• A liderança não está atrelada a carisma ou características pessoais incomuns.
• Liderança não é nem substituta ou superior à gestão, são conceitos distintos que se complementam.
• Ambos são essenciais para lidar com ambientes de negócios dinâmicos e desafiadores.
• Muitas organizações enfatizam excessivamente a gestão e negligenciam a liderança.
• Empresas bem-sucedidas identificam e desenvolvem ativamente talentos com potencial de liderança.
• Uma liderança forte sem uma gestão eficiente pode ser tão problemática quanto o oposto.
• O desafio está em equilibrar liderança e gestão para maximizar resultados.
• Algumas pessoas se destacam mais na gestão, enquanto outras têm perfil de liderança.
• Empresas inteligentes reconhecem o valor de ambos e promovem sua integração nas equipes.
• A ideia de que liderança e gestão são excludentes é um equívoco.
• O primeiro passo para formar executivos preparados é compreender claramente as diferenças entre esses dois papéis.

• A gestão estrutura e coordena processos para garantir eficiência e previsibilidade, enquanto a liderança impulsiona mudanças e inovações.
• Enquanto a gestão se baseia em planejamento e controle para atingir metas, a liderança estabelece direções estratégicas e inspira transformações.
• Gerenciar envolve alocar recursos e distribuir responsabilidades, enquanto liderar significa engajar pessoas em torno de uma visão compartilhada.
• A gestão busca resolver problemas e assegurar o cumprimento de planos, enquanto a liderança estimula a superação de desafios e o crescimento da equipe.

Ambas são indispensáveis, mas cada uma desempenha um papel distinto na construção de organizações resilientes e adaptáveis.

• Definir a direção é central para a liderança, pois está focado em promover mudanças, enquanto o planejamento busca resultados operacionais (e não a mudança).
• A definição de direção é um processo indutivo, que analisa amplos conjuntos de dados para identificar padrões, conexões e relações que orientem uma visão futura.
• Esse processo não resulta em planos detalhados, mas em visões e estratégias que descrevem o futuro desejado de uma empresa, tecnologia ou cultura corporativa, junto com formas viáveis de alcançá-lo

• A visão não precisa ser inovadora ou inédita, mas deve atender aos interesses de clientes, acionistas e funcionários, além de ser viável.

• Uma visão eficaz deve ser realista e alinhada aos interesses dos principais stakeholders, evitando promessas vazias ou objetivos inalcançáveis.
• O erro comum de confundir planejamento com definição de direção pode levar a processos burocráticos desgastantes e a uma incapacidade de adaptação ao ambiente de negócios.
• Empresas bem lideradas utilizam o planejamento para estruturar e viabilizar sua visão, e não como substituto para a definição de direção. Algumas consideram o termo “planejamento de longo prazo” uma contradição.
• Planejamentos excessivamente longos e rígidos podem se tornar inviáveis diante de mudanças constantes, drenando tempo e recursos sem oferecer clareza estratégica.
• A ausência de uma direção clara pode transformar qualquer planejamento em um processo ineficiente, levando a revisões intermináveis e à falta de foco nas prioridades organizacionais.

• Em ambientes organizacionais interdependentes, mudanças eficazes exigem mais do que uma estrutura bem definida—é necessário alinhar as pessoas a uma visão comum.
• Enquanto organizar significa estruturar funções, hierarquias e sistemas, alinhar envolve engajar diferentes partes interessadas para que avancem juntas na mesma direção.
• O alinhamento é um desafio de comunicação mais abrangente do que o design organizacional, envolvendo interações com subordinados, superiores, colegas, fornecedores, autoridades e clientes.
• Explicar uma visão de futuro alternativo exige um esforço comunicativo muito maior do que organizar as pessoas para cumprir planos de curto prazo.
• A credibilidade do líder é fundamental para o alinhamento e depende de fatores como histórico profissional, reputação de integridade, consistência entre palavras e ações, e a qualidade da mensagem.
• O alinhamento amplia a autonomia dos colaboradores, permitindo que tomem iniciativas alinhadas à visão estratégica, sem a necessidade de supervisão constante.
• Organizações bem alinhadas minimizam conflitos internos e otimizam esforços coletivos, garantindo que diferentes setores trabalhem de forma coordenada em prol de objetivos comuns.

