Como vimos, o modelo Stage-Gate© foi introduzido com o objetivo de organizar o processo de desenvolvimento de novos produtos, dividindo-o em etapas bem definidas (stages) e pontos de decisão, as revisões de fases  (gates).

O foco inicial era melhorar a eficiência, controle e qualidade no desenvolvimento de produtos físicos, particularmente em setores de manufatura. Cada fase era composta por atividades específicas e cada gate servia como um ponto para avaliação de go/kill, garantindo que os projetos seguissem adiante apenas se cumprissem certos critérios.

À medida que as empresas começaram a enfrentar desafios mais complexos e dinâmicos, o modelo Stage-Gate passou a ser aplicado em projetos de inovação, não apenas limitados a produtos físicos, mas também em serviços, processos e modelos de negócio.

No contexto de inovação, o Stage-Gate© oferece uma estrutura para organizar a incerteza, equilibrando a necessidade de explorar novas ideias com a disciplina de avaliar e investir progressivamente, o que é essencial para reduzir riscos em projetos inovadores.

Para lidar com o ambiente de inovação, que exige mais flexibilidade, o modelo foi ajustado e hibridizado com metodologias iterativas como Agile, Design Thinking e Lean Startup. Isso permitiu que o Stage-Gate se tornasse menos rígido e mais adaptável a projetos onde a experimentação e a validação contínua são críticas.

• Projetos complexos e de longo prazo: Gates são especialmente úteis em projetos com ciclos de desenvolvimento extensos e alta complexidade, como aqueles em indústrias de tecnologia, automotiva, farmacêutica ou de engenharia pesada. Eles ajudam a garantir que o progresso esteja de acordo com as expectativas e que as metas estratégicas sejam alcançadas em cada fase do projeto.
• Não aplicar nas fases iniciais de projetos inovadores: Durante o desenvolvimento de produtos inovadores, especialmente nas fases de discovery e prototipagem, a utilização de uma sistemática rígida de gates pode comprometer a flexibilidade e agilidade necessárias. Nessas etapas, é importante focar em testar hipóteses rapidamente e iterar com base nos aprendizados, sem o peso de decisões “Go/Kill” formais. Isso permite que o projeto avance com maior liberdade, explorando o potencial de inovação sem as limitações impostas pelos gates.

• Inovações em setores regulamentados: Em setores regulamentados, como saúde, aeroespacial, automotivo, farmacêutico, alimentos ou financeiro, após as fases iniciais de conceituação e prototipagem, é essencial implementar gates nas fases de detalhamento e testes. Nesses casos, os gates garantem que os requisitos de agências reguladoras sejam cumpridos e que o projeto avance de forma segura e controlada, atendendo às exigências legais e de conformidade necessárias para o lançamento do produto.
• Portfólio de múltiplos projetos: Em organizações com um portfólio de vários projetos simultâneos, os gates ajudam a priorizar quais devem continuar recebendo recursos, garantindo que os projetos mais promissores tenham as maiores chances de sucesso, evitando o desperdício de recursos em projetos inviáveis. Mas não são todos os projetos que devem aplicar os gates, mas somente aqueles que exigem muitos recursos.

• Avaliar a viabilidade em cada fase: Gates oferecem uma forma estruturada de verificar, em momentos-chave, se o projeto continua viável em termos financeiros, técnicos e de mercado. Isso reduz o risco de investir em projetos que possam falhar no futuro.
• Alocar e redirecionar recursos de forma estratégica: Como os recursos são limitados, os gates permitem uma alocação mais eficiente, concentrando pessoas, tempo e orçamento nos projetos com maior chance de gerar valor e sucesso. Ao eliminar projetos inviáveis, os gates também liberam recursos para iniciativas mais promissoras e estratégicas.
• Facilitar a tomada de decisões rigorosa: O processo de gates força uma análise mais profunda e disciplinada, facilitando decisões “Go/Kill” baseadas em dados concretos e critérios claros, em vez de decisões subjetivas ou impulsivas. 

