Tratamos aqui somente de objetivos derivados das estratégias de inovação. Recorde as alternativas de inovação do capítulo “o que é inovação?”. Repetimos a figura abaixo. Se desejar consultar as descrições das alternativas, visite o tópico correspondente.

Podemos dividir essas nove alternativas em dois grupos (veja próxima figura):

• criação ou mudança da oferta (produto e serviços), que resulta em uma nova proposição de valor (alternativas 1,2, 3, 4, 5b, 5c, 7 e 8)
• mudança e desenvolvimento de novos elementos do negócio (5a, 6 e 9)

Na verdade, como observamos que um tipo de inovação sempre vem associado com outras inovações, geralmente o desenvolvimento de uma nova oferta leva a mudanças em alguns elementos do negócio.

Assim, os objetivos da inovação também podem ser divididos em dois grupos:

• objetivos relacionados com novas ofertas e proposição de valor  (incluindo a criação de novos empreendimentos), tais como: novos produtos, serviços, experiências baseadas em novos canais e relacionamentos; ações de marketing; novas tecnologias embarcadas nas soluções e processos com interfaces com os clientes etc. Ou seja, tudo que resulta em uma nova proposição de valor
• objetivos relacionados com a mudança (melhoria ou transformação) dos elementos do negócio da situação atual da empresa visando a inovação, ou seja, ações para aumentar a capabilidade da empresa, tais como: processos baseados em novas abordagens, metodologias, métodos e ferramentas de inovação; implementação de novos recursos e tecnologias (tanto digitais como tecnologias de materiais, manufatura e produto) para apoiar o desenvolvimento de novas ofertas ou para a melhoria da excelência operacional; novas estruturas organizacionais, mudança cultural, de mentalidade das pessoas; etc.

Esses objetivos citados acima são concretos e “palpáveis” e representam os objetos de inovação que são criados / mudados (melhorados ou transformados). Eles constituem a situação futura planejada (visualizada) e resultam dos projetos de inovação. Eles devem estar associados a metas mensuráveis para poderem ser avaliados.

Além disso, uma inovação pode resultar em externalidades que são resultados secundários não planejados. Eles podem ser positivos (crescimento da renda da região onde a nossa empresa está instalada), mas podem ser negativos (impactos ambientais ou sociais). Precisamos nos preocupar com as externalidades para evitar os impactos negativos.

As metas da estratégia são “objetivos finais mensuráveis”, ou seja, as consequências (resultados) planejadas da inovação, que derivam do bom desempenho das ofertas e dos elementos do negócio na situação futura. A seguir apresentamos exemplos dessas metas:

• resultados financeiros e comerciais para os sócios e dirigentes, tais como: market share, receita, lucratividade, dividendos etc.
• resultados funcionais, sociais e emocionais para os clientes, tais como: satisfação, eliminação de dores, atendimento de necessidades etc.
• resultados emocionais para o os sócios, dirigentes e colaboradores, tal como a satisfação de estar cumprindo um propósito que vai além do financeiro e que tenha um impacto positivo na sociedade
• resultados sociais, ambientais e econômicos para a sociedade, tais como: emprego digno, ações de diminuição de pobreza e fome (ainda são mazelas em países como o Brasil), menor impacto ambiental etc.

Observe que os sócios possuem metas financeiras, comerciais e emocionais. Apesar de existir muitos relatos que o mais importante é buscar o propósito, sem resultados financeiros não existirão as condições para se focar somente no propósito. O propósito também é importante para inspirar e reter colaboradores, assim como atrair talentos.

É uma boa prática associar mais de uma meta aos objetivos. Veja que colocamos o termo “metas” no plural. Na metodologia OKR, apresentada mais adiante, as metas são chamadas de resultados chave (KR – key results) e sua quantidade deve ficar entre 2 a 5 (veja a próxima figura).

Figura 485: relação entre objetivos, que detalham as estratégias, com mais de uma meta mensuráve (um objetivo-chave / KR: key result)

Em última análise, o objetivo final é que os resultados de um projeto de inovação façam com que os stakeholders percebam o valor da inovação (veja  a “definição básica de inovação”). Esses resultados devem ser mensurados com indicadores (uma das perspectivas da visão sistêmica). A lista de resultados e indicadores correspondentes pode ser enorme e não gerenciável. Uma das práticas de inovação é manter uma lista dos indicadores essenciais. Veja os indicadores relacionados com a inovação que trouxemos como exemplo na última seção deste capítulo para você se inspirar ao definir os da sua empresa.

Vamos diferenciar os termos objetivo, resultado e meta:

• um objetivo normalmente descreve de forma qualitativa o que se pretende obter, ou seja, atingir um objetivo é alcançar a meta (quantitativa) ou obter um resultado (quantitativo).  
• a meta / resultado é um valor mensurável do que se pretende atingir / obter, que tangibiliza o objetivo por meio de indicadores. Ao invés de se limitar somente aos resultados finais, com a metodologia OKR definimos metas / resultados intermediários para melhorar o controle do desenvolvimento, ou seja, a execução da estratégia.

Na prática, é normal que os termos “objetivo” e”resultado” sejam usados de forma indistinta e imprecisa. Os dois termos descrevem a situação futura.

Por exemplo, é comum se ouvir “o resultado deste projeto é lançar uma nova campanha de marketing” ou “o objetivo deste projeto é lançar uma nova campanha de marketing”.

Mais adiante iremos relacionar esses termos com as abordagens de gestão dos KPIs e OKRs. Hoje, em algumas empresas o termo KR é comumente usado, substituindo o termo “metas”. Assim, os resultados são qualitativos e as metas são quantitativas.

Os objetivos são qualitativos e as metas / resultados são quantitativas.

Porém, adote os termos alinhados com a cultura da sua empresa e faça um paralelo com os termos que utilizamos.

Conseguir criar ou mudar um elemento do negócio (um objetivo concreto e “palpável”) está relacionado com o objeto de inovação, ou seja, um resultado concreto de um projeto de inovação, mas normalmente pode ser considerado um objetivo intermediário para se obter um objetivo mais amplo, relacionado com uma estratégia do negócio. 