• A motivação impulsiona as pessoas a superar desafios e avançar em direção a uma visão compartilhada, algo essencial em processos de mudança.
• Enquanto a gestão se baseia em controle e monitoramento para garantir conformidade com planos estabelecidos, a liderança inspira ação por meio do engajamento emocional e do propósito.
• O controle minimiza riscos e mantém a previsibilidade operacional, mas não gera a energia necessária para transformação e inovação.
• Líderes eficazes motivam conectando o trabalho às necessidades humanas de realização, pertencimento e autonomia, tornando os desafios significativos.
• A comunicação clara e a participação ativa das pessoas na construção da visão aumentam o comprometimento e reduzem resistências.
• O desenvolvimento contínuo, por meio de feedback, coaching e reconhecimento, fortalece a autoestima e a iniciativa dos colaboradores.
• Empresas que incentivam múltiplas lideranças criam ambientes mais adaptáveis, mas precisam estruturar mecanismos que coordenem essas iniciativas sem burocratizar.
• Relações informais de confiança e colaboração são essenciais para sustentar a liderança e garantir que as ações estejam alinhadas com os objetivos organizacionais. Muitas empresas possuem conexões fragmentadas ou limitadas, prejudicando iniciativas de liderança colaborativa e a implementação de mudanças estratégicas.
• Quando inexistentes ou fragmentadas, essas redes prejudicam a sinergia entre equipes, dificultando a implementação de mudanças estratégicas.

• Criar e fortalecer redes informais deve ser uma prioridade inicial em grandes iniciativas de liderança.

• Embora a liderança seja cada vez mais valorizada, muitas experiências profissionais não incentivam o desenvolvimento das competências necessárias para liderar.
• Empresas bem-sucedidas não apenas identificam e/ou recrutam talentos, mas também estruturam trajetórias que proporcionam desafios e aprendizados práticos.
• Expor profissionais a experiências variadas, como mudanças de área, projetos transversais e desafios estratégicos, amplia sua visão e fortalece habilidades de liderança.
• Delegar responsabilidades desde os níveis mais baixos permite que potenciais líderes desenvolvam autonomia e capacidade de decisão ao longo da carreira.
• Ambientes que incentivam inovação e novos negócios criam oportunidades naturais para que profissionais assumam papéis de liderança e testem suas capacidades.
• O desenvolvimento de líderes não acontece por acaso—requer planejamento, acompanhamento e a criação de oportunidades estruturadas de crescimento.
• O desenvolvimento de líderes exige esforços contínuos dos executivos seniores, que identificam talentos, planejam seu desenvolvimento e os expõem a experiências transformadoras. Esse desenvolvimento não acontece por acaso; requer planejamento, acompanhamento e a criação de oportunidades estruturadas de crescimento.
• Empresas que valorizam a formação de líderes reconhecem e recompensam aqueles que contribuem para esse processo, incentivando uma cultura de desenvolvimento contínuo.
• Construir uma cultura organizacional centrada na liderança não é uma iniciativa isolada, mas um esforço contínuo que precisa ser incorporado estrategicamente à gestão.

Algahtani (2014), no seu artigo sobre uma revisão bibliográfica extensa que compara gestão com liderança, apresentou uma tabela com a comparação histórica entre as características da gestão e da liderança. Segundo sua experiência, líderes provocam mudanças, que são administradas pelos gestores. Algumas vezes os gestores resistem em aplicar as mudanças criadas pelos líderes. Toda empresa necessita de gestores e de líderes, por isso seus papéis deveriam ser vistos como complementares. Existem alguns indivíduos com  a competência de assumir os dois papéis.

A tabela original do artigo apresenta o autor e as características de um líder contrapostas às de um gestor,  que eles definiram em seus artigos em ordem cronológica, resultando em diversas redundâncias. Procuramos eliminar as redundâncias e integrar em uma única lista.

