OKR é mais do que um sistema de indicadores. É uma metodologia de execução de estratégias.Neste tópico apresentamos somente um resumo sobre OKRs. Devido à sua relevância atual, temos uma seção específica sobre OKRs, na qual entramos em maiores detalhes sobre essa abordagem.

OKR (objective & key results) é uma metodologia para:

• definição de objetivos importantes da empresa e 
• controle de 2 a 5 resultados mensuráveis, que indiquem se um objetivo está sendo alcançado ou não.

“Um objetivo é uma declaração concisa que descreve uma meta qualitativa ampla para impulsionar a organização na direção desejada” (Niven & Lamorte, 2016).

Um resultado chave“ é uma declaração quantitativa que mede a realização de um determinado objetivo” (Niven & Lamorte, 2016).

Apresentamos em seguida as metodologias de KPIs e balanced scorecard e as comparamos com OKR, pois as três são complementares e podem ser usadas em conjunto.

KPI (key performance indicator) é uma métrica utilizada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação (Neely et al., 2005). Esses indicadores devem ser monitorados continuamente e podem ser divididos em:

• indicadores de produtividade
• indicadores de qualidade
• indicadores de capacidade
• indicadores estratégicos

Podemos definir KPIs para os processos e funções de negócio. Apesar de hoje existir a possibilidade de se avaliar esses indicadores continuamente, geralmente, o acompanhamento (controle) ocorre com uma certa periodicidade. No desdobramento tradicional da estratégia, a periodicidade é anual. Porém, isso não é suficiente para atender à dinâmica atual dos negócios.

Os indicadores de desempenho de processos de produção, como os da manufatura contínua (setor alimentício, químico etc.) podem ser monitorados em tempo real.

Esses indicadores são organizados em sistemas de medição de desempenho (SMDs), que são desenvolvidos a partir de dois tipos de frameworks:

• estruturais e 
• procedimentais. 

Os frameworks estruturais definem relações entre os indicadores e classes de indicadores com o objetivo de gerenciá-los. 

Os frameworks procedimentais tem o objetivo de apoiar o processo de construção de um SMD.

Uma analogia muito usada para comparar KPI com OKR é a de um automóvel. Os KPIs seriam os indicadores do nível da gasolina, temperatura, óleo (se existisse) etc. Os OKRs seriam as informações do GPS: onde você quer chegar, quanto falta para você chegar etc.

Importante destacar que ambas possuem o termo “chave” (key), ou seja, são apenas aquelas (poucas) métricas que importam para se atingir as estratégias.

KPIs e OKRs são complementares. Pode-se dizer que a OKRs foi uma evolução dos KPIs. Ainda é necessário monitorar os KPIs, que indicam as condições e até a capabilidade da empresa. Mas os OKRs indicam o que se deseja atingir naquele período com base na estratégia e objetivo tácitos e operacionais conectados e alinhados com as estratégias.

Antes da existência dos OKRs, era comum se mensurar o atingimento de uma estratégia por meio da definição de um valor para um KPI. Um valor para um KPI ainda pode ser usado como KR relacionado a um objetivo.

Por exemplo, veja só KPIs tradicionais relacionados com a inovação.

• participação do mercado (market share) em %

• % do faturamento resultante de inovações lançadas nos últimos 5 anos (este KPI deve ser relativizado de acordo com o ciclo de vida do produto)

• NPS (net promoter score) – nível de satisfação com os serviços prestados 

A empresa pode acompanhar constantemente esses KPIs para avaliar a evolução da empresa e perceber se alguma estratégia / ação deve ser planejada para melhorar esses indicadores.

Imagine que em uma medição o NPS, por exemplo, diminuiu muito. O que fazer?

A estratégia da empresa pode ser “melhorar a satisfação dos clientes”. Mas como medir o resultado dessa estratégia? Lógico que seria por meio do NPS. Porém isso fica aberto e amplo demais. A combinação com a metodologia OKR é que permite perseguir / atingir essa estratégia de uma forma simples. A estratégia torna-se uma objetivo de alto nível (estratégico é óbvio). Quais os KRs que podem medir o atingimento dessa estratégia?

