O sistema de gestão da qualidade de uma empresa é a coleção de processos de negócio voltados para atender aos requisitos dos clientes. Esse sistema deve ser alinhado com o propósito e estratégias da empresa, contendo os objetivos, políticas, processos, documentação e recursos necessários para implementar e manter o sistema.

O SGQ é regido pelos requisitos na série de normas da ABNT NBR ISO 9000, que comumente indicamos somente como ISO 9000, pois a norma brasileira é compatível com a norma internacional. 

Os princípios de gestão da qualidade, segundo a ISO 9000, são:

• foco no cliente
• liderança
• engajamento das pessoas
• abordagem de processo
• melhoria tomada de decisão baseada em evidência
• gestão de relacionamento 

Atualmente, o SGQ está convergindo para a sustentabilidade e transparência, pois a satisfação e qualidade percebida, tanto dos investidores quanto dos clientes, estão cada vez mais associadas a esses fatores.

Desde 1992 até 2017 a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), entidade sem fins lucrativos, organizava a submissão e a premiação de empresas com o PNQ (prêmio nacional de qualidade). As empresas submetiam a documentação, apresentando os seus sistema de gestão da qualidade para serem avaliados. Este sistema era inspirado no Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige dos USA.

A partir de 2016, a FNQ premia as empresas “Melhores em Gestão” (MEG), quando eles avaliam se as empresas possuem os fundamentos do MEG (modelo de excelência em gestão). A FNQ oferece cursos sobre cada um desses fundamentos, que são:

• PENSAMENTO SISTÊMICO: É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que todas as atividades da organização possuem relação de interdependência, seja internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual interage. Essa visão macro é fundamental para o sucesso do negócio e vai permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
• APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO: Para ser competitiva no mercado, toda organização, seus colaboradores e redes precisam sempre buscar novos patamares de competência, por meio de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar sempre: esse é o caminho.
• LIDERANÇA TRANSFORMADORA: Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência, sempre atenta aos cenários e tendências e seus possíveis impactos para a organização e as partes interessadas, mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da empresa, preparando líderes e pessoas. Todos devem estar engajados com o mesmo propósito.
• COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS: É preciso o entendimento das necessidades e demandas, bem como o estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em especial os clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos. Sem isso, perde-se o foco do negócio.
• ADAPTABILIDADE: Toda organização tem de ter flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil. Sem essa agilidade, nossas chances de sermos bem-sucedidos diminuem drasticamente. Ciclos rápidos de aprendizagem, velocidade na implementação de melhorias com o emprego de métodos ágeis, estes são fatores que impulsionam a transformação.
• DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: Corresponde ao compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida por meio de um comportamento ético e transparente.
• ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS: Neste Fundamento, fica clara a importância dos processos, que devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, utilizando dados e informações de forma a agregar valor para as organizações e as partes interessadas.
• GERAÇÃO DE VALOR: De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem voltados para o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e expectativas primeiramente dos clientes e das demais partes interessadas.

Devido à crescente importância da gestão da inovação, o The International Organization for Standardization (ISO) formou em 2013 um TAG (technical advisory group) de número 279 para criar normas relacionadas com a gestão da inovação. Deste grupo surgiu a ISO/TC (technical committee) 279 para definir a terminologia, ferramentas, métodos e interações entre partes relevantes para apoiar a inovação.

A ISO/TC 279 foi a origem da série de normas ISO 56000 em gestão da inovação, que permite que as organizações compartilhem e harmonizem suas melhores práticas de gestão da inovação. 

É mais um padrão que no fundo define a qualidade, em seu significado mais amplo, explicitamente relacionado com a gestão da inovação. Alguns elementos do sistema de gestão da qualidade são encontrados na ISO 56000, principalmente na ISO 56002, que é um guia para o sistema de gestão da inovação.

Alguns setores expandiram as normas da ISO para suas necessidades particulares. No final desta seção apresentamos alguns exemplos de normas e padrões publicados por agências reguladoras, voltados para os leitores das trilhas de treinamento e avançada.

A IATF 16949:2016, denominada de “IATF 16949:2016 – Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations” (Requisitos do sistema de gestão da qualidade para produção automotiva e organizações de partes de serviços relevantes), publicada pela International Automotive Task Force (IATF), é uma especificação técnica para sistemas de gestão de qualidade com o objetivo de harmonizar as diferentes avaliações e certificações do sistema de qualidade de empresas, dentro da cadeia de suprimentos do setor automotivo.

