A figura não representa tudo o que desejamos comunicar, por isso vamos complementar a parte explícita da figura com resumos do que apresentamos nas seções subsequentes deste capítulo, relacionadas com as categorias da figura.

• as três barras contínuas superiores representam categorias de processos e atividades que ocorrem durante toda a inovação (como ação) e também depois, durante as fases de uso das inovações (MOL), ou seja, durante a execução dos processos da categoria “prover e capturar valor” e mesmo no eventual fim de vida;
• logo abaixo dividimos em dois momentos o planejamento da inovação e o desenvolvimento dos projetos e iniciativas de inovação. O primeiro pode conter projetos exploratórios até a priorização de um projeto ou iniciativa, no planejamento do portfólio. Uma vez priorizado, o projeto é desenvolvido;
• as barras de diversos tamanhos e tons de cinza representam os possíveis projetos de diversas durações e tipos. Esses projetos podem fazer parte de portfólios distintos e devem ser gerenciados de forma integrada; 
• a barra contínua de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar representa que essas atividades devem / podem ser realizadas para todos os tipos de projetos e iniciativas;
• o “gerenciar processos de apoio transversais” está em um retângulo posicionado por trás de todas as categorias para indicar que suas atividades podem estar distribuídas e integradas com as atividades dos processos de inovação;
• atrás de todas as outras categorias está a sustentabilidade, que deve ser considerada em cada um dos portfólios, projetos, iniciativas e atividades de inovação.

Os processos e atividades de rastrear, monitorar e analisar os contextos internos e externos ocorrem continuamente e alimentam de informações e análises os processos das outras categorias de inovação:

• os processos e atividades desta categoria consideram o mercado (clientes, sociedade, concorrentes e tendências), tecnologia (atual, emergentes e tendências), o macro ecossistema (PESTEL), a situação atual da empresa, a visão do futuro etc.
• em certos períodos, com uma certa frequência (normalmente anual), informações dos processos de rastrear, monitorar e analisar contexto são consolidadas para alimentar o planejamento estratégico e o planejamento da inovação (denominada de síntese do contexto);
• vários processos podem ser continuamente executados e a consolidação dessas informações pode ocorrer a cada vez que uma análise for realizada, ou seja, não precisa ser realizada na mesma frequência que o planejamento estratégico e o planejamento da inovação;
• o uso de ferramentas de analytics é importante para lidar com muitas informações não estruturadas e para se poder extrair conhecimentos dessas informações.

Gerenciar as estratégias inclui o planejamento estratégico do negócio e o monitoramento e controle da execução das estratégias. 

• a inovação já inicia no planejamento estratégico do negócio (na visão top-down), que resulta nas estratégias do negócio, que orientam e devem ser negociadas e alinhadas com as estratégias e iniciativas de inovação; 
• a partir da consolidação das informações do rastrear, monitorar e analisar o contexto, pode ocorrer o planejamento estratégico; 
• as estratégias de negócio devem ser orientadas pelo propósito da empresa;
• envolve o estabelecimento do orçamento (budget) para o próximo período fiscal dividido em algumas categorias, como por exemplo nos horizontes H1, H2 e H3 (veja os três horizontes de inovação) e em projetos de transformação e infraestrutura;
• mas o processo top-down (de cima para baixo) não é mais suficiente para acompanhar a frequência com a qual novas oportunidades, desafios e ideias são identificadas;
• as estratégias e objetivos são monitorados durante todos os projetos de desenvolvimentos e, se necessário, adaptadas devido às iniciativas bottom-up (de baixo para cima), nutridas pelo intraempreendedorismo;
• os fatores contextuais e tipos de inovação exigem diferentes sistemáticas de se definir as estratégias do negócio, de inovação e os objetivo de inovação;
• para apoiar inovações mais radicais, a estratégia do negócio deve prever uma porcentagem do orçamento para projetos exploratórios (exploration no contexto da ambidestria organizacional), que no planejamento da inovação serão direcionado ao processo de discovery;
• às vezes o próprio planejamento estratégico já define o orçamento para um projeto estratégico, se ele já estiver definido no momento do planejamento; 
• se a empresa estiver utilizando uma metodologia apropriada de execução das estratégias, ela não precisa aumentar a frequência do planejamento estratégico, pois nos controles trimestrais para avaliar o portfólio dos projetos, as estratégias podem ser atualizadas e ajustadas.

