A figura abaixo mostra no centro as cinco seções relacionadas com a governança da inovação e em volta outras seções que podem contribuir para o estabelecimento dessa governança.

Figura 1379: Seções relacionadas com a governança da inovação e seções complementares (clique na figura para abrir em outra aba o mapa de conteúdo em PDF com os links para essas seções. Você pode baixar esse PDF.)

Muitas pequenas e médias empresas inovam de forma pontual, seja ao desenvolver um novo produto, explorar um novo canal de vendas ou ajustar processos com base em aprendizados informais. Essas iniciativas costumam ser reativas, baseadas em oportunidades percebidas ou na intuição do empreendedor. Embora valiosas, elas tendem a se dispersar com o tempo, perder consistência e não geram, por si só, uma capacidade organizacional de inovar.

É justamente aí que entra a governança da inovação: como uma instância que permite transformar esforços esporádicos em uma prática intencional, coordenada e com continuidade. A governança não precisa, especialmente no caso das PMEs, ser formal, burocrática ou complexa. Mas precisa existir sob alguma forma — mesmo que leve e adaptada — para que a inovação deixe de depender exclusivamente da ação individual e passe a contar com mecanismos minimamente estruturados de alinhamento, escolha e priorização.

Muitas vezes, essa estrutura já está presente de forma implícita e é chamada de “gestão da inovação” pelas próprias empresas. Isso é coerente com a dinâmica discutida no tópico “A teoria na prática é outra“, da seção que trata da implementação da governança em empresas estabelecidas, onde mostramos que a governança frequentemente emerge a partir de práticas de gestão já existentes, mesmo sem ser reconhecida inicialmente como tal.

Essa coordenação é ainda mais importante em ambientes com recursos escassos, múltiplas urgências operacionais e uma tendência natural à sobreposição de decisões. Quando não há clareza sobre quem decide, com que critérios, onde alocar tempo e atenção, a inovação sofre — não por falta de ideias, mas por falta de estrutura para sustentá-las.

A ausência de mecanismos mínimos de governança pode levar a:

• Perda de foco: várias ideias iniciadas, poucas concluídas.
• Baixa legitimidade: conflitos de interesse ou decisões unilaterais.
• Descontinuidade: esforços que não resistem a mudanças de contexto ou liderança.
• Desalinhamento: ações inovadoras que competem com os objetivos centrais do negócio.

Adotar uma lógica de governança da inovação, mesmo que simplificada, é um passo fundamental para que a PME não apenas inove — mas se torne, de fato, uma empresa inovadora. Da mesma forma como apresentamos na seção sobre governança corporativa em PMEs, a principal discussão aqui também é estabelecer com clareza quem na empresa é responsável por quais atividades — tanto na estruturação quanto na execução dos projetos e iniciativas de inovação.

Ao discutir a governança da inovação em PMEs, é fundamental reconhecer que muitos dos desafios são similares àqueles observados na governança corporativa dessas empresas — mas com agravantes adicionais relacionados à natureza exploratória, incerta e sistêmica da inovação.

Assim como discutido na seção sobre governança corporativa em PMEs, há quatro barreiras recorrentes que se manifestam com frequência:

• Centralização excessiva no fundador ou proprietário: Nas PMEs, é comum que a autoridade decisória esteja altamente concentrada no fundador ou em um pequeno grupo de sócios. Isso pode limitar o espaço para decisões coletivas, para a delegação de papéis e para o surgimento de estruturas mínimas de governança. Na prática, a inovação fica subordinada à disponibilidade, ao estilo e à visão individual dessas pessoas — o que compromete a continuidade e o alinhamento estratégico das iniciativas.
• Falta de tempo e recursos para estruturar a inovação: Enquanto grandes empresas podem criar áreas dedicadas à inovação ou comitês formais, as PMEs convivem com orçamentos enxutos, equipes pequenas e múltiplas urgências operacionais. A escassez de tempo e recursos leva à priorização constante do curto prazo, relegando a inovação a uma atividade paralela, episódica e pouco institucionalizada.
• Informalidade das decisões e ausência de critérios explícitos: Decisões sobre inovação em PMEs tendem a ser informais, baseadas em conversas não documentadas, intuições ou pressões do dia a dia. Sem critérios claros para priorizar ideias, selecionar projetos ou alocar recursos, a empresa corre o risco de desperdiçar energia em iniciativas desconectadas da estratégia ou sem viabilidade prática. A ausência de uma “regra do jogo”, ainda que simples, reduz a legitimidade e a efetividade das decisões.
• Dificuldade em manter foco estratégico e continuidade nos esforços inovadores: Mesmo quando surgem boas ideias ou projetos promissores, é comum que eles se percam com o tempo. Faltam mecanismos para manter o foco, revisar aprendizados, garantir que iniciativas sobrevivam a trocas de liderança ou a mudanças externas. A inovação, quando não é sustentada por uma lógica de governança mínima, tende a oscilar entre momentos de entusiasmo e períodos de completo esquecimento.