Entre outras recomendações, a IATF 16949 propõe uma referência para o desenvolvimento de produtos, intitulada APQP (advanced product quality planning). Este modelo de processo pode servir de referência para o desenvolvimento de produtos que é um dos possíveis processos de inovação.

O six sigma foi criado por Bill Smith em uma aplicação na Motorola, como uma evolução da TQM. Tornou-se uma abordagem que contém um conjunto de práticas que visa melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos (“defeito zero”) e diminuir a variabilidade. O six sigma enfatiza a disseminação e o uso de ferramentas estatísticas para apoiar as tomadas de decisão com base em evidências.

No six sigma foi criada uma hierarquia de pessoas com diferentes papéis, conforme o seu conhecimento sobre as ferramentas de estatística, para apoiar a melhoria dos processos. O six sigma propõe a aplicação de duas metodologias, que representam uma evolução do ciclo PDCA:

• DMAIC (define, measure, analyze, improve e control): que é o ciclo de melhoria de processos baseado em dados.
• DMADV (define, measure, analyze, design e verify); que é o mesmo ciclo voltado para o desenvolvimento de produtos. Veja que as fases de melhoria e controle são substituídas por design e verificação do design. Essa metodologia é conhecida como DFSS (design for six sigma). Uma variacao do DMADV é o IDOV (identify, design, optimize e verify).

A qualidade era um fator de diferenciação. Hoje é uma condição mínima. Não se fala mais tanto de qualidade, pois é um fator intrínseco de todas empresas. Por isso que a excelência em TQM e six sigma é considerada hoje uma capabilidade ordinária. Toda empresa pode obter, existem cursos e consultorias que apoiam a implementação dessas abordagens.

É uma condição mínima, repetimos. Porém, nem toda empresa possui. Este é o motivo pelo qual toda empresa inovadora precisa possuir essa excelência.

No início do seu ciclo de vida, as startups ainda estão sendo estruturadas e procuram provar suas hipóteses de valor e de mercado. Quando começam a crescer e se atuarem em mercados regulados ou fornecerem produtos e serviços mais complexos, que podem causar impactos negativos no caso de falhas, as startups precisam se preocupar com a qualidade total. Se forem empresas com parques produtivos de fabricação de produtos físicos (bens, equipamentos etc.), já começar com os fundamentos do six sigma (Design for Six Sigma) evita que as empresas precisem melhorar os seus processos. 

Hoje em dia, a melhoria e a transformação de processos é uma constante em todos os setores. Veja o exemplo da evolução da FNQ, que promove a premiação de melhores práticas de gestão.

Nas inovações incrementais dentro de empresas estabelecidas, a aplicação dos princípios,  fundamentos e ferramentas de TQM e/ou six sigma permitem que se entregue valor para os clientes com uma maior segurança.

Por exemplo, imagine uma nova máquina de lavar, que incorpora um software de auto diagnóstico, falhar no cumprimento de seus requisitos básicos. E se essa falha tiver origem no processo de fabricação da máquina e seus componentes. Manter a qualidade é um requisito básico.

Em inovação mais radicais, deve-se avaliar a severidade de uma possível falha já nos momentos iniciais de desenvolvimento. Se for um App com baixa severidade, podemos criar um MVP e testar sem muito preocupação, visando comprovar as hipóteses de valor e mercado. Mas se for um produto ou serviço de maior sensibilidade, deve-se começar a aplicar os princípios e práticas de TQM e/ou six sigma logo após a comprovação das hipóteses, nas fases de detalhamento do design e processos de fabricação.

Imagine um carro semi autônomo falhar, quando ele assumir o comando de direção em uma auto estrada em alta velocidade. Não pode acontecer. E é somente com a aplicação dos conhecimentos consolidados de TQM e/ou six sigma que podemos evitar essas falhas.

TQM e six sigma podem não mais trazer um diferencial competitivo, mas são essenciais para o lançamento de produtos inovadores.