Apesar de serem características estereotipadas e simplificadas, com frases curtas, a tabela traz uma noção das diferenças entre líderes e gestores, embora essa distinção possa ser mais complexa na prática.

Além disso, consideramos que neste estudo há uma valorização do líder em detrimento do gestor, sem considerar nuances ou complementaridade entre os dois papéis. Alguns exemplos que reforçam esse tom crítico são:

• “É original” vs. “É uma cópia” – Sugere que gestores não têm originalidade, o que é uma generalização forte.
• “Desafia o status quo” vs. “Aceita o status quo” – Não reconhece que, em muitos contextos, manter estabilidade também é essencial.
• “Autêntico” vs. “Um clássico bom soldado” – Dá a entender que gestores são apenas seguidores sem pensamento próprio.
• “Criam oportunidades para falar” vs. “Aceitam oportunidades para falar” – Implica que gestores são passivos, o que não é necessariamente verdadeiro.

Por isso, considerem somente os princípios dessas diferenças. O autor do artigo (Algahtani, 2014) conclui, após realizar seu estudo que:

• Alguns indivíduos têm capacidade de atuar tanto como líderes quanto como gestores.
• Líderes criam mudanças; os gestores aplicam essas mudanças. No entanto, a implementação de mudanças não é fácil, e gestores podem resistir a aplicá-las.
• É essencial equilibrar os papéis de gestor e líder para alcançar os melhores resultados.
• Liderança é essencial em todas as organizações, especialmente no mundo dos negócios competitivos atuais.
• A liderança ajuda as empresas a lidarem com mudanças rápidas e novas demandas diante dos desafios mercadológicos e tecnológicos

Ou seja, …

… gestores e líderes são complementares: A empresas precisam de ambos para funcionar bem.

• A liderança fortalece a capacidade de enfrentar desafios e transformar a organização.
• A gestão mantém a operação eficiente e otimiza recursos.

O sucesso organizacional depende de um equilíbrio entre liderança e gestão.

Denti & Hemlin (2012) concluíram em um estudo sobre liderança nas organizações, que a influência do líder depende do estágio de evolução do time:

• no estágio 1, os membros tendem a seguir as orientações do líder
• no estágio 2, os membros desafiam as orientações do líder e surgem conflitos nos papéis atribuídos, na organização do grupo e na definição de objetivos
• nos estágios 3 e 4, os membros estão mais abertos para a receber orientações e o desempenho do grupo tende a ser maior

Os estágios de evolução do time são (Tuckman, 1965): 

1. teste e dependência: quando os membros tentam descobrir quais comportamentos são aceitáveis.
2. conflitos internos: os membros tornam-se hostis uns com os outros. Eles resistem às demandas das tarefas.
3. coesão: os membros aceitam as idiossincrasias dos seus colegas. Evitam conflitos e buscam harmonia.
4. papéis funcionais estruturados: o time tornou-se uma unidade na fase anterior e, agora, torna-se um instrumento de resolução de problemas. Os membros podem agora assumir um papel para cumprir atividades específicas, uma vez que eles aprenderam a lidar com o outro no estágio anterior.

Há algumas classificações dos estilos de liderança.

Burton & Obel (2021) definiram quatro estilos de liderança:

• maestro
• gerente (manager)
• líder (leader)
• produtor (producer)

Outros estilos de liderança classificações de estilos de liderança consideram:

• Liderança transformacional
• Liderança visionária
• Liderança democrática (participativa)
• Liderança autocrática
• Liderança transacional
• Liderança laissez-faire (delegativa)
• Liderança situacional
• Liderança carismática
• Liderança servidora
• Liderança coaching

As características de alguns desses estilos se sobrepõem.

Clima organizacional

Clima organizacional é a qualidade relativamente duradoura do ambiente interno de uma organização, que é:

• Experienciada pelos seus membros,
• Influencia o comportamento deles, e
• Pode ser descrita em termos de valores de um conjunto particular de características ou atitudes da organização.

Diferente da cultura organizacional, o clima organizacional refere-se a um aspecto mais transitório e temporário da vida organizacional. Ele é uma medida psicológica da organização, envolvendo as percepções emocionais dos eventos organizacionais.

