As novas edições do livro original foram incorporando essas práticas, como mostra o quadro a seguir.

Quadro 1159: evolução do livro Winning at new product

Depois da publicação da 5a edição do livro, Robert Cooper ainda publicou novos artigos, cujo títulos repetimos a seguir para você ter uma noção da evolução do stage-gate:

• New-Product Portfolio Management with Agile: Challenges and Solutions for Manufacturers Using Agile Development Methods (Cooper& Sommer, 2020).
• Unlocking “ Pipeline Gridlock :” Effective Portfolio Management is the Key (Cooper, 2021).
• The 5th Generation Stage-Gate Idea-to-Launch Process (Cooper, 2022).

O que é: A concepção inicial ou a geração de uma nova ideia de produto ou serviço.

Objetivo: Apresentar a ideia de forma breve e identificar oportunidades promissoras, antes de qualquer investimento significativo de tempo e dinheiro.

Função: É a primeira triagem formal.

Critérios principais:

• Avaliar rapidamente se a ideia tem atratividade mínima em termos de mercado, viabilidade técnica e alinhamento estratégico.
• Decidir se vale a pena despender esforços para uma avaliação mais detalhada (passar para o Stage 1).

Objetivo principal: Realizar uma avaliação inicial do potencial da ideia.

Principais atividades:

• Levantamento preliminar de informações de mercado e tecnologia.
• Verificação superficial de viabilidade técnica, comercial e financeira.
• Definição ou refinamento inicial do escopo do projeto.

Resultado esperado: Um entendimento básico sobre se a ideia faz sentido e se há razões para prosseguir.

Função: Segunda triagem, agora com informações um pouco mais robustas do Stage 1.

Critérios principais:

• Verificar se a avaliação preliminar (Stage 1) reforça a atratividade da ideia.
• Validar se é viável aprofundar a investigação e investir na preparação do business case.

Objetivo principal: Desenvolver o business case completo que sustentará a decisão de prosseguir com o desenvolvimento.

Principais atividades:

• Pesquisa de mercado aprofundada (tamanho, segmentos, tendências, concorrentes).
• Análise de viabilidade técnica (protótipos iniciais, estudos de engenharia, possíveis parcerias).
• Projeções financeiras (custos, margens, fluxo de caixa, ROI, payback).
• Planejamento de recursos, cronograma macro e estimativa de riscos.

Resultado esperado: Um documento robusto (business case) para embasar a próxima decisão.

Função: Tomada de decisão estratégica sobre o projeto com base no business case.

Critérios principais:

• Conclusão se os benefícios esperados (financeiros e estratégicos) compensam os riscos.
• Aprovação de orçamentos e alocação de recursos para o desenvolvimento.

Objetivo principal: Desenvolver o produto/serviço conforme as especificações definidas nos estágios anteriores.

Principais atividades:

• Engenharia detalhada, formulações, protótipos funcionais.
• Planejamento da manufatura/implementação (processos, linha de montagem, cadeia de suprimentos).
• Integração entre equipes de P&D, marketing, operações etc.

Resultado esperado: Um produto em estágio avançado de desenvolvimento, pronto para testes mais amplos.

Objetivo principal: Validar o produto e seu desempenho em condições reais ou muito próximas disso.

Principais atividades:

• Testes de protótipo ou produção piloto (testes de campo, testes de usabilidade, avaliações de clientes selecionados).
• Ajustes de produto e correções de bugs/problemas identificados.
• Planejamento de lançamento (estratégia de marketing, definição de preço, canais de distribuição).
• Obtenção de aprovações ou certificações regulatórias, se necessário.

Resultado esperado: Produto validado tecnicamente e comercialmente, pronto para produção em escala e lançamento.

Função: Checar novamente a viabilidade do projeto à luz dos testes e validações realizados.

Critérios principais:

• Confirmar se o produto está realmente preparado para o lançamento.
• Conferir se as premissas do business case permanecem válidas.
• Aprovar investimentos finais em marketing, produção e distribuição.

Objetivo principal: Lançar o produto no mercado e iniciar a produção em escala.