• KR1 = 70% (veja aqui como calcular o NPS)

• KR2 = taxa de recompra de 50% ao ano (% de vendas no ano realizada por clientes antigos)

Se a taxa de recompra for muito elevada, pode significar que sua empresa não está conseguindo novos clientes

E finalmente, quais as iniciativas e ações que devemos realizar para atingir esses KRs?

• atendimento personalizado

• ambiente agradável para compras (ambiente físico)

• App amigável e de simples operação, ou seja, elevada usabilidade (ambiente virtual)

• pós-venda eficiente (follow-up)

• canais de comunicação ativos e com respostas rápidas

Veja que o NPS, que era um KPI monitorado, se tornou um KR de uma estratégia.

A iniciativa de tornar o App amigável, por exemplo, pode orientar a definição de um objetivo tácito, cujos KRs podem ser:

• KR1 = SUS acima de 70% (SUS: system usability scale, leia mais sobre essa escala neste post)

• KR2 = mais de 3 mil likes da apple store e play store

Os KPIs servem para monitorar os principais processos e ações contínuas das empresas.

A metodologia OKR é muito mais simples do que KPIs e um objetivo pode conter KRs específicos, que não precisam ser considerados KPIs. Ou seja, existem KPIs que podem se tornar KRs, se um objetivo atual estiver relacionado com o processo ou atividade medida por um KPI.  Mas existem KPIs que não são KRs e  vice-versa.

Como existe uma quantidade muito grande de KPIs (apesar de serem métricas “chave”), um desafio é selecionar quais serão monitorados por quem.

Resumindo:

• use KPI para monitorar processos
• um valor a ser atingido pelo KPI pode ser considerado um KR de uma iniciativa, como por exemplo, com o objetivo de melhorar o processo
• nesse caso, um OKR pode visar melhorar o processo e consequentemente o KPI 

Segundo a abordagem do balanced scorecard, devemos estruturar esses indicadores em perspectivas com uma relação de causa e efeito (leading e lagging) entre ele e níveis para distribuir o seu controle pela organização. A metodologia 4DX também enfatiza a divisão desses dois tipos de indicadores, como mencionamos anteriormente neste capítulo.

Essa abordagem propõe que sejam definidas perspectivas principais para permitir que os dirigentes não controlem somente indicadores financeiros, que medem o passado. 

Relação entre  BSC e OKRs no contexto da inovação

OKR traz uma dinamicidade para o  BSC e também é uma maneira mais simples de se atingir os objetivos de uma ação de inovação. Não se esqueça, existem KPIs não diretamente relacionados a objetivos determinados para estratégias atuais, mas que precisam ser monitorados para inclusive determinar um novo objetivo. Nesse caso, os conceitos das perspectivas do BSC são importantes para que, principalmente, os dirigentes avaliem tendências futuras do negócio a partir da análise de indicadores além dos financeiros.

Por exemplo, os dirigentes podem monitorar a porcentagem do faturamento que resulta de novos produtos lançados nos últimos 5 anos (um KPIs). A queda do valor desse indicador, digamos de 50% para 30%, pode indicar que algo está ocorrendo. Os dirigentes, antes de definirem uma estratégia, devem realizar um diagnóstico específico para analisar qual o motivo da mudança de padrão do indicador.

Imagine que a conclusão da análise constatar algumas causas, tais como, falta de domínio das últimas tecnologias e métodos, insatisfação dos colaboradores envolvidos com a inovação, falhas no processo de planejamento da inovação, falta de ideias etc. Com base nesse diagnóstico, os dirigentes podem definir uma estratégia para atingir uma meta de atingir 40% no próximo ano e 50% no ano subsequente. Dessa estratégia e com base no diagnóstico, podem ser definidos objetivos tácitos por times que ataquem os diversos problemas levantados, com uma ordem de prioridade de acordo com os recursos disponíveis). Esses times irão definir seus OKRs alinhados com a estratégia.   

A OECD é uma organização econômica intergovernamental com o objetivo de estimular o progresso econômico e o comércio mundial. Ela oferece uma plataforma para comparar experiências políticas, buscar respostas para problemas comuns, identificar boas práticas e coordenar as políticas domésticas e internacionais de seus membros. O Brasil é um membro em potencial e está pleiteando há alguns anos fazer parte deste grupo de países, o que seria um reconhecimento do padrão de desenvolvimento do país. Hoje o Brasil é um parceiro-chave da OCDE, mas ainda não foi aceito como membro.