Lógico que algumas empresas ainda não estão neste patamar mínimo. Principalmente em segmentos com baixa competitividade. Buscar aplicar o estado da arte para obter as capabilidades ordinárias, é um caminho para depois evoluir para adquirir as capabilidades dinâmicas, como citamos na seção correspondente

Capabilidades ordinárias possibilitam que a empresa realize suas atividades de forma correta e capabilidades dinâmicas permitem que a empresa realize as coisas corretas.

Vimos que os conceitos de TQM evoluíram, como mostramos no tópico anterior sobre o prêmio nacional de qualidade e o prêmio dos melhores em gestão. Os mesmos princípios são compartilhados com a gestão da inovação.

Alguns estudos científicos quantitativos já foram realizados que comprovam que a combinação de TQM com inovação possui um impacto positivo significativo na vantagem competitiva das empresas (Antunes et al., 2017; Khalfallah et al., 2021; Magd et al., 2021; Marom et al., 2022; Schiavone et al., 2021).

Um sistema de gestão total da qualidade e outras regras de governança podem “engessar” a inovação. Mas não é bem assim. Vimos na lógica da inovação que, no início de uma inovação, existem momentos de “inspiração” e depois, para se desenvolver e lançar produtos e serviços de qualidade, existe um longo caminho de “transpiração”. Principalmente se forem produtos e serviços sensíveis, ou seja, quando uma falha pode causar impactos negativos, ou se forem produtos e serviços em mercados regulamentados.

Veja também os fatores contextuais e tipos de inovação, que mostram que não podemos tratar todas as inovações da mesma forma, do ponto de vista gerencial.

Portanto, as empresas precisam praticar a ambidestria organizacional, leia a seção específica sobre esta abordagem.

Nos momentos de inspiração (exploration) sua empresa deve “desligar” as normas e padrões de qualidade e governança para permitir que ideias e oportunidade sejam nutridas e floresçam.

Em seguida, quando as hipóteses de valor e mercado foram comprovadas, conforme o tipo de inovação, essas normas e padrões precisam ser considerados.

No exploitation, as empresas devem, em geral, seguir as normas de qualidade, pois não surgem ideias revolucionárias. No entanto, a sua empresa deve praticar o intraempreendedorismo, mesmo se for para apoiar iniciativas incrementais e de sustentação (exploitation). Precisam existir “processos flexíveis”, que seguem os princípios e aplicam práticas da gestão ágil, para evitar que as normas e os padrões de qualidade, assim como as regras de governança, limitem a inovação.

Exploration e exploitation são termos utilizados na ambidestria organizacional.

As metodologias do six sigma enfatizam as decisões baseadas em dados mensuráveis.  Os precursores do controle de qualidade sempre enfatizaram o uso de dados mensuráveis e ferramentas estatísticas. Algumas das ferramentas utilizadas nessas metodologias e também na gestão da qualidade total são:

SIPOC (suppliers, inputs, process, output e customers): é uma ferramenta de modelagem de processo em forma de tabela. Como o preenchimento da tabela começa pelos clientes (customer), é comum essa ferramenta ser chamada de COPIS. Em geral, é uma ferramenta utilizada na fase Define do DMAIC, quando se deseja realizar uma melhoria de processo.

VOC (voice of the customer): ferramenta de pesquisa de mercado para obter um conjunto de desejos e necessidades dos clientes, que depois são estruturados e priorizados. Hoje em dia deve ser aplicado de maneira complementar a outras ferramentas quantitativas e qualitativas, tais como, observação, etnografia, analytics etc. Pode ser utilizado tanto para a melhoria de processo, para se conhecer quais são os requisitos do processo, como no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

QFD (quality function deployment): transforma a VOC em características mensuráveis de um produto (qualidade desejada) ou de um processo, quando se aplica o diagrama conceitual do QFD, que traz mais flexibilidade ao QFD (Cheng & de Melo Filho, 2007).

Diagrama Ishikawa (também conhecido como diagrama espinha de peixe ou simplesmente diagrama de causa e efeito): utilizado para identificar possíveis causas que contribuem para um determinado efeito. Usado na melhoria de processos, quando se detecta um problema (o efeito a ser analisado), pois assim a solução é resolver as causas raíz. É uma das sete ferramentas da qualidade.  

