As ações necessárias para implementar essas estratégias variam de acordo com o setor. O conceito das estratégias genéricas mostra que a vantagem competitiva é uma decisão básica que direciona as ações (seção 1 deste capítulo: Vantagem competitiva e estratégias genéricas).

Em um artigo de 2011, Porter, explica que o posicionamento estratégico, que vem das estratégias competitivas genéricas, é diferente da excelência operacional, que significa realizar os processos mais rapidamente, com menos recursos e defeitos que os concorrentes..

O posicionamento estratégico significa realizar processos diferentes ou semelhantes de uma forma diferente que os seus concorrentes (Porter, 2011).

Posicionamento estratégico envolve um conjunto de atividades do planejamento estratégico apresentado no próximo tópico.

Em uma visão tradicional, marketing era envolvido após a definição da proposta de valor com o objetivo de “vendê-la”. Isso só dá certo em economia de escassez, na qual os consumidores estão ávidos por “qualquer” oferta, como por exemplo produtos de primeira necessidade em mercados emergentes. Em mercados mais maduros, o posicionamento estratégico envolve processos e profissionais de marketing.

Segundo o nosso glossário …

“Posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo? O objetivo é posicionar a marca na mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa. Um posicionamento eficaz da marca ajuda a orientar a estratégia de marketing, esclarecendo a essência da marca, identificando os objetivos que ela ajuda o consumidor a alcançar e mostrando como isso é feito de maneira inigualável. Todos na empresa devem assimilar o posicionamento da marca e usá-la no contexto da tomada de decisões.

O resultado do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma proposição de valor focada no cliente, isto é, um motivo convincente pelo qual o mercado-alvo deve comprar determinado produto.” (Kotler  & Keller, 2019)

Ou seja, o posicionamento estratégico é um dos possíveis  objetos de inovação

Segundo o nosso glossário, objeto de inovação é aquilo que está sendo inovado e, portanto, determina um tipo de inovação. A nossa tipologia de inovação de referência é representada por uma matriz morfológica, que repetimos na próxima figura. Nela, o posicionamento é um dos possíveis objetos de inovação.

Figura 791: matriz morfológica da tipologia de inovação de referência com destaque para o posicionamento estratégia como um dos possíveis objetos de inovação.

O posicionamento estratégico exige ações de marketing de um lado e tem como consequência uma mudança da marca e influencia quais características o produto deve ter (como exemplifica a figura a seguir). Essa relação é mais um exemplo de que um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação.

Figura 792: relação de causa e efeito entre inovações de diferentes objetos de inovação para ilustrar que um tipo de inovação sempre ocorre com outros tipos de inovação

Em geral, o posicionamento inicia com a segmentação do mercado-alvo baseado nos perfis dos clientes, que é a como se inicia o desenvolvimento de uma nova proposição de valor.

Porém, no desenvolvimento de inovações mais radicais, somente após a validação de algumas hipóteses de valor e de mercado é que se consegue definir o mercado-alvo. Nesses tipos de inovações, a lógica tradicional top-down não funciona. A diretriz estratégica seria “explorem e experimentem novas oportunidades para depois definirmos estratégias mais específicas”. Lógico que várias condições têm de estar presentes para se viabilizar esse tipo de direcionamento estratégico, conforme o tipo prospector apresentado anteriormente.

Em outras palavras, o posicionamento estratégico pode não ocorrer de forma top-down, mas depois de comprovar as hipóteses de uma ideia radical ou disruptiva.

Segundo a tipología de Miles & Snow (1978) apresentada, a estratégia genérica poderia ser do tipo prospectora. Repetimos a seguir as características dessa estratégia:

• procurar explorar novas oportunidades de mercado, produtos e serviços;
• monitora o contexto interno e externo, assim como eventos que possam influenciar o desempenho;
• pode mudar o setor em que atua;
• crescimento baseado em desenvolvimento de produtos, serviços e mercados;
• tecnologia flexível e experimenta novas tecnologias;
• baixo nível de formalismo;
• foco em marketing e P&D;
• contrata pessoas de fora para alavancar conhecimentos;
• estrutura pouco formalizadas e horizontal (com poucos níveis hierárquicos);
• precisa resolver conflitos entre áreas;
• responde rapidamente a mudanças de mercado e tecnologia, mas não consegue desenvolver soluções muito eficientes;
• a capacidade de inovação protege a empresa de mudanças de mercado, mas traz os riscos de baixa lucratividade;
• desempenho e incentivos com base no marketing e P&D;
• possui flexibilidade e efetividade, mas com baixa utilização de recursos.

Veja que essa tipologia é genérica, ou seja, deve ser adaptada e complementada pelas estratégias específicas, que orientam o posicionamento estratégico.

Já vimos várias vezes que não existe o one-size-fits-all (Shenhar, 2001). Os fatores contextuais, que são tratados em outro capítulo, determinam a gestão da inovação e também determinam a definição de estratégias de negócio e de inovação.