Principais atividades:

• Implementação do plano de marketing e vendas (campanhas, promoção, distribuição).
• Produção/entrega em volume comercial.
• Monitoramento dos resultados iniciais (vendas, feedback dos clientes, qualidade).
• Ajustes operacionais e logísticos, se necessário.

Resultado esperado: Produto/serviço efetivamente disponível no mercado, gerando receita e feedback de clientes.

Objetivo: Avaliar os resultados obtidos no lançamento e consolidar aprendizados.

Principais atividades:

• Comparar desempenho real (vendas, margens, ROI, satisfação do cliente) com o planejado no business case.
• Identificar oportunidades de melhoria contínua.
• Registrar lições aprendidas para projetos futuros.

A sistematização deste modelo de desenvolvimento de produtos foi uma inovação gerencial de destaque na época, servindo de referência para muitas empresas.

No entanto, ele possuía limitações que foram sendo eliminadas nas novas versões do stage-gate ®

Segundo Gaubinger & Rabl (2014), que analisaram alguns modelos para apoiar a estruturação do FEI,  os três primeiros estágios (etapas) do modelo do stage-gate ® correspondem ao FEI, como mostra a figura abaixo.

Figura 1160: 2a geração do stage-gate com destaque para as etapas (estágios) que correspondem ao front-end of innovation (FEI)
Fonte: adaptado de Gaubinger & Rabl (2014)

A obtenção da ideia inicial foi sistematizada pela consideração de um processo de discovery. Os autores analisaram e concluíram que as etapas iniciais correspondiam ao front-end of innovation (FEI).

Um dos avanços do stage-gate foi a consideração do contexto do projeto. Foram criados modelos diferentes para cada um dos três tipos de projetos de desenvolvimento de produtos:

• stage-gate full para projetos maiores;
• stage-gate lite para projetos de riscos moderados;
• stage-gate Xpress para projeto bem menores

Na próxima figura ilustramos essas três versões do stage-gate, destacando o FEI, segundo a definição de Gaubinger & Rabl (2014), apresentada na figura 1160 acima.

Figura 1162: delimitação do front-end-of innovation (FEI) no modelo de stage-gate flexível e adaptável (clique na figura para abrir em outra aba)
Fonte: Gaubinger & Rabl (2014) adaptado de Cooper (2022)

No seu livro mais recente, Cooper (2017), as fases (etapas / stages) permanecem as mesmas, mas o autor  indica que o front-end abrange os estágios 1 de conceito e escopo e 2 de business case, como ilustra a próxima figura.

Figura 1163: delimitação do front-end-of innovation (FEI) no modelo de stage-gate, segundo o seu próprio autor
Fonte: Cooper (2017)

Atividades do FEI no modelo de stage-gate ® 

Para listar as atividades do FEI, vamos considerar a última versão do livro “Winning at new product: Creating value through innovation” (Cooper, 2017):

• pesquisas técnicas fundamentais direcionadas para soluções
• busca de novas soluções tecnológicas
• trabalho conjunto com usuários líderes (lead users) ou inovadores
• utilização de pesquisa de “voz do cliente” (VoC – voice of customer) para capturar problemas e necessidades “não articuladas”
• análise competitiva e brainstorming inverso de produtos competitivos;
• institucionalização de gestão de ideias para que surjam ideias dos próprios colaboradores (associado com o intraempreendedorismo);
• rastreamento do ambiente externo;
• aplicação de mecanismos de inovação aberta para obter ideias externamente;
• mapeamento de patentes
• desdobramento das estratégias para descobrir oportunidades, lacunas e potenciais disrupções no segmento de mercado alvo

O Agile-Stage-Gate foi desenvolvido como uma evolução do modelo tradicional Stage-Gate, integrando elementos do Agile (como sprints, feedback contínuo e protótipos rápidos) ao processo estruturado e sequencial do Stage-Gate (Cooper & Sommer, 2016).

Esta evolução foi inspirada nos modelos ágeis criados para resolver problemas de flexibilidade e adaptação em projetos de software, onde os requisitos mudam rapidamente. Ele trouxe práticas como iterações curtas, entregas incrementais e foco no feedback constante do cliente.