Reconhecer essas barreiras é o primeiro passo para superá-las. A proposta da flexM4i não é rejeitar a estruturação, mas sim oferecer caminhos para que mesmo as PMEs, com seus limites de formalidade, consigam construir arranjos de governança viáveis e progressivos. Esses arranjos podem assumir formas simples, mas são essenciais para criar legitimidade, continuidade e coerência nos esforços de inovação — sem comprometer a agilidade que caracteriza essas empresas.

A governança da inovação não exige, especialmente nas PMEs, estruturas robustas ou formalizações excessivas. Em muitos casos, basta dar forma, clareza e regularidade a práticas que já existem informalmente. A seguir, destacamos algumas formas simplificadas que permitem às PMEs praticar a governança da inovação com intencionalidade e efetividade:

• Reuniões regulares com intenção estratégica: não se trata apenas de discutir problemas operacionais, mas de criar um espaço recorrente para refletir sobre oportunidades, avaliar propostas e tomar decisões que moldem o futuro da empresa.
• Deliberação participativa com sócios, lideranças ou equipe: envolver diferentes pontos de vista na tomada de decisão aumenta a legitimidade e a qualidade das escolhas. Mesmo sem estruturas formais, é possível criar fóruns recorrentes que favoreçam o alinhamento e o engajamento.
• Priorização explícita e critérios simples de decisão: decidir de forma transparente o que será ou não priorizado é uma prática de gestão. A governança, no entanto, pode definir quais são os critérios e metodologias que devem orientar essas decisões, mesmo que, na prática, elas ainda sejam tratadas como atividades de gestão. Essa definição contribui para que a priorização seja coerente com a direção estratégica da empresa e ocorra de forma consistente, mesmo em contextos simples.
• Papéis definidos, ainda que não formalizados: a clareza sobre quem lidera, quem decide, quem executa e quem acompanha cada projeto ou iniciativa reduz a ambiguidade e aumenta a capacidade de entrega.
• Comitê de inovação: muitas PMEs podem se beneficiar da criação de um comitê de inovação, ainda que pequeno e com membros multifuncionais. Esse comitê pode assessorar diretamente a alta direção e, em muitos casos, acumula tanto papéis de governança (decisão e priorização) quanto de gestão (acompanhamento e execução). Ele ajuda a distribuir responsabilidades, garantir continuidade e aliviar o peso que normalmente recai sobre um único decisor.

Embora a escassez de recursos seja uma realidade para muitas PMEs, isso não deve ser interpretado como uma impossibilidade de estruturar minimamente a inovação. Pelo contrário, um comitê dedicado pode ser justamente o instrumento que resolve esse desafio — oferecendo foco, legitimidade e coordenação sem exigir uma nova área ou equipe exclusiva. A estrutura pode ser simples, mas o papel que ela desempenha é estratégico.

Nem sempre a governança da inovação é planejada desde o início. Em muitas PMEs, ela emerge como resposta a problemas recorrentes ou à necessidade de sustentar iniciativas que começam a ganhar tração. Como discutido no tópico “A teoria na prática é outra”, da seção sobre implementação da governança, esse processo costuma seguir uma trajetória que pode ser descrita em três estágios:

Nem sempre a governança da inovação é planejada desde o início. Em muitas PMEs, ela emerge como resposta a problemas recorrentes ou à necessidade de sustentar iniciativas que começam a ganhar tração. 

Esse raciocínio pode ser estruturado a partir de discussões anteriores — especialmente do tópico “A teoria na prática é outra”, da seção sobre implementação da governança — onde mostramos que muitas empresas não iniciam com um modelo de governança formal. Em vez disso, começam a inovar na prática, enfrentam dificuldades de alinhamento, priorização e continuidade, e apenas depois reconhecem a necessidade de organizar essas decisões.