O clima organizacional captura as reações emocionais dos empregados a eventos organizacionais, funcionando como um filtro emocional que molda o comportamento das pessoas no processamento de informações que eles recebem ou percebem.

Fizemos um levantamento de características de um líder de inovação baseado em algumas referências bibliográficas. Observe que muitas características gerais de um líder, apresentadas anteriormente, obviamente são características de líderes de inovação.

Segundo Denti & Hemlin (2012), um líder apoia o time e os indivíduos a serem criativos nos processos de inovação (líder como facilitador) e ao mesmo tempo, gerencia os objetivos e as atividades de inovação (líder como gestor). Consideramos que o segundo papel é de um gestor, que pode ser um líder (ou não).

Um líder para inovação deve ter a capacidade de (Hagemann et al. al., 2019 apud Bawany, 2019):

• atrair, desenvolver e reter talentos de alta qualidade necessários para inovação
• alcançar os objetivos de negócios
• criar uma visão atraente, desafiadora e envolver outras pessoas em torno dela
• inspirar outros
• entregar resultados e ser orientado a resultados
• gerenciar o estresse e as demandas de um ambiente com sobrecarga de trabalho

Segundo os autores do livro “The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization”, existem quatro papéis que os líderes precisam assumir para que suas empresas possam se tornar inovadoras (Furr & Dyer, 2014):

• estabelecer grandes desafios
• ser um executivo da experimentação e não da tomada de decisão
• remover barreiras  
• prover as ferramentas para experimentação rápida 
• tornar-se um especialista em metodologias de inovação (no caso, eles recomendam a metodologia do livro)

Os hábitos dos líderes na Google são (Steiber, & Alänge, 2013):

• ser um bom treinador (facilitador)
• empoderar o time e não perder tempo com o gerenciamento micro
• expressar o interesse pelo sucesso e bem estar dos colaboradores
• ser produtivo e orientado a resultados
• ser um bom comunicador e ouvir o seu time
• ajudar os colaboradores do desenvolvimento da carreira
• possuir e mostrar para o time um visão clara e uma estratégia
• possuir competência técnica para poder ajudar o time

Denti & Hemlin (2012) levantaram os seguintes fatores de influência sobre a inovação, que devem ser mediados pelos líderes: 

• organizar e promover o fluxo de informações no grupo
• incentivar o contato externo para estimular empreendimentos inovadores
• motivar os membros do time a realizar esforços além dos contratados
• promover a segurança emocional
• respeitar as pessoas
• compartilhar tomadas de decisão 
• criar espaço para geração de ideias e solução de problemas 
• líderes executivos (desde o CEO) devem promover, comunicar e recompensar o comportamento inovador
• criar um clima organizacional que conduza o time à inovação, dando exemplos, apoiando as ideias e participando do trabalho, mas sem normas internas a influência do clima organizacional é limitada. Não se consegue concluir se o líder cria o clima ou se o clima exerce uma influência sobre o líder.

Outras características de um líder são:

• empatia pelas pessoas do time
• criatividade
• ter iniciativas
• considerar as opiniões e sugestões das pessoas
• incentivar a discussão e o debate das ideias
• construir um ambiente de trabalho agradável e amigável
• aprender com as falhas
• pró-atividade
• esclarecer as políticas, regras e procedimentos da empresa
• atender às necessidades do time
• incentivar o compartilhamento de conhecimentos
• ser modelo de comportamento
• tomar decisões equilibradas
• manter coerência entre discurso e ações  
• equilíbrio emocional
• comunicar e manter em mente o propósito da empresa
• motivar o time
• demonstrar curiosidade
• compartilhar liderança
• saber quando cancelar ou não iniciar um projeto
• buscar e abraçar oportunidades
• comunicar com clareza
• gerenciar riscos
• gerenciar sem autoridade

Observando as características de um líder versus gestor, apresentada anteriormente (tanto a gerais como relacionadas com inovação), qual a conclusão que podemos tirar? 

No lugar de definir um líder, é melhor ter líderes (plural) que inspirem as pessoas de toda organização.