Veja no capítulo sobre incertezas, que em alguns setores, os negócios evoluem rapidamente ao meio de incertezas e que portanto devem priorizar inovações radicais tecnológicas, não esquecendo de praticar a ambidestria organizacional para poder extrair a lucratividade dos negócios atuais.

Uma empresa, cujo negócio está mais maduro e estável, deve procurar oportunidades de inovação na definição de novos modelos de negócio e também em inovações disruptivas.Mas aquelas empresas, cuja plataforma está crescendo rapidamente, devem focar nos seus recursos e capabilidade para expandir seus negócios (Pisano, 2015).

Essa discussão é semelhante à consideração dos estágios de evolução do negócio, constante no capítulo “o que é inovação?”.

Incerteza é a falta de informação e conhecimentos sobre fatos futuros, que não se consegue prever (Olsson, 2007) e são inerentes de qualquer ambiente e ainda mais na inovação, que resulta em uma situação futura da empresa e do seu ecossistema.

Essas incertezas causam dificuldades em se predizer:

• custos,
• prazos para se lançar novas ofertas
• sucesso tecnológico da ofertas
• sucesso mercadológico das ofertas.

O risco é o efeito das incertezas sobre os objetivos (no nosso caso, objetivos da inovação) e deve ser mensurável. 

Por isso a gestão de riscos já deve iniciar no planejamento estratégico

“Tese de inovação” é um jargão muito utilizado nas comunidades de inovação & empreendedorismo, que deriva do termo “tese de investimento” dos fundos de investimento. Consideramos que este termo se tornou ambíguo com a estratégia de inovação e a própria tese de investimento. Na figura a seguir, trazemos um mapa conceitual, no qual procuramos delimitar a tese de inovação perante outros termos relacionados.

Figura 798: mapa conceitual que posiciona a tese de inovação com relação a outros conceitos relacionados

Na definição de missão você pode observar, que este termo pode ser equivalente ao propósito, desde que possua as características deste último. O propósito, missão e visão orientam a definição das estratégias da empresa com base na pesquisa e análise da situação atual da empresa (quando existir) e da situação atual e futura (previsões e tendências) do negócio. Essa situação envolve PESTEL, mercado, costumes, tecnologias e avanços em modelos de negócio, como mostra a seção “rastrear, monitorar e analisar o contexto” do capítulo “lógica da inovação”, que representa a perspectiva de processos da gestão da inovação.

As estratégias da empresa podem ser desdobradas em estratégias de inovação, entre outras. As estratégias de inovação podem ser desdobradas em objetivos de inovação, dentro da lógica top-down, mas cada vez mais no contexto de intraempreendedorismo, podem surgir objetivos de inovação de baixo para cima (bottom-up), que são então alinhados e podem mudar ou adaptar as estratégias de inovação. Veja uma discussão sobre essa lógica na seção “Objetivos da inovação”.

A tese de inovação, como definida anteriormente nesta seção,

direciona as iniciativas de inovação de uma empresa. Ela define as hipóteses de valor e de mercado a serem testadas e contém as seguintes informações: porque inovar, onde inovar, quanto investir e qual a antítese. Uma tese de inovação deve estar alinhada com a estratégia da empresa.  

A tese de inovação deve conter uma descrição sucinta do porque inovar, quanto investir e onde inovar. Os templates propostos para se obter uma tese de inovação contém informações redundantes com aquelas levantadas para se realizar o planejamento estratégico. Por isso é que alguns autores tratam como equivalentes a estratégia de inovação (não é a estratégia do negócio, mas sim a parte da estratégia do negócio voltada para inovação).

No entanto, como hoje em dia a estratégia de inovação de empresas engloba os investimentos em startups, quando uma empresa aplica a prática de CVC (corporate venture capital), é normal que se acrescente à tese de inovação as informações típicas de uma tese de investimento. Ou seja, a tese de inovação pode ter informações , tais como tipos de startups (tanto o segmento quanto o estágio de evolução das startups) , valor médio de investimento (ticket médio), quantidade de startups etc.

Por exemplo (retirado do nosso glossário sobre tese de investimento), um fundo de investimento elaborou a seguinte tese de investimento:

“Buscar empresas com potencial grande de escalada que estão prestes a embarcar em um ritmo de crescimento rápido. Em geral, essas empresas se enquadram em rodadas de Série A, mas também existe uma verba separada para investimentos em rodadas de Seed, caso exista algum fundador muito acima da média que chame atenção dos investidores. A prática principal e mais comum do fundo é de investimentos que giram em torno de três a cinco milhões de dólares.” (Mattos, 2020)

Não importa o nome dado ao “documento”, entenda qual o conteúdo e evite redundâncias. Nada impede que sua empresa declare quais as estratégias de inovação que irão direcionar as inovações internas e uma tese de inovação / investimento, que oriente os investimentos em startups.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “estratégias, objetivos e indicadores” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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