Com base nessa lógica emergente e progressiva, propomos uma representação didática das fases pelas quais a governança da inovação costuma evoluir em PMEs, com três estágios:

• Prática descoordenada: iniciativas de inovação isoladas, lideradas por indivíduos ou pequenos grupos, sem critérios claros ou alinhamento com a estratégia.
• Busca por estrutura: reconhecimento de problemas (retrabalho, desalinhamento, desperdício de esforço). Início de práticas sistemáticas: reuniões, priorizações, papéis definidos.
• Consolidação da governança: definição de critérios, instâncias decisórias, mecanismos de alinhamento e acompanhamento. Criação de comitês ou fóruns formais. Reconhecimento da inovação como parte da estratégia da empresa.

Essa evolução nem sempre é linear. Em alguns casos, momentos de crise (como uma perda de mercado ou falha de lançamento) ou de crescimento acelerado (como a entrada em novos segmentos) funcionam como gatilhos que revelam a fragilidade de uma gestão descoordenada da inovação e impulsionam a criação de mecanismos de governança.

Além disso, a forma como a governança da inovação emerge está fortemente ligada à cultura da empresa, à experiência prévia dos líderes e ao contexto do setor. Algumas empresas criam práticas de governança informais que funcionam muito bem; outras só avançam quando há pressão externa ou apoio institucional.

O importante é reconhecer que a governança não precisa ser perfeita desde o início. Ela pode — e deve — evoluir com a prática, respondendo aos desafios reais da empresa e ganhando sofisticação conforme a maturidade da gestão da inovação aumenta.

Lembrando que, mesmo quando a governança estiver consolidada, na maior parte das PMEs ela ocorre como parte da gestão, e seus agentes frequentemente acumulam múltiplos papéis — o que reforça a necessidade de clareza nas responsabilidades e nos critérios decisórios.

A experiência acumulada na adaptação da governança corporativa para PMEs oferece aprendizados valiosos que podem ser transferidos, com os devidos cuidados, para o campo da governança da inovação. Nem tudo pode — ou deve — ser replicado, mas algumas práticas mostram-se especialmente úteis quando traduzidas para o contexto das pequenas e médias empresas inovadoras.

• O que pode ser reutilizado da governança corporativa adaptada às PMEs: estruturas mínimas de deliberação (como comitês informais), definição clara de papéis entre sócios e gestores, instâncias regulares de decisão e mecanismos de alinhamento estratégico são elementos frequentemente transferíveis. Essas práticas ajudam a criar estabilidade, legitimar decisões e evitar sobreposições ou lacunas de responsabilidade.
• Cuidados ao transferir mecanismos formais demais: modelos inspirados em grandes empresas podem gerar burocracia desnecessária ou desmobilizar equipes em PMEs. Práticas como conselhos formais com regimentos complexos ou ritos excessivamente procedimentais raramente se adaptam bem a contextos mais ágeis e enxutos. O risco é transformar a governança da inovação em um obstáculo, e não em um suporte à criatividade e à experimentação.
• Exemplos de boas práticas “traduzidas” para o contexto da inovação: reuniões mensais com foco estratégico, uso de critérios simples de priorização definidos em conjunto com a liderança, comitês híbridos que combinam visão de negócio e conhecimento técnico, e o uso de rituais simbólicos (como validações coletivas ou marcos de decisão) são formas de exercitar a governança da inovação sem recorrer a estruturas formais. São práticas que reforçam o alinhamento e a continuidade mesmo em empresas com pouca estrutura.

A chave está em adaptar — e não copiar — os mecanismos da governança corporativa. É importante lembrar que a governança corporativa, especialmente em sua forma mais prescritiva, foi concebida para grandes empresas — muitas vezes sociedades anônimas com ações em bolsa — e pressupõe formalismos que não são realistas para a maioria das PMEs. 

Mesmo a governança corporativa em PMEs já requer flexibilização e adaptação. No caso da inovação, os riscos de engessamento são ainda maiores, como discutido no tópico “Como evitar o engessamento: a governança como suporte adaptativo à inovação” da seção principal sobre governança da inovação.