Essa adaptação foi feita especificamente para indústrias de produtos físicos e manufaturados (como equipamentos industriais, produtos de consumo e sistemas tecnológicos), onde o desenvolvimento é mais complexo e muitas vezes não pode ser iterado tão rapidamente quanto no software.

Este modelo serve para diversos tipos de projetos de desenvolvimento de produtos, especialmente em setores onde o mercado é dinâmico, e há necessidade de validar conceitos e ajustar especificações ao longo do processo.

Os seguintes conceitos foram adicionados ao stage-gate ® tradicional:

• Iterações rápidas e contínuas (Sprints): Introdução de sprints de 2 a 4 semanas para entregar incrementos tangíveis do projeto, como protótipos, conceitos ou produtos iniciais, permitindo revisões frequentes com stakeholders e clientes.
• Feedback contínuo do cliente (Voice of Customer – VoC): O modelo inclui feedback constante dos clientes ao longo de todo o processo, não apenas em fases específicas, garantindo que o produto seja iterativamente ajustado às necessidades reais do mercado.

• Flexibilidade nas entregas e nas definições: As especificações do produto não são congeladas no início do projeto, mas evoluem ao longo das etapas por meio de iterações e feedback. Isso permite lidar melhor com incertezas e mudanças no mercado.
• Artefatos, ferramentas e papéis específicos do Agile: Incorporação de elementos do Scrum, como:
  • Artefatos: Sprint Backlogs, Burndown Charts, e Protocepts (versões intermediárias de produtos que podem ser demonstradas).
  • Papéis: Scrum Master e Product Owner, que assumem funções específicas de facilitação e gestão.
  • Ferramentas visuais: Kanban Boards para monitorar tarefas e progresso.
• Aplicação além das fases técnicas: Embora inicialmente aplicado às fases de desenvolvimento e teste, o Agile-Stage-Gate foi expandido para etapas iniciais, como Ideação, Conceito e Business Case, para resolver lacunas de conhecimento e validar conceitos.
• Incrementalização de entregas: As entregas nas etapas são projetadas para serem demonstráveis, como protótipos rápidos, relatórios de viabilidade ou maquetes digitais. O objetivo é permitir validações constantes, mesmo sem um produto completo.
• Equipe dedicada e co-localizada: A implementação bem-sucedida exige equipes dedicadas e co-localizadas, promovendo comunicação direta e maior alinhamento entre os membros.
• Mentalidade de aprendizado contínuo: Reuniões retrospectivas após cada sprint ajudam a melhorar a colaboração e os métodos de trabalho da equipe, promovendo um ciclo de melhoria contínua.
• Foco visual e tomada de decisão em tempo real: Uso de ferramentas visuais para monitorar o progresso e promover intervenções rápidas, garantindo maior transparência no pipeline de desenvolvimento.

Esses conceitos ampliam a capacidade do modelo Stage-Gate ® de lidar com ambientes dinâmicos e complexos, mantendo a prática de gates enquanto adiciona flexibilidade e rapidez ao processo de desenvolvimento de produtos.

Nesta outra publicação, Cooper (2016) discute novamente os conceitos do agile-stage-gate®, apresentados no tópico anterior, e explicita o que ele entende (ou propõe) sobre hibridismo.

Ele denomina o agile-stage-gate de hibridismo porque utiliza sprints, feedback contínuo e flexibilidade das práticas Agile dentro das fases e gates do Stage-Gate. Isso não implica que o Agile substitua o Stage-Gate, mas que ambos coexistem e se complementam.

Apesar de o agile-stage-gate utilizar aspectos de ambas as abordagens (preditiva nos gates e adaptativa nos sprints), ele não segue a definição clássica de “gestão híbrida de projetos”. A principal diferença é que o agile-stage-gate tem um foco específico no desenvolvimento de produtos, enquanto a gestão híbrida pode ser aplicada de forma mais ampla, incluindo projetos organizacionais, de serviços etc.

Nesta publicação, Cooper (2016) traz casos de aplicação do agile-stage-gate em empresas B2B, mostrando resultados positivos e desafios práticos, como:

• Aumento na flexibilidade do design.
• Melhoria na comunicação e no foco da equipe.
• Ajuste contínuo às necessidades do mercado e dos clientes.
• Discussão de desafios como resistência organizacional, dificuldade de alocação de recursos e a necessidade de adaptação às práticas ágeis.

