create products, innovate with new ventures, and disrupt markets. John Wiley & Sons.

Furr, N., & Dyer, J. (2014). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization. Harvard Business Review Press.

Furr, N. & Dyer, J. (2014b). Choose the Right Innovation Method at the Right Time. Harvard Business Review, December 31, 1–7. https://hbr.org/2014/12/choose-the-right-innovation-method-at-the-right-time

Moore, G. A. (2014). Crossing the Chasm, 3rd Edition: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. United States: HarperCollins.

Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley and Sons: Hoboken, NJ, USA.

Ries, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business.

Ries, E. (2017). The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth. Currency.