Um dos pilares da OCDE é a área de ciência, tecnologia e políticas para inovação. Neste contexto estão os manuais de Oslo e Frascati.

O manual de Frascati traz os conceitos sobre inovação, voltados para nivelar os conhecimentos e apoiar o levantamento de estatísticas sobre P&D dos países membros. Ele contribui para discussões entre os governos sobre boas práticas em políticas científicas, tecnológicas e de inovação. Esse manual está associado a um site, que traz a lista de indicadores de P&D agregados para se comparar países e definir políticas públicas. 

O manual de Oslo é um dos manuais adicionais ao framework do manual de Frascati. O manual de Oslo contém diretrizes de como coletar e interpretar os dados sobre inovação (a descrição desse manual da Wikipédia está desatualizada – visitado em 21/11/2021).

Os dois manuais podem ser acessados gratuitamente no site da OCDE.

No início das publicações, esses manuais tinham a intenção de indicar para os países membros quais as práticas existentes para melhorar as estatísticas sobre P&D. Hoje, esses manuais servem de inspiração para treinar pessoas e pesquisadores na área de políticas científicas.

Como o foco da flexM4I é do ponto de vista de uma empresa e não o de políticas públicas, não vamos usar esses manuais como referência para apoiar a definição de indicadores. O manual de Oslo define alguns aspectos importantes com relação à inovação. Um estudo desses aspectos pode trazer uma visão ampla do que é importante para inovação, como se fosse um checklist. No entanto, não é um manual de fácil compreensão.

Muitas publicações discutem indicadores de sustentabilidade de forma separada da gestão das empresas e da inovação. É normal que isso aconteça, pois essas questões estão ainda entrando na agenda de muitas empresas. Porém, como já apresentamos no tópico “inovação e sustentabilidade” do capítulo “o que é inovação?”, a sustentabilidade tem de estar integrada com todas as questões de gestão e de inovação.

Hoje em dia, com a tendência de se publicar os indicadores de ESG (environmental, social and corporate governance), que aumentam os valores intangíveis de uma empresa (no futuro será ainda mais relevante), a sustentabilidade entrará cada vez mais nas agendas das empresas. Para que os relatórios de ESG não sejam confeccionados ad-hoc sem efeito real na diminuição / eliminação dos impactos sócio-ambientais, as empresas devem incorporar a sustentabilidade em todas as suas ações e recursos. ESG é um dos conjuntos de indicadores de sustentabilidade; existem ainda outros como:

• CSR (corporate social responsibility), que procura estabelecer uma auto-regulação das empresa para contribuir para objetivos sociais por meio de filantropia, ativismo, caridade de forma voluntária e com práticas orientadas a ações éticas;
• SBTi (science based targets) com foco na redução das emissões de gases do efeito estufa rumo a uma economia de baixo carbono. Esses indicadores foram criados pelo World Resources Institute, que possui uma filial no Brasil;
• SASB (sustainability accounting standard board) foi unificado em 2021 com o IIRC (international integrated reporting council) formando a value reporting foundation;
•  TSFD (task force on climate-related financial disclosures) com foco na avaliação de riscos financeiros para a economia global diante da mudança climática
• GRI (global report initiative) é um dos mais antigos, existe desde 1997. O GRI estabelece indicadores que podem ser utilizados pelas empresas com foco na mudança do clima, direitos humanos e corrupção.

No site do SASB tem uma página que indica os esforços para se unificar os frameworks de ESG. Observa-se com isso que o termo ESG está se tornando genérico, que indica um conjunto de indicadores.

O fórum econômico mundial (WEF) lançou um relatório com a proposição de métricas comuns para reportar a criação de valor sustentável. Esse relatório resultou de um trabalho com CEOs de várias empresas e com o apoio de algumas empresas de consultoria.

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Essas iniciativas de mensurar e reportar os indicadores relacionados com a sustentabilidade mostram a importância deste tema para a gestão da inovação.

Há uma grande quantidade de indicadores de inovação na perspectiva da empresa. Não vamos discutir indicadores agregados que mensuram o quanto uma região ou um país está sendo inovador, pois está fora do escopo da flexM4I.

Apesar da grande quantidade, sempre podemos adicionar indicadores de resultados específicos para trabalhar em um contexto de execução da inovação, como com o OKR, discutido anteriormente neste capítulo.