A proposta de Cooper & Sommer (2020) destaca como o método híbrido pode ser usado não apenas para gerenciar projetos individualmente, mas também para melhorar o gerenciamento de portfólios de inovação e desenvolvimento de novos produtos. 

O artigo analisa como as características dinâmicas e iterativas do agile-stage-gate impactam e interagem com os processos de decisão no nível do portfólio, incluindo:

• Priorização de projetos.
• Alocação de recursos.
• Decisões de continuidade ou encerramento (go/kill).

Este modelo considera:

• Ambiguidade na definição do produto: o design do produto e os planos de projeto evoluem continuamente, tornando difíceis as decisões de investimento iniciais e a aplicação de ferramentas financeiras tradicionais, como o VPL (Valor Presente Líquido) baseado no fluxo de caixa descontado.
• Revisões contínuas e dinâmicas do portfólio: os projetos são constantemente adicionados, ajustados ou encerrados com base em dados atualizados de iterações (sprints). O fluxo constante de mudanças nos projetos exige uma flexibilidade que orçamentos anuais tradicionais não conseguem acomodar.
• Tomadas de decisão go/kill mais frequentes e baseadas em dados concretos, graças às entregas incrementais e feedback constante.
• Medindo progresso e valor: métricas tradicionais, como “percentual concluído” ou “em cronograma”, perdem relevância devido à natureza iterativa e fluida dos projetos ágeis.

Este novo modelo considera novas métodos e ferramentas de gestão tais como:

•  Gráfico de Burndown (Burndown Chart):
  • Usado para rastrear o progresso contra cronogramas fluidos, mostrando a redução de tarefas pendentes em cada sprint.
  • Pode ser estendido para medir o progresso ao longo de uma fase (stage) e não apenas dentro de um sprint (uma iteração de planejamento).
• Índice de Produtividade (Productivity Index – PI):
  • Uma métrica dinâmica para monitorar o valor econômico de um projeto ao longo do tempo, calculando o valor gerado para cada recurso adicional investido.
  • Ajuda na priorização de projetos dentro do portfólio.
• Valor Comercial Esperado (Expected Commercial Value – ECV):
  • Uma ferramenta de avaliação financeira que considera incertezas e investimentos incrementais em projetos ágeis.
  • Útil para priorizar projetos com alta incerteza ou várias iterações.
• Buckets (blocos ou categorias)Estratégicos (Strategic Buckets):
  • Uma abordagem flexível para alocação de recursos baseada em prioridades estratégicas.
  • Projetos são categorizados em “buckets” (ex.: por tipo de tecnologia, segmento de mercado), e os recursos são realocados dinamicamente.
  • Esta prática está associada ao planejamento de múltiplos portfólios, cada um para uma categoria (tipo) de produtos ou inovações.

A adoção dessa nova versão do agile–stage-gate requer uma mudança de mentalidade dos gestores, especialmente para:

• Abandonar métricas baseadas em cronogramas rígidos.
• Implementar métricas centradas na criação de valor ao longo do tempo.
• Permitir maior flexibilidade orçamentária e de recursos

Cooper (2022) sintetiza as características das versões anteriores do agile-stage-gate e ainda adiciona novos elementos, expandindo os conceitos anteriores, com novos insights que refletem as mudanças mais recentes da gestão da inovação.

A justificativas da expansão do modelo de stage-gate® estão na necessidade de:

• Ciclos de desenvolvimento mais rápidos.
• Mercados instáveis, exigindo processos mais adaptáveis e flexíveis.
• Maior integração de tecnologias digitais (protótipos virtuais, gêmeos digitais, IA).
• Combinação de hardware e software no desenvolvimento de produtos conectados (smart products).

A seguir listamos conceitos que foram adicionados ao modelo.

Foco no Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)

• Aplicação do VSM ao processo de desenvolvimento de novos produtos (NPD) para identificar atividades que não agregam valor e reduzir desperdícios.
• Este conceito é derivado do Lean Manufacturing, mas é adaptado ao contexto de desenvolvimento de produtos (lean design).