Gerenciar oportunidades, desafios e ideias ocorre continuamente:

• desde o rastrear, monitorar e analisar o contexto podem surgir insights de oportunidades, desafios e ideias de inovação. Isso envolve o intraempreendedorismo; análise de mercado, concorrentes, tecnologia e tendências; previsões e foresights; etc;
• passando pelo gerenciamento das estratégias, que é um momento no qual as orientações para a empresa são definidas;
• pelo planejamento da inovação, quando conceitos de produtos e serviços podem ser definidos e o 
• desenvolvimento de projetos e iniciativas de inovação.

Esses processos são essenciais para identificar oportunidades, desafios e ideias. Intitulamos de “gerenciar” pois ainda podemos avaliar, desdobrar, descartar, combinar as oportunidades, desafios e ideias identificadas.

Planejar a inovação consolida e transforma as oportunidades, desafios e ideias em propostas de inovação. Essas propostas são organizadas em portfólios de projetos e iniciativas de inovação.  

• com a velocidade das mudanças nos dias de hoje, a frequência anual do planejamento da inovação não é mais suficiente. Assim, ele deve ser realizado /atualizado quando for necessário. Em outras palavras, o planejamento da inovação deve ser ágil;
• enquanto o planejamento estratégico define o orçamento (budget) para o próximo período fiscal, o planejamento da inovação distribui a parte que lhe cabe desse orçamento para as diversas iniciativas de inovação (nos horizontes H1, H2 e H3, veja os três horizontes de inovação); 
• conforme o tipo de empresa, pode haver uma sobreposição entre o planejamento estratégico e o planejamento da inovação (principalmente nas pequenas e médias empresas);
• tradicionalmente, a identificação de oportunidades faz parte do processo de planejamento da inovação. Na flexM4i consideramos diversos tipos de objetos de inovação e expandimos a abrangência da identificação de oportunidades, desafios e ideias, que pode ocorrer a qualquer momento, como mostramos no tópico anterior.
• o planejamento da inovação pode alimentar diversos processos (funis) de desenvolvimento, tais como, produto, serviço, tecnologia, modelo de negócio, infraestrutura, experiência, mudanças (melhorias e transformações), recursos etc. (esses são exemplos de possíveis objetos de inovação);
• em arquiteturas de processos voltadas para inovações mais radicais / disruptivas, o planejamento da inovação está articulado com o processo de discovery, que por sua vez incorpora atividades de identificação de oportunidades, desafios e ideias;
• o planejamento da inovação define um portfólio de projetos exploratórios para validar hipóteses e market fit e outros portfólios de projetos de desenvolvimento;
• podem existir mais de um portfólio de projetos de inovação. Cada portfólio agrega projetos semelhantes para que sejam comparados com os mesmos critérios;
• o planejamento do portfólio é a atividade final do planejamento da inovação, que prioriza os diversos projetos de inovação dentro de cada portfólio;
• esses portfólios podem passar por processos / funis diferentes de desenvolvimento de projeto, tais como, desenvolvimento de produtos, serviços, tecnologias, campanhas de marketing etc. Além disso, há projetos pontuais e específicos que não passam por funis, como os projetos de transformação e mudanças de infraestrutura.

Desenvolver agrupa os processos de desenvolvimento dos objetos de inovação, ou seja, o desenvolvimento de produtos, serviços, tecnologias, modelos de negócios, processos, organização, pessoas, campanhas de marketing, infraestrutura etc.

• o desenvolvimento normalmente ocorre por meio de projetos;
• projetos de curta duração, que também são projetos, podem ter outras denominações, como ações e iniciativas;
• os diferentes tons das barras da figura representam os projetos e iniciativas e indicam que existem projetos com durações variáveis e de diversos tipos (de acordo com o objeto de inovação; grau de novidade do objeto, da tecnologia e do mercado; grau de complexidade e modularidade; urgência / ritmo; impacto ambiental, social e econômico – veja a tipologia de inovação da flexM4i);
• projetos exploratórios podem ocorrer tanto no planejamento da inovação como no início de um projeto de desenvolvimento, que já esteja definido no portfólio, ou seja, em baixo da barra “desenvolvimento” da figura. Isso porque um projeto exploratório serve para validar hipóteses e, portanto, pode ser realizado a qualquer momento;
• os projetos de desenvolvimento mais significativos (estratégicos, mais arriscados ou de maior investimento) são controlados na avaliação do portfólio, pois dependendo das mudanças das condições, eles podem ser congelados, cancelados ou redirecionados. É a integração do conceito de gates ágeis na gestão de portfólio.

Experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar, na verdade, não são processos. São atividades que podem / devem ser realizadas conjuntamente com todas as atividades de gestão da inovação.

Sempre devemos experimentar, testar, avaliar, validar os artefatos (conceituais e concretos) que são criados. Com base nos resultados dessas atividades podemos mudar o rumo do desenvolvimento (pivotar). Em muitos momentos, temos de selecionar entre alternativas. E o aprendizado é constante. 