Porém cuidado! Não adote muitos indicadores porque você não conseguirá gerenciá-los.

Como ainda não temos uma consolidação de indicadores, citamos fontes externas.

A empresa Siteware, traz uma lista básica de 9 indicadores de inovação:

• redução de custos: este indicador remete a ideias de como reduzir custos
• investimento em P&D
• investimento médio em projetos
• retorno sobre o investimento – ROI
• quantidade de ideias geradas
• taxa de ideias por colaborador
• quantidade de projetos em andamento
• taxa de sucesso dos projetos de inovação

Vanessa Nappi, na sua pesquisa de mestrado (Nappi, 2014), fez um levantamento de 555 indicadores, que você pode acessar neste link.

• a primeira aba da planilha traz uma lista de indicadores possui os seguintes atributos: nome do indicador em português, nome original, objetivo relacionado com o indicador, fórmula para cálculo do indicador, unidade métrica, natureza do indicador (se relativa ou absoluta), tendência (é melhor ser maior ou menor?), comentários, tipo de indicador (se de processo ou projeto), unidade de análise, perspectiva do balanced scorecard, processo relacionado no contexto do gestão do ciclo de vida de produto (PLM), relacionamento com outros indicadores, quantidade de ocorrências na literatura, referências bibliográficas que citam / propõem o indicador
• a segunda aba traz os indicadores que foram selecionados para o caso de sua dissertação, com sua conexão com os objetivos estratégicos identificados na sua pesquisa
• essa planilha é utilizada no framework para desenvolver um sistema de medição de desempenho para PLM (Product Lifecycle Management) com indicadores de sustentabilidade, proposto pela Vanessa Nappi

Luis Marques publicou no site da endeavor um artigo sobre como construir indicadores de inovação.

• ele lista as etapas para se construir os indicadores
• tem uma figura sobre os tipos de inovação, que é semelhante aos objetos de inovação da proposta de tipologia de inovação de referência da flexM4I

Edson Rigonatti publicou no site da endeavor 5 métricas-chave para medir o desempenho de produto visando escalar:

• alcance: Quantas pessoas consigo atingir? 
• profundidade: Qual é a frequência de uso?
• tempo: Quantas horas o usuário fica na ferramenta?
• eficiência: Depois de usar o seu produto, o usuário conseguiu solucionar a dor que tinha? A expectativa do job to be done foi cumprida?
• amor: As pessoas gostam de verdade do seu produto? Qual é o NPS medido? 

 A AEVO tem um viés de associar inovação a programas de ideias (que eles erroneamente equivalem a intraempreendedorismo). No post intitulado “Indicadores de inovação: como mensurar resultados no programa de ideias”, eles colocam à disposição uma planilha bem simples para se gerenciar os indicadores de um programa de ideias (inovação vai além): 

• quantidade de ideias enviadas
• quantidade de ideias aprovadas
• quantidade de ideias implantadas
• quantidade de campanhas
• quantidade de colaboradores únicos que enviaram ideias

Para medição de campanhas e engajamento, eles propem ainda os seguintes indicadores:

• ideias enviadas por campanha
• ideias aprovadas por campanha
• ideias implementadas por campanha
• média de ideias por colaboradores
• % de colaboradores que enviaram ideias

O Aleksey Savkín da BSC (balanced scorecard) designer propõe 25 indicadores para o BSC de inovação (Savkín, 2020). Neste post, eles discutem ainda os seguinte tópicos:

• medir inovações é um desafio 
• por que as antigas métricas de inovação não funcionam
• um vídeo (en inglês) sobre innovation BSC – How to quantify and measure innovations
• Funil de inovações e métricas
• KPIs para gerenciamento de mudanças
• criação de um exemplo / modelo de um mapa estratégico para inovação

No final do post, Savkin direciona para mais exemplos, nos quais ele mostra:

• 31 exemplos de projetos reais de BSC com mapas estratégicos, KPIs e dashboards
• 8 passos para se criar um mapa estratégico (de indicadores)
• painel de governança corporativa

No site da BSC há ainda muitos outros exemplos de mapas estratégicos, que valem a pena conferir.

Cesar Costa da semente negócios mostra no post “como medir inovação?”, quadros comparativos com vários indicadores de inovação.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “estratégias, objetivos e indicadores” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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