Por isso, a governança da inovação em PMEs deve evitar prescrições rígidas e ser orientada por boas práticas que respeitem a agilidade, o contexto e os recursos disponíveis da empresa. Quando bem calibradas, essas adaptações permitem que a governança da inovação se manifeste de forma compatível com o tamanho, a cultura e a ambição da PME, contribuindo para sua sustentabilidade e capacidade de renovação.

A governança da inovação em PMEs deve evitar prescrições rígidas e ser orientada por boas práticas que respeitem a agilidade, o contexto e os recursos disponíveis da empresa.

A governança da inovação em PMEs não deve começar pela formalização, mas sim por passos pequenos, conscientes e consistentes. Abaixo, apresentamos um conjunto de recomendações práticas para ajudar líderes e equipes a darem os primeiros passos, avaliando sua situação atual e estruturando mecanismos mínimos de coordenação e alinhamento.

Checklist de perguntas para iniciar a reflexão:

• A inovação tem espaço nas conversas estratégicas da empresa?
• Existe clareza sobre quem decide, quem executa e quem acompanha as iniciativas inovadoras?
• Há momentos recorrentes para avaliar ideias, discutir prioridades e revisar aprendizados?
• Sabemos distinguir o que é inovação pontual e o que exige estrutura e continuidade?
• Temos critérios mínimos para decidir no que investir tempo e energia?

Primeiros passos viáveis com baixa complexidade:

• Realizar uma reunião mensal dedicada exclusivamente à pauta da inovação.
• Identificar e reconhecer pessoas que já atuam como facilitadores ou catalisadores da inovação, mesmo que informalmente.
• Criar uma lista simples com os projetos e ideias em andamento, registrando status e responsáveis.
• Estabelecer 2 ou 3 critérios consensuais para priorizar ideias (ex.: impacto, viabilidade, alinhamento com o propósito).
• Nomear um pequeno grupo com autonomia para apoiar decisões e acompanhar avanços (pode ser o embrião de um comitê de inovação).

Indicadores simbólicos e comportamentais para avaliar avanços:

• Aumento da frequência de discussões estruturadas sobre inovação.
• Redução da dependência exclusiva do fundador para decisões de inovação.
• Maior clareza sobre prioridades e critérios de escolha.
• Reconhecimento espontâneo da importância da inovação entre membros da equipe.
• Presença de aprendizados coletivos sendo usados para ajustar decisões futuras.

Essas ações iniciais não exigem novos cargos, organogramas ou sistemas. Elas dependem apenas de disposição para explicitar o que já existe, reforçar o que funciona e criar um espaço de legitimidade para a inovação crescer com o tempo.

Em muitos casos, essas práticas já são chamadas de “gestão da inovação” pelas próprias empresas, ainda que correspondam, em essência, a decisões de governança. 

Essas ações iniciais não exigem novos cargos, organogramas ou sistemas. Elas dependem apenas de disposição para explicitar o que já existe, reforçar o que funciona e criar um espaço de legitimidade para a inovação crescer com o tempo. 

Em muitos casos, essas práticas já são chamadas de “gestão da inovação” pelas próprias empresas, ainda que correspondam, em essência, a decisões de governança. 

A criação de um comitê de inovação, mesmo que informal, pode ser um passo estratégico, pois ajuda a estruturar e distribuir essas decisões, funcionando como ponte entre a intenção estratégica e a ação prática. A governança da inovação começa quando a empresa passa a cuidar — mesmo que de forma simples — das decisões sobre como inovar.

O modelo se apoia em dois princípios fundamentais:

• Inovação por toda a empresa: inspirado na gestão da qualidade japonesa, defende que todos os níveis hierárquicos devem estar engajados com a inovação.

• Modularidade com integração sistêmica: o MDR é composto por quatro módulos interdependentes, cada qual atribuído a diferentes níveis organizacionais, mas articulados para formar um sistema coerente de gestão da inovação.

Os módulos do MDR são:

• Comitê Estratégico (1ª Roda): responsável por definir a estratégia de inovação, estabelecer metas, garantir recursos e monitorar o desempenho do sistema.
• Comitê de Implantação (2ª Roda): coordena a seleção e a execução dos projetos de inovação, garantindo o alinhamento com as diretrizes estratégicas.
• Equipes de Projetos: executam as iniciativas de inovação, aplicando metodologias e ferramentas com base em um padrão gerencial definido.
• Organização do Trabalho: promove um ambiente de aprendizagem e cultura voltada à inovação, sustentando a dinâmica dos demais módulos.