Mas além disso, ao observarmos a lista de características que diferenciam um líder de um gestor, fica claro que liderança e gestão são papéis igualmente importantes para o sucesso de qualquer organização, mas que operam de modos distintos e complementares. Enquanto a gestão dá foco à manutenção da eficiência, ao controle e à busca de estabilidade, a liderança visa inspirar, promover mudanças e alinhar pessoas em torno de uma visão de futuro.

Liderança e gestão operam de modos distintos e complementares

Entretanto, a principal conclusão que podemos extrair é de que não basta apontar “quem é o líder” ou “o gestor”; o ideal é contar com vários indivíduos que exerçam liderança (em todos os níveis) e que, ao mesmo tempo, valorizem as competências de boa gestão. Isso se torna essencial em ambientes de negócios cada vez mais complexos.

As principais razões para essa conclusão são:

•  Ambientes complexos exigem múltiplos pontos de liderança
  • Nas organizações contemporâneas, caracterizadas por alta volatilidade e incerteza, ter apenas um líder “no topo” não dá conta de todos os desafios.
  • As equipes precisam de lideranças distribuídas que facilitem a resposta ágil às mudanças do mercado e da tecnologia.

• Diversidade de perspectivas
  • Quando o poder de liderança está concentrado em uma só pessoa, a diversidade de ideias pode ficar limitada.
  • Líderes (plural) espalhados na organização estimulam inovação, pois cada pessoa traz diferentes experiências e formas de ver os problemas.
• Engajamento e senso de pertencimento
  • Ter vários líderes em todos os níveis fortalece o senso de “dono do negócio” nos colaboradores, pois as decisões e a inspiração vêm de pessoas com quem eles interagem diretamente.
  • O alinhamento e a motivação não ficam restritos a um nível hierárquico, mas se multiplicam pela organização.
• Facilita a criação de redes informais e colaborativas
  • Em vez de depender de uma cadeia hierárquica rígida, a liderança distribuída ajuda a criar redes informais de confiança, tão necessárias para enfrentar desafios imprevistos.
  • Essas redes permitem que cada colaborador encontre apoio, mentoria e recursos mais rapidamente, favorecendo a agilidade do negócio.
• Desenvolvimento contínuo de talentos
  • Empresas que incentivam diversos líderes trabalham ativamente no desenvolvimento das pessoas, criando oportunidades de crescimento profissional desde cedo.
  • Isso forma uma “cultura de liderança” na qual talentos são identificados, desafiados e preparados para assumir papéis de influência, renovando constantemente a capacidade de inovar.
• Equilíbrio entre ‘fazer certo’ e ‘fazer o certo’
  • Enquanto os gestores se preocupam em “fazer as coisas corretamente” (foco em processos, prazos, resultados de curto prazo), os líderes cuidam de “fazer as coisas certas” (foco em visão, pessoas, potencial futuro).
  • Quando a organização conta com vários indivíduos que equilibrem esses dois olhares, surgem decisões mais completas, combinando consistência operacional e visão estratégica.

A ideia de ter líderes em toda a organização não nega a importância de uma boa gestão, pelo contrário: promove e complementa o trabalho dos gestores. Gestão eficiente e liderança inspiradora não são excludentes. Quando cada colaborador, em maior ou menor grau, assume a responsabilidade de inspirar, alinhar, motivar e entregar resultados, cria-se uma organização mais resiliente, inovadora e preparada para os desafios de um mercado dinâmico.

Portanto, a principal conclusão é: não basta buscar “o líder ideal” ou um único indivíduo carismático. Melhor é constituir ambientes e culturas que formem e valorizem muitos líderes – em todos os níveis, nas mais diversas áreas –, pois é essa multiplicidade de lideranças que garante uma organização inspirada, comprometida e capaz de se adaptar com sucesso às mudanças constantes

No seu livro sobre o desenvolvimento de uma nova geração de líderes para a era disruptiva da transformação digital, Bawany (2019) sintetiza que as características de liderança dessa geração são:

• Abraça e incentiva a inovação
• Permite flexibilidade para adaptação a novas tecnologias e estratégias digitais
• Valoriza impacto e inovação como essenciais para o sucesso futuro
• Equilibra processos organizacionais com contribuições criativas e relevantes
• Incentiva ambições ousadas e a exploração de novas possibilidades
• Reconhece e segue soluções eficientes vindas dos colaboradores
• Mantém uma postura aberta a ideias e inovações da equipe
• Evita impor limites excessivos à criatividade e inovação
• Empodera os funcionários para trabalharem em projetos de alto impacto
• Cria um ambiente de trabalho aberto, baseado em transparência e confiança
• Remove barreiras que impedem a inovação
• Oferece oportunidades para personalização de carreiras e desenvolvimento de habilidades
• Promove um modelo de trabalho mais colaborativo e acessível
• Valoriza autonomia e experimentação no desenvolvimento de soluções

Segundo Batista, G. V. (2021) um líder para a transformação digital deve possuir as seguintes características:

• Visão holística e integrada: considera impactos sociais, econômicos e tecnológicos ao tomar decisões.
• Capacidade de antecipar tendências e cenários futuros, sejam digitais ou sustentáveis.
• Liderança inspiradora e facilitadora, engajando equipes para inovação e mudanças.
• Flexibilidade e adaptabilidade para lidar com desafios incertos e ambientes dinâmicos.
• Fomento à colaboração e co-criação, tanto no digital quanto na sustentabilidade.
• Uso da inovação como ferramenta central para transformar processos e modelos de negócios.
• Comunicação eficaz e alinhamento de objetivos estratégicos com a missão da empresa.
• Tomada de decisão baseada em dados, considerando indicadores ambientais, sociais e tecnológicos.
• Habilidade para transformar desafios em oportunidades, explorando novas abordagens sustentáveis e digitais.
• Foco no longo prazo, equilibrando rentabilidade, impacto positivo e resiliência organizacional.

Desafios

Os desafios da liderança no contexto da transformação digital são:

1. 1. Equilibrar a incorporação de competências digitais sem comprometer os fundamentos clássicos da liderança.
   2. Garantir que os líderes desenvolvam a capacidade de identificar, compreender e aplicar tecnologias digitais para impulsionar a inovação e a competitividade do negócio.
   3. Implementar um processo estruturado, contínuo e ágil de desenvolvimento de liderança para acompanhar o ritmo da transformação digital.

Para enfrentar os desafios, as empresas podem realizar as atividades listadas a seguir.

1. Equilibrar a incorporação de competências digitais sem comprometer os fundamentos clássicos da liderança

• Integrar a capacitação digital nos programas de desenvolvimento de liderança sem abandonar habilidades fundamentais da liderança (ver tópicos anteriores desta seção).
• Adaptar modelos de tomada de decisão, combinando dados e tecnologia (analytics) sem perder a intuição e a experiência dos líderes.
• Criar uma cultura organizacional que valorize tanto a estabilidade gerencial quanto a experimentação e a inovação.

2. Garantir que os líderes desenvolvam a capacidade de identificar, compreender e aplicar tecnologias digitais para impulsionar a inovação e a competitividade do negócio

• Expor os líderes a tecnologias emergentes e a seus impactos, por meio de treinamentos práticos e imersões em inovação.
• Estimular a participação dos líderes em projetos estratégicos que envolvam transformação digital, permitindo que aprendam aplicando.
• Criar fóruns de aprendizado contínuo sobre novas tecnologias e tendências, conectando líderes a especialistas e a cases de inovação.

3. Implementar um processo estruturado, contínuo e ágil de desenvolvimento de liderança para acompanhar o ritmo da transformação digital

• Estabelecer um pipeline de liderança digital, garantindo que talentos sejam identificados e preparados ao longo do tempo.
• Criar trilhas de desenvolvimento personalizadas, adaptando a capacitação às necessidades individuais dos líderes e da organização.
• Incorporar ciclos rápidos de aprendizado, combinando coaching, desafios reais e experimentação constante para acelerar a adaptação.