A próxima figura foi extraída do framework de categorias de processos da flexM4i para ilustrar a iteratividade dessas atividades com a execução dos processos ou realização dos projetos.

Figura 1144: ilustração da interatividade das atividades de experimentar, avaliar, selecionar, aprender e pivotar com os processos e projetos de inovação.

A seguir listamos características dessas atividades:

• são atividades que criam, avaliam e validam provas de conceitos, MVPs e protótipos de diversas naturezas; 
• quanto maiores as incertezas, mais experimentações devem ser realizadas para validação da hipóteses de mercado e valor, que incluem a validação do market fit;
• a evolução do desenvolvimento passa por avaliações constantes, que se tornam mais formais para soluções regulamentadas por órgãos de controle, nas fases finais de desenvolvimento;
• a inovação passa por muitos pontos de decisão, nos quais devemos selecionar conceitos e soluções para dar continuidade ao desenvolvimento. Mesmo assim, dentro do conceito de set-based engineering do lean design, se não estivermos seguros com a decisão, damos continuidade ao desenvolvimento paralelo de soluções concorrentes (set-based) até que uma se mostre mais viável que as demais;
• as flechas circulares representam a interação das atividades desta categoria com as demais atividades dos processos das outras categorias.

A próxima figura mostra um recorte da figura do framework de categorias de processos (figura 389) para ilustrar quais são possíveis processos de apoio transversais.

Figura 1143: destaque dos processos de apoio transversais do framework de categorias de processos da flexM4i

Os processos de apoio transversais estão representados na figura como um quadro atrás de todos os outros elementos da figura. Isso é feito para ilustrar que as atividades desses processos são distribuídas por todas os processos e são realizadas como:

• atividades de apoio ad hoc (para uma finalidade específica e pontual); 
• atividades incorporadas nos processos e
• atividades de projetos

Repetimos a seguir a figura do tópico “Os processos de inovação integram atividades e práticas de muitas abordagens e práticas”, para ilustrar a distribuição das atividades dos processos de apoio transversais nos processos de inovação, que são realizados por meio de projetos e iniciativas de inovação.

Figura 482:  ilustração das atividades dos processos de inovação derivadas de abordagens, metodologias, processos de apoio transversais e práticas de diversas disciplinas

A gestão de um processo de inovação incorpora grande parte das atividades de gestão desses processos transversais.

Prover e capturar valor engloba os processos e atividades que ocorrem após o lançamento de um novo negócio ou das ofertas (produtos e serviços), assim como o de outros objetos de inovação, tais como um novo canal de comunicação, nova campanha de marketing, novo processo, nova estrutura organizacional, novo sistema de informação, nova tecnologia etc.

Os processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto devem receber continuamente o feedback da operação dos processos de provisão e captura de valor. Com base nesse feedback,  a operação pode ser monitorada e analisada (analytics) para se corrigir desvios, otimizar e obter insights para novos desenvolvimentos, ou seja, identificar novas oportunidades, desafios e ideias.

O feedback permite um aprendizado que aprimora tanto a operação atual como futuras  iniciativas de inovação. Ou seja, os processos de outras categorias do framework podem ser melhorados com base no retorno capturado pelos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto.

Gestão do ciclo de vida e circularidade

Devemos acompanhar a operação por meio da gestão do ciclo de vida dos produtos e serviços, que inclui diversas estratégias e práticas de sustentabilidade.

Quando os produtos ou serviços não atenderem mais às especificações, precisamos adotar algumas das estratégias de economia circular. Algumas dessas estratégias devem ter sido  planejadas e especificadas desde o planejamento estratégico,  planejamento da inovação e desenvolvimento dos projetos. 

Devem envolver o ecossistema e a cadeia de valor da empresa.

Como já comentado desde o capítulo inicial, na seção “inovação e sustentabilidade”, não temos um capítulo específico sobre este tema, que está distribuído por todos os capítulos. 

Na figura do framework dos processos, a sustentabilidade está por trás de todas as categorias de processo e em todos os níveis. Diferentemente dos processos de apoio transversais, a sustentabilidade é uma disciplina, ou seja, uma área de conhecimento, não é um processo. Ela contempla processos, metodologias, iniciativas, métodos e ferramentas. Mesmo os processos de apoio transversais devem considerar a sustentabilidade.

Isso significa que todas as atividades devem considerar a sustentabilidade no seu sentido mais amplo, como apresentamos na seção  “inovação e sustentabilidade”.

As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo da lógica da inovação .

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