Funcionamento articulado do modelo

Os módulos operam em sequência, mas se retroalimentam:

• O Comitê Estratégico define o foco e os recursos;
• O Comitê de Implantação atua na gestão do portfólio e na coordenação da execução;
• As Equipes de Projeto realizam as inovações;
• O Módulo de Organização do Trabalho sustenta o processo por meio do desenvolvimento de competências e da construção de uma cultura de inovação

Não vamos descrever esses módulos nesta seção. Destacamos somente os itens que podem ser relacionados com a governança da inovação em PMEs, ou seja:

•  a 1a roda do MDR que corresponde às responsabilidades do comitê estratégico e 
• os módulos de organização do trabalho.

Este módulo é formado por representantes da alta administração e é responsável por garantir as diretrizes estratégicas da inovação, promovendo:

• A derivação dos Objetivos Estratégicos de Inovação (OEI) a partir da estratégia geral da empresa;
• A definição do Plano Estratégico de Inovação (PEI);
• A alocação de recursos;
• O estímulo à geração de ideias e à aprendizagem organizacional;
• A avaliação e reorientação da estratégia com base nos resultados dos projetos.

O Módulo de Organização do Trabalho do MDR, embora descrito como suporte à gestão, também assume funções estruturantes e normativas que o aproximam da lógica de governança da inovação, especialmente no contexto das PMEs.

Argumentos que justificam essa interpretação:

• Criação de condições estruturais e culturais para inovação:  O módulo atua sobre o ambiente organizacional, estabelecendo rotinas, espaços e mecanismos que sustentam a capacidade de inovar. Isso inclui práticas como:
  • definição de frentes de trabalho para aprendizado contínuo;
  • promoção de redes internas de conhecimento;
  • criação de espaços simbólicos e físicos para a inovação.

• Normatização e institucionalização de práticas inovadoras: Ao propor mecanismos para aprendizado organizacional, memória corporativa e disseminação de práticas, o módulo está determinando regras do jogo — ou seja, operando como uma “constituição informal” que sustenta a inovação no tempo.
• Capilaridade e coerência organizacional: O módulo promove a coerência entre os outros três (estratégia, implantação e execução), garantindo que haja alinhamento entre cultura, processos e estrutura. Isso é equivalente ao que na governança se busca com o conceito de governança integrada.
• Proximidade com conceitos de “soft governance”: Em vez de se limitar ao controle ou à supervisão, o módulo atua sobre valores, comportamentos e aprendizados, o que o aproxima de práticas contemporâneas de governança adaptativa — especialmente aquelas que reconhecem a importância da cultura e da aprendizagem institucional.

Portanto, embora o MDR tenha originalmente separado esse módulo como componente de apoio, sua função transversal e normatizadora justifica considerá-lo também como parte do sistema de governança da inovação — sobretudo em PMEs, onde as fronteiras entre governança e gestão são menos nítidas.

Apesar do Modelo das Duas Rodas (MDR) ter sido concebido como uma referência para o sistema de gestão da inovação, ele apresenta contribuições significativas também para a estruturação da governança da inovação em Pequenas e Médias Empresas. Essas contribuições tornam-se especialmente evidentes quando analisamos o Módulo do Comitê Estratégico, que se aproxima, na prática, da função de um comitê de inovação vinculado à alta direção.

O Comitê Estratégico assume responsabilidades que, em contextos organizacionais mais formais, seriam atribuídas a instâncias de governança. Entre essas responsabilidades, que foram parcialmente citadas anteriormente, destacam-se:

• Definição da política de inovação da empresa e seus desdobramentos estratégicos;
• Garantia do aporte de recursos necessários (econômicos, humanos, estruturais e de comunicação);
• Estabelecimento dos Objetivos Estratégicos de Inovação (OEIs), a partir da análise de desafios e oportunidades alinhadas ao planejamento estratégico;
• Elaboração do Plano Estratégico de Inovação (PEI), com metas e programas definidos;
• Monitoramento contínuo do sistema de gestão da inovação, por meio de indicadores, métricas e planos de aprimoramento (PAPI);
• Proposição e execução de ações de melhoria, reforçando o caráter cíclico e deliberativo do processo de inovação.

Por fim, o modelo reconhece que a inovação deve ser institucionalizada como uma rotina organizacional. Isso implica criar condições para que as decisões sobre inovação não sejam episódicas, mas sim parte de um sistema contínuo, articulado com a estratégia empresarial e sustentado por mecanismos de monitoramento, aprendizagem e ajuste — princípios que são centrais à governança da inovação..

 Este tópico é comum para as cinco seções que tratam da governança da inovação.

Foi utilizada a versão mais recente do ChatGPT-4o, com funcionalidades aprimoradas de análise e geração textual.

Preparação antes da interação com o ChatGPT
Antes do início da colaboração com o ChatGPT, o autor realizou uma leitura aprofundada de referências fundamentais sobre governança da inovação e governança corporativa, com destaque para o livro Innovation Governance de Deschamps & Nelson (2014), além de artigos acadêmicos complementares como Shibao et al. (2024), Ribeiro (2009), e documentos técnicos sobre governança da inovação desenvolvidos no âmbito do Ministério da Economia. Também foram considerados conteúdos já existentes na flexM4i, especialmente as seções sobre gestão da inovação, arquitetura organizacional, tese de inovação, papéis da alta direção, e tópicos associados a ESG e sustentabilidade. A obra Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2023) também foi revisitada para reforçar a articulação entre a governança da inovação e a governança corporativa. Além disso, foi incorporado o Modelo das Duas Rodas (Faria et al., 2017) como principal referência para o tratamento da governança em pequenas e médias empresas.

Trabalho interativo com o ChatGPT
A construção das seções sobre governança da inovação ocorreu por meio de um processo iterativo distribuído ao longo de 18  horas e 27 interações entre o autor e o modelo ChatGPT, que resultou em 42 páginas com aproximadamente 12 mil palavras. O desenvolvimento do conteúdo seguiu uma sequência estruturada: definição autoral do sumário e dos tópicos; mapeamento dos trechos relevantes nos artigos originais; elaboração de parágrafos com base nesses trechos; e, por fim, revisão crítica e integração textual com os conteúdos já consolidados na flexM4i.

O ChatGPT atuou como parceiro analítico e redacional, auxiliando na seleção e interpretação de trechos, proposição de estruturas argumentativas, redação de parágrafos e síntese de ideias complexas. Além disso, foi utilizado para localizar citações em arquivos PDF, identificar trechos conceitualmente relevantes e revisar a coerência interna dos argumentos.

Durante o processo, foram produzidas versões preliminares e consolidadas de tópicos como: definições de governança da inovação, condições e motivos para sua adoção, relação com a governança corporativa, papéis da alta direção, indicadores, auditoria, modelos de governança, premissas para implementação, barreiras organizacionais e recomendações para PMEs. Cada tópico foi desenvolvido a partir de uma análise cruzada entre referências acadêmicas e experiências práticas discutidas com o modelo.

O modelo foi instruído a adotar uma postura crítica e analítica, sendo solicitado explicitamente a oferecer contrapontos e sugestões alternativas sempre que pertinente. Em diversas ocasiões, tensionamentos conceituais e propostas de reformulação foram gerados a partir das provocações do autor, que conduziu editorialmente todas as decisões de conteúdo. Nenhuma parte do texto foi gerada de forma automática; todas as formulações passaram por ciclos sucessivos de refinamento, revisão e validação.

Além do texto, algumas figuras conceituais foram propostas ou ajustadas com apoio do ChatGPT, e foram incluídas notas explicativas com base em modelos como o MDR, a ISO 56002 e o framework de Deschamps & Nelson. A convergência e distinção entre governança e gestão da inovação, bem como entre os mecanismos de governança e os modelos de coordenação ou orquestração, também foram exploradas conceitualmente com o apoio analítico do modelo.

A versão final dos textos foi cuidadosamente revisada pelo autor dessas seções com atenção à consistência terminológica, rigor conceitual e compatibilidade com os demais conteúdos da metodologia. Essa abordagem buscou garantir que as seções sobre governança da inovação se integrassem de forma coesa ao corpo teórico-prático da flexM4i, respeitando sua proposta metodológica e seu compromisso com a clareza e aplicabilidade.

Bagno, R. B., & de Faria, A. F. (2022). O Modelo das Duas Rodas: uma referência para o Sistema de Gestão da Inovação em Pequenas e Médias Empresas. Digitaliza Conteudo.