Histogramas: é uma representação em barras de distribuição de uma variável resultante de um uma variabilidade de um produto, serviço ou processo. Serve para se realizar um estudo preliminar de melhoria, ou para medir o resultado da melhoria. Com um histograma pode-se ter uma ideia inicial da distribuição estatística da variável mensurada. É uma das sete ferramentas da qualidade. 

Diagrama de Pareto: é uma gráfico de colunas, como o histograma, mas ordenado de acordo com a maior frequência até a menor. Assim, podemos priorizar os problemas e causas mais importantes (que possuem maior frequência). Em geral, a distribuição segue o princípio de Pareto, que diz que 80% dos efeitos resultam de 20% das causas. É uma das sete ferramentas da qualidade. 

CEP (controle estatístico de processo): é uma ferramenta para se medir os resultados de um processo de forma contínua para se detectar defeitos e problemas e, assim, já efetuar uma correção. Utiliza folhas de verificação (check sheet) e cartas de controle para se registrar e acompanhar a mensuração da variabilidade. Essas duas últimas fazem parte do conjunto das sete ferramentas da qualidade. .

Os seis chapéus do pensamento: para direcionar a análise de problemas, como o brainstorming,  visando a melhoria de processo (é uma ferramenta também utilizada no design thinking)

FMEA (failure mode and effect analysis): é uma ferramenta para levantamento qualitativo potencial de falhas em produtos e processos durante a fase de design, que é baseada na capacidade crítica de pessoas experientes, que analisam as especificações e sugerem ações para mitigar e/ou eliminar esses erros em potencial.

DOE (design of experiments): conhecido como projetos de experimentos em português, é a aplicação de um conjunto de técnicas estatísticas para se testar a variação das respostas desejadas na utilização de um produto ou realização de um processo visando predizer e diminuir a taxa de falhas e, assim, aumentar a confiabilidade do produto ou processo.

CTQ (critical to quality): é um atributo de um item de um produto ou processo que tem um impacto direto e significativo para a qualidade percebida pelo cliente. Utiliza-se a árvore de CTQ para se estruturar e priorizar os atributos que devem ser monitorados ou priorizados no projeto (design) ou melhoria de produtos ou processos. É uma das ferramentas do six sigma.

CPM (critical parameter management): é uma ferramenta para se compreender e manter a robustez de um sistema por meio do design do sistema e da especificação de  controles de processos. Um princípio desta ferramenta é que existem poucos parâmetros que realmente são críticos para a qualidade do sistema. Portanto, esta ferramenta pode ser utilizada de forma integrada com a CTQ.

Além das normas de qualidade citadas (ISO 9000) e os padrões do sistema automotivo apresentados, existem normas específicas para cada setor, que asseguram a qualidade dos seus processos, produtos e serviços. 

As ferramentas apresentadas anteriormente podem ser empregadas em todos os tipos de indústrias e setores, associadas com o desenvolvimento de produtos e processos. 

Existem outras ferramentas, associadas a normas, regulamentos e padrões, que são exigidas por agências reguladoras. Ou seja, para cumprimento das normas e regulamentações, sua empresa tem de aplicar ferramentas específicas.

Antunes, M. G., Quirós, J. T., & Justino, M. do R. F. (2017). The relationship between innovation and total quality management and the innovation effects on organizational performance. International Journal of Quality and Reliability Management, 34(9), 1474–1492. https://doi.org/10.1108/IJQRM-02-2016-0025 

Khalfallah, M., Salem, A. B., Zorgati, H., & Lakhal, L. (2021). Innovation mediating relationship between TQM and performance: cases of industrial certified companies. The TQM Journal.

Magd, H., Ansari, M., & Negi, S. (2021). The Relationship between TQM, Knowledge Management, and Innovation: A Framework to Achieve Organizational Excellence in Service Industry. Global Business & Management Research, 13(3), 283–296.

Masrom, N. R., Daut, B. A. T., Rasi, R. Z. R. M., & Keong, L. W. (2022). Innovation As Mediating Factor Between Total Quality Management and Competitive Advantage Among Manufacturers. International Journal for Quality Research, 16(1), 243–260. https://doi.org/10.24874/IJQR16.01-17 

Schiavone, F., Pietronudo, M. C., Sabetta, A., & Ferretti, M. (n.d.). Total Quality Service and Service Innovation in Digital Environment. Sites.Les.Univr.It, September 2021.