Processamento paralelo e iterativo

• Introdução de tarefas em paralelo e sobreposição de fases para acelerar o tempo de desenvolvimento, mesmo com aumento do risco.
• Exemplo: A sobreposição de testes de campo com a aquisição de equipamentos de produção antes da conclusão completa de uma etapa.

Gates rigorosos

• Redefinição dos gates como pontos de decisão de investimento, e não apenas revisões de progresso.
• Enfatiza que as decisões de avanço (Go) devem ser acompanhadas por alocação real de recursos, evitando decisões “vazias”.

Ranking forçado no gerenciamento de portfólios

• Implementação de ranking forçado para priorização de projetos, com base em métricas como o Índice de Produtividade (PI).
• O objetivo é alocar recursos para os melhores projetos, eliminando ou pausando os de menor prioridade

Integração com produtos conectados e inteligentes

• Expansão do modelo para acomodar o desenvolvimento de produtos híbridos (hardware + software), com maior colaboração entre equipes multidisciplinares.
• O modelo se torna ideal para smart products, onde o software integrado é uma parte crítica.

Iterações constantes para validação

• Reforço na necessidade de múltiplas iterações de “Build-Test-Feedback-Revise” durante o processo, desde a ideação até o desenvolvimento.
• Uso de MVPs (produtos minimamente viáveis), protótipos rápidos e simulações para validar continuamente os produtos com os clientes.

Ajuste para projetos de ciência e desenvolvimento tecnológico

• Introdução de uma variante para projetos de pesquisa científica e desenvolvimento de plataformas tecnológicas, com estágios mais iterativos e flexíveis, devido à natureza incerta desses projetos.

Essa variante é incorporada às variações apresentadas no tópico “Diferentes modelos conforme o contexto”.

Hoje em dia, o conceito de funil é simplesmente uma seleção de alternativas com base em testes de validação, experimentação e outros critérios. A gestão da inovação pode orquestrar múltiplos funis de diferentes objetos.

Além disso, hoje em dia o funil pode representar a sua incorporação no conceito de inovação aberta.

Cooper, R. G. (1986). Winning at New Products. Addison-Wesley 

Cooper, R. G. (1988) The new product process: A decision guide for management, Journal of Marketing Management, 3:3, 238-255, DOI: 10.1080/0267257X.1988.9964044 

Cooper, R. (1990). Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. Business Horizons, June, 44–54.

Cooper, R. G. (2016). Agile-Stage-Gate Hybrids. Research Technology Management, 59(1), 21–29. https://doi.org/10.1080/08956308.2016.1117317

Cooper, R. G., & Sommer, A. F. (2016). Agile-Stage-Gate: New idea-to-launch method for manufactured new products is faster, more responsive. Industrial Marketing Management, 59, 167–180. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.10.006

Cooper, R. G. (2017). Winning at new products: Creating value through innovation. Basic Books.

Cooper, R. G., & Sommer, A. F. (2020). New-Product Portfolio Management with Agile: Challenges and Solutions for Manufacturers Using Agile Development Methods. Research Technology Management, 63(1), 29–38. https://doi.org/10.1080/08956308.2020.1686291

Cooper, R. G. (2021). Unlocking “ Pipeline Gridlock :” Effective Portfolio Management is the Key. Disponível em: https://innovationmanagement.se/2021/11/08/unlocking-pipeline-gridlock-effective-portfolio-management-is-the-key/ Acesso em: 3 Maio 2023

Cooper, R. G. (2022). The 5-th Generation Stage-Gate Idea-to-Launch Process. IEEE Engineering Management Review, 50(4), 43–55. https://doi.org/10.1109/EMR.2022.3222937

Gaubinger, K., & Rabl, M. (2014). Structuring the Front End of Innovation. In: O. Gassmann and F. Schweitzer (eds.), Management of the Fuzzy Front End of Innovation (pp. 15–30). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-319-01056-4_2

Rehder, A., Souza, J. V., Marx, R., & Salerno, M. S. (2023). Emerging field or passing fashion? A case study of Agile-Stage-Gate model in innovation processes. Revista de Gestão. https://doi.org/10.1108/rege-08-2021-0149