O desafio 2 trata da capacidade individual do líder de entender e aplicar a tecnologia no negócio. Já o desafio 3 aborda a estrutura organizacional necessária para formar e desenvolver esses e futuros líderes continuamente. Enquanto o desafio 2 foca no conteúdo do aprendizado e na aplicação prática, o desafio 3 garante que a empresa tenha um sistema robusto e ágil para desenvolver esses líderes de forma duradoura.

Liderança para sustentabilidade ainda não é considerada por muitas empresas, mas é uma necessidade diante das ameaças que toda a humanidade enfrenta atualmente. Na flexM4i, as características dessa liderança estão em uma outra seção complementar à seção atual. 

As categorias, que classificam as características são:

• Gestão e implementação da sustentabilidade
• Engajamento e influência
• Ética, valores e responsabilidade social
• Inovação e adaptação a mudanças
• Gestão de stakeholders e parcerias
• Comunicação e transparência
• Cultura organizacional para sustentabilidade
• Desenvolvimento humano e liderança colaborativa
• Tomada de decisão baseada em impacto e indicadores
• Diversidade e inclusão
• Economia circular e gestão de recursos

As características da liderança para sustentabilidade devem também estar integradas com as características da liderança na transformação digital, pois hoje em dia é difícil separar essas abordagens, assim como da gestão da inovação, como mostra o conceito de “innovability”.

O material de apoio MF.MAP0070 – Checklist: Características de líderes e gestores traz dois checklists:

• características de um líder
• características de um gestor (*1)

As características de um líder são divididas em:

• características gerais (*1)
• característica na transformação digital – em itálico na cor azul (*1)
• características para sustentabilidade – em negrito na cor verde (*2)

Os itens do checklist são reducionistas e podem simplificar questões mais complexas. Por isso, leia as seções da flexM4i correspondentes antes de usá-lo.

O chatGPT foi utilizado somente para resumir os principais tópicos da publicação que deu origem ao tópico “O que os líderes realmente fazem?”, no início desta seção.  Após a versão inicial desses tópicos, o autor desta seção foi passando um a um com base na publicação original.

Foram feitas críticas sobre redundância e formulações limitadas. Em seguida, com base na 2a versão, foi solicitado que o chatGPT 4.o criasse uma nova versão mais resumida. Finalmente, essa última versão foi editada pelo autor ao avaliar se algum aspecto relevante tinha ficado de fora desta última versão.

Algahtani, D. A. (2014). Are Leadership and Management Different? A Review. Journal of Management Policies and Practices, 2(3), 71–82. https://doi.org/10.15640/jmpp.v2n3a4

Batista, G. V. (2021). Liderança 4.0 e Sustentabilidade: Gerenciamento de Projetos Inovadores no Contexto da 4a Revolução Industrial. Leadership 4.0 and Sustainability: management of innovative projects in the context of the 4th Industrial Revolution. 189–199.

Bawany, S. (2019). Transforming the next generation leaders: Developing future leaders for a disruptive, digital-driven era of the fourth industrial revolution (industry 4.0). Business Expert Press.

Burton, R. M., & Obel, B. (2021). Designing organizations: Strategy, structure, and process at the business unit and enterprise levels (4th ed.). Cambridge University Press

Denti, L., & Hemlin, S. (2012). Leadership and innovation in organizations: A systematic review of factors that mediate or moderate the relationship. International Journal of Innovation Management, 16(3), 1–20. https://doi.org/10.1142/S1363919612400075

Furr, N., & Dyer, J. (2014). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization. Harvard Business Review Press.

Hagemann, B., S. Vetter, and J. Maketa. 2017. Leading with Vision: the Leader’s Blueprint for Creating a Compelling Vision and Engaging the Workforce. Boston, MA: Nicholas Brealey Publishing.

Kotter, J. P. (1990). What Leaders Really Do. Harvard Business Review, May-June, 103–111.

Kotter, J. P. (2001). What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 37(3), 18–28. 

Kotter, J. P. (2017). What leaders really do. In Leadership perspectives (pp. 7-15). Routledge.

Steiber, A., & Alänge, S. (2013). A corporate system for continuous innovation: the case of Google Inc. European Journal of Innovation Management.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100