• Promover transparência e alinhamento: O uso de gates proporciona um ponto de verificação para todas as partes interessadas, promovendo alinhamento entre as equipes e garantindo que todos compreendem o estado do projeto e os próximos passos.
• Evitar retrabalho e surpresas: Ao revisar o andamento do projeto em várias fases, os gates ajudam a identificar problemas e riscos antecipadamente, garantindo que os projetos não avancem com falhas significativas. Isso evita retrabalho, atrasos imprevistos e potenciais perdas financeiras mais adiante.
• Aumentar o foco nos projetos com maior potencial: Por meio da aplicação da prática de gates, as empresas podem garantir que equipes e recursos estejam concentrados em alguns projetos, que estejam alinhados com os critérios de avaliação do portfólio de projetos. Isso foca o investimento em projetos de alto impacto, em vez de diluir o foco entre muitas iniciativas de menor valor.

• Diminuição dos riscos: Toda inovação está associada a incertezas que muitas vezes pode ser mensurada como riscos. Em última análise, todas as razões listadas anteriormente levam a uma potencial diminuição de riscos do projeto. A utilização de critérios de aprovação de fases, assim como a participação de avaliadores com diversos pontos de vista, pode prevenir riscos de diversos tipos, tais como, de tecnologia, de mercado, de investimento etc. A avaliação contínua da viabilidade das iniciativas ajuda a interromper projetos que não têm perspectivas claras de sucesso.

Nos primórdios da gestão de projetos, a passagem de uma fase de projeto para outra era aprovada se as atividades planejadas tinham sido realizadas. Posteriormente, a qualidade dos resultados dessas atividades (as entregas) eram avaliadas / verificadas. Ou seja, as entregas deveriam estar de acordo com os requisitos do produto final do projeto. Porém, como algumas entregas intermediárias em um projeto de desenvolvimento de produtos não estão diretamente ligadas com os requisitos finais do produto do projeto, novos critérios eram determinados (Rozenfeld et al., 2006)..

“A geração mais recente da sistemática de gates considera ainda o valor do projeto perante os demais projetos da empresa, ou seja, responde à seguintes questões básicas e cruciais para a continuidade do projeto: As atividades foram cumpridas, os resultados estão dentro dos previstos, mas será que ocorreram mudanças no mercado (necessidade dos clientes, concorrência e condições econômicas) que inviabilizaram o sucesso do produto e, portanto, a continuidade desse projeto? Se sim, deveríamos, então, investir os nossos recursos e esforços em outros projetos? Em outras palavras, coloca-se a perspectiva de negócio na avaliação do projeto para garantir que ele esteja sempre alinhado às estratégias da empresa, pois, afinal de contas, foram com base nelas que se definiu o portfólio de produtos/projetos” (Rozenfeld et al., 2006).

A prática de gate está associada com a avaliação / acompanhamento do portfólio de projetos em um contexto mais amplo da gestão de portfólio.

Não confundir as revisões de fase (gates) com revisões técnicas (design reviews). Estamos tratando nesta seção de gates, que é uma prática gerencial.

Os design reviews avaliam aspectos técnicos do que está sendo desenvolvido. Elas podem abranger (entre diversos tipos revisões):

• a simulação do comportamento de um produto perante variáveis de uso (por exemplo por meio de técnicas de design of experiments; simulações numéricas; etc.)
• a avaliação da aceitação do produto por usuários por meio da técnica de focus group
• a aplicação do FMEA (failure mode and effect analysis) para analisar possíveis falhas potenciais

Os resultados dessas avaliações podem exigir um retrabalho para se corrigir os desvios técnicos. Ações de correção podem ser acionadas.

O resumo dos resultados dessas revisões pode ser usado como um dos critérios para um gate. Por exemplo, a aceitação do produto deve ser elevada e ele é relevante para o grupo de usuários alvo da inovação.

Um dos fatores de sucesso da aplicação da prática de gates é a definição de critérios claros e multidimensionais. Esses critérios não devem se limitar apenas aos aspectos técnicos do produto, mas também incluir questões estratégicas, de marketing, manufatura, finanças e qualidade. A abrangência desses critérios é essencial para garantir que todos os aspectos importantes sejam considerados na avaliação do projeto.

Além disso, é fundamental incluir critérios que avaliem a relevância contínua do projeto dentro do portfólio de projetos da empresa. Isso significa analisar se o projeto continua alinhado com as prioridades estratégicas e os recursos disponíveis, e se ele ainda é competitivo em relação a outros projetos em desenvolvimento. Essa avaliação garante que os recursos da empresa sejam direcionados aos projetos mais promissores e relevantes, evitando desperdício de esforço em iniciativas que possam ter perdido valor frente a novas oportunidades ou mudanças de mercado.

Esses critérios devem ser adaptados no início de cada projeto e revisados a cada gate da fase anterior, assegurando que o desenvolvimento permaneça alinhado com os objetivos do negócio, as condições de mercado e a gestão eficaz do portfólio de inovação.

Os critérios quantitativos estão associados a indicadores de medição de progresso do projeto e indicadores que mensuram condições ou hipóteses de um projeto de desenvolvimento de produtos ou inovação.

Exemplos:

A evolução do technology readiness level (TRL) de uma nova tecnologia do produto. Para finalizar a fase de design detalhado de um produto, que utiliza uma nova tecnologia, a tecnologia deve estar nos níveis TRL 6 ou 7. Ou seja:

• TRL 6 (Demonstração em ambiente relevante): A tecnologia já deve ter passado por testes de protótipo em um ambiente semelhante ao de operação real, com um protótipo totalmente funcional.

• TRL 7 (Demonstração em ambiente operacional real): Para produtos de alta sensibilidade, como equipamentos médicos e aeronáuticos, espera-se que a tecnologia esteja nesse nível antes que se inicie a produção piloto e o lançamento do produto.

Isso evita que um produto seja lançado no mercado com uma tecnologia não madura, que pode resultar em falhas.

Outro critério seria o resultado da análise do product-market fit. Se ele não evoluiu para um nível mínimo, no gate devemos cancelar ou congelar o projeto de desenvolvimento até que o alinhamento e aceitação no mercado aumentem. O mesmo podemos afirmar para a comprovação da hipótese de mercado. Se ela não for comprovada, o produto não irá escalar, o que inviabiliza diversos projetos de inovação..

Alguns critérios podem tratar:

• Verificação de prontidão: Avaliam se o projeto está pronto para passar pelo gate, verificando se as entregas e a integridade dos dados estão em ordem.
• Viabilidade econômica: Analisam o valor do projeto, como o Valor Presente Líquido (NPV), para decidir sobre a continuidade ou priorização do projeto.
• Plano de ação futura: Avaliam o plano de ação para a próxima etapa, os recursos necessários, a disponibilidade de recursos e a decisão de comprometê-los.

Diretrizes para a determinação dos critérios

A proposta de Rozenfeld et al. (2006), estabelece as seguintes diretrizes para a determinação dos critérios.

Definição conjunta dos critérios:

• O time de desenvolvimento, em conjunto com o time de avaliação, define antecipadamente os critérios a serem utilizados em cada fase do projeto.
• Critérios quantitativos devem ser ajustados e selecionados de um catálogo existente, focando nos mais relevantes para o projeto específico.

Antecipação na definição dos critérios:

• A definição dos critérios deve ocorrer antes do gate, evitando que o time de desenvolvimento selecione apenas critérios que favoreçam a aprovação do projeto.
• Geralmente, essa definição ocorre durante as atividades de planejamento do projeto e no gate anterior.

Critérios obrigatórios e opcionais:

• A gestão do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) deve identificar, dentro do catálogo de critérios, quais são obrigatórios e quais podem ser definidos pelo time de projeto, de acordo com a natureza do projeto e do critério.

Participação do time de desenvolvimento na definição:

• A participação do time de desenvolvimento na escolha dos critérios permite maior transparência e clareza no processo de avaliação.
• Isso garante que o time conheça os critérios de avaliação desde o início e foque em aspectos relevantes para a aprovação das fases do projeto, aumentando as chances de sucesso no gate.

Segundo a definição de gates que apresentamos no início desta seção, as decisões seriam continuar o projeto (go) ou não (kill).

Mas podemos também congelar um projeto em um gate para ser retomado no futuro ou aguardar a finalização de algumas atividades que estão atrasadas e remarcar um novo gate para aquela fase

A continuidade pode ser:

• com aprovação total
• com um redirecionamento (mudar de rumo) para corrigir algumas entregas ou
• com a adição de novas atividades / entregas

Ou seja, as decisões de um gate podem ser (Rozenfeld et al., 2006):

• aprovar a fase e continuar o projeto sem mudanças: a próxima fase é iniciada  e os resultados do gate são documentados (veja o próximo tópico “Registrando lições aprendidas”.
• aguardar a finalização de algumas atividades atrasadas e remarcar o gate
• congelar o projeto e aguardar um novo momento para continuar: pode ocorrer em razão de novas prioridades no portfólio. A continuação pode estar condicionada a um plano de ação da empresa ou mudança nas condições que levaram a essa condição (por exemplo, uma melhora na situação econômica do país).
• redirecionar / mudar o projeto corrigindo (refazendo) algumas atividades / entregas ou adicionando novas atividades / entregas: alguns dos resultados não foram satisfatórios, mas uma recuperação é possível, e um plano de ação é preparado para ser realizado em paralelo com o desenvolvimento da próxima fase. Pode-se, então, realizar uma avaliação posterior dos resultados do plano de ação ou pode-se incorporar essa avaliação no próximo gate. 
• cancelar o projeto: quando o projeto não cumpriu as atividades programadas, ou os resultados não são satisfatórios, ou, ainda, perante o portfólio, esse projeto não é mais atrativo, e não existe forma de recuperação. Não é fácil cancelar um projeto, principalmente por problemas culturais, mas deve ser feito quando necessário.

Basicamente, essas decisões são baseadas no cumprimento ou não dos critérios do gate e uma nova avaliação do portfólio de projetos

Em empresas que praticam a gestão do conhecimento, as decisões e lições aprendidas em um gate são documentadas para uma utilização posterior, a fim de evitar que os mesmos problemas ocorram no futuro.

Pode parecer uma atividade burocrática. Mas com a possibilidade de se recuperar informações não estruturadas, qualquer tipo de registro (textual, gráficos, figuras, áudio, vídeo etc.) e as próprias entregas da fase podem ser armazenados para consulta posterior. Um relato pode ser suficiente.

Porém, só registrar não é suficiente.

Exemplos:

Gestão ágil de projetos

Em organizações que adotam metodologias ágeis, durante a retrospectiva ao fim de cada sprint, os times discutem o que funcionou bem, o que poderia ser melhorado, e essas lições são registradas de forma simples, muitas vezes em um documento ou como anotações visuais (post-its ou quadros digitais). Essas informações são armazenadas e revisadas em sprints futuros.

Corpo de conhecimentos em gestão de projetos

Embora o PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge (PMI, 2017) trate de gerenciamento de projetos em geral, suas diretrizes são aplicáveis também à inovação, especialmente no que diz respeito à reutilização de conhecimento.

Essa 6a edição recomenda o uso do registro de lições aprendidas como parte do processo de encerramento do projeto, Porém, ele destaca a importância do registro constante de lições aprendidas e reflexões durante o desenvolvimento do projeto para o aprendizado contínuo da organização e não somente no encerramento.

Lean Startup

Eric Ries no seu livro Lean Startup (Ries, 2011) destaca o aprendizado como um dos pilares do desenvolvimento de startups (negócios de risco). Ele introduz o conceito de aprendizado validado.

“O aprendizado validado não é uma racionalização posterior ou uma história bem contada para encobrir o fracasso. É um método rigoroso para demonstrar progresso quando se está inserido no terreno de extrema incerteza em que as startups crescem. O aprendizado validado é o processo de demonstrar empiricamente que uma equipe descobriu verdades valiosas sobre as perspectivas atuais e futuras do negócio da startup” (Ries, 2011).

Este aprendizado não precisa ser registrado em documentos, mas pode fazer parte da socialização entre as pessoas para promover o aprendizado organizacional.

Aprendizado organizacional

Peter Senge, no seu livro “A Quinta Disciplina” (Senge, 2018), enfatiza que o aprendizado organizacional depende da prática contínua de disciplinas como pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe. Sem o engajamento genuíno das pessoas com esses princípios, o aprendizado organizacional não se concretiza plenamente.

O propósito da empresa desempenha um papel central em engajar as pessoas, criando uma conexão entre o trabalho delas e algo maior, o que as motiva a participar ativamente do processo de aprendizado. Sem esse engajamento, mesmo que lições sejam registradas formalmente, elas correm o risco de serem esquecidas ou não aplicadas, tornando-se menos úteis. O valor das lições aprendidas não está apenas em registrá-las, mas em garantir que as pessoas absorvam, compartilhem e usem esse conhecimento para melhorar continuamente o desempenho da organização.

Portanto, o engajamento é fundamental para que o aprendizado organizacional não se limite a registros formais, mas se torne um processo ativo e contínuo que realmente transforma a organização. A própria socialização das pessoas pode contribuir para que as lições aprendidas sejam úteis para evitar a recorrência de problemas no futuro.

O engajamento das pessoas depende de vários fatores, tais como, propósito da empresa, estratégia, clima organizacional, cultura organizacional e outros.

Descrevemos aqui um caso real do gate de um projeto de desenvolvimento de uma impressora com capacidade de impressão simultânea dos dois lados da folha, que exigia um grande investimento em ferramental e para o lançamento mundial.

Neutralizamos a descrição deste caso para que a empresa não possa ser identificada.

Essa empresa enfrentou um dilema estratégico durante o gate de passagem da fase de projeto conceitual para a de design detalhado, na qual seriam desenvolvidos o ferramental e investimentos iniciais significativos seriam realizados.

A tecnologia inovadora e de alto custo prometia um grande volume de vendas, fundamentada em estudos de marketing que indicavam que ser o primeiro no mercado geraria um fluxo de caixa elevado, cobrindo os custos de desenvolvimento e garantindo um retorno expressivo, segundo análises do setor financeiro.

Apesar de o projeto estar adiantado em relação aos prazos estipulados, no momento da avaliação do gate, a equipe de inteligência de mercado revelou que o maior concorrente da empresa estava prestes a lançar um produto similar, utilizando a mesma tecnologia, com previsão de chegada ao mercado seis meses antes do lançamento planejado do primeiro lote piloto da nova impressora.

Além disso, este concorrente tinha a sua marca associada a impressoras, o que não era situação da empresa deste caso.

Essa notícia alterou drasticamente as perspectivas do projeto. Com a entrada do concorrente no mercado antes do esperado, o volume de vendas inicialmente projetado tornou-se inviável. Como o concorrente era mais conhecido no setor de impressoras, ele conseguiria com facilidade abocanhar uma grande parte do segmento do mercado-alvo. As consequências desta situação foram:

• As premissas do estudo de viabilidade econômica mudaram, impactando negativamente as projeções financeiras.
• Os indicadores de retorno sobre o investimento não seriam mais atingidos, o que resultaria em elevadas perdas financeiras.
• A empresa deixaria de ser a primeira a lançar o produto, prejudicando sua imagem de inovadora no mercado.

Diante desse cenário, a empresa se viu forçada a considerar diversas alternativas estratégicas:

• Cancelar o projeto imediatamente para evitar maiores prejuízos?
• Transferir o desenvolvimento atual para outra empresa?
• Redirecionar os esforços para uma linha de impressoras de baixo custo, cujo desenvolvimento havia sido interrompido por falta de recursos?

Essas decisões só puderam ser discutidas de forma adequada graças à revisão de fase proporcionada pelo processo de gate. Nesse contexto, aspectos técnicos, gerenciais e mercadológicos foram considerados em conjunto, além da posição do projeto em relação ao portfólio de produtos e projetos da empresa, garantindo que a melhor prática fosse seguida para tomar a decisão mais segura e estratégica.

Era melhor assumir os prejuízos das despesas já realizadas com o desenvolvimento até então, do que insistir e perder muito mais com a continuidade do desenvolvimento.

As decisões tomadas foram:

• Cancelar o projeto
• Sair do negócio de impressoras de baixo custo (SOHO Small Office/Home Office)

Segundo Cooper (2017), os gates podem se tornar “fracos” quando

• Faltam recursos: A gestão não aloca as pessoas e o orçamento necessários para os esforços de desenvolvimento de novos produtos, o que muitas vezes é consequência da falta de foco devido a avaliações inadequadas dos projetos.
• Ausência de decisões difíceis: Os gates falham em tomar decisões “Go/Kill” rigorosas, resultando na ausência de priorização efetiva entre os projetos. Isso leva à continuidade de projetos que deveriam ser descartados.
• Avaliações superficiais: Muitos pontos críticos de avaliação, desde a triagem inicial até a análise pré-lançamento, apresentam sérias falhas. Isso inclui a falta de critérios claros para a tomada de decisão e informações inadequadas para embasar as escolhas.
• Inconsistência nas decisões: A tomada de decisão é inconsistente ou aleatória, resultando em um processo de avaliação que carece de estrutura e rigor. Isso torna o processo de gates pouco confiável e ineficaz para selecionar projetos de alto valor.
• Impacto na prioridade dos projetos: A fraqueza dos gates resulta em uma incapacidade de definir prioridades claras, dispersando os recursos em projetos menos importantes e prejudicando o desempenho geral do portfólio de produtos.

Outras críticas à prática de gates são:

• Excesso de burocracia: O processo de gates pode se tornar excessivamente burocrático, envolvendo demasiadas análises, documentação e reuniões. Isso pode atrasar a tomada de decisões e dificultar a agilidade necessária em ambientes de desenvolvimento rápido, especialmente em mercados altamente competitivos ou em setores onde a inovação é contínua.
• Foco excessivo em métricas financeiras: Gates muitas vezes enfatizam indicadores financeiros, como retorno do investimento (ROI), valor presente líquido (NPV), payback ou taxa interna de retorno (TIR). Embora sejam importantes, esse foco pode levar à subestimação de outros aspectos críticos, como inovação disruptiva, valor estratégico ou benefícios a longo prazo que podem não ser imediatamente quantificáveis.Principalmente em desenvolvimentos mais inovadores, as incertezas são muitas e não se consegue montar um fluxo de caixa descontado minimamente confiável para se calcular essa métricas.
• Rigidez do processo: O uso de gates pode resultar em uma abordagem excessivamente linear e rígida para o desenvolvimento de produtos. Projetos inovadores muitas vezes exigem flexibilidade, adaptações e iterações rápidas, o que pode ser comprometido se os gates forem tratados como barreiras fixas, em vez de pontos de ajuste e aprendizado.
• Desincentivo à inovação radical: Projetos que representam inovações radicais ou disruptivas podem ser desconsiderados nos gates iniciais devido a riscos percebidos ou incertezas. A estrutura de avaliação pode favorecer projetos incrementais de menor risco, mas também de menor potencial de retorno, limitando a capacidade da empresa de inovar de forma significativa.
• Foco em evitar falhas em vez de aprender: A cultura em torno dos gates pode incentivar uma mentalidade de “evitar falhas” em vez de “aprender com falhas.” Isso pode levar a uma abordagem defensiva na apresentação e avaliação de projetos, com equipes relutantes em relatar problemas ou assumir riscos necessários à inovação.
• Subjetividade nas decisões: Apesar da tentativa de padronizar critérios de avaliação, as decisões nos gates podem ser influenciadas por vieses subjetivos, como opiniões pessoais dos avaliadores, política interna ou preferências de liderança. Isso pode resultar em inconsistência e decisões que não refletem objetivamente o potencial do projeto.
• Falta de visão de longo prazo: O foco nos gates individuais pode fazer com que as equipes percam de vista a estratégia de longo prazo e a visão holística do portfólio de produtos. A avaliação fase a fase pode fragmentar o processo, dificultando a gestão integrada e o alinhamento estratégico dos projetos em desenvolvimento.

• Desalinhamento entre áreas: Os gates muitas vezes requerem input de diversas áreas da empresa (marketing, finanças, P&D etc.), mas o processo pode não estar suficientemente alinhado para garantir uma avaliação coesa. Desentendimentos entre departamentos podem levar a avaliações confusas ou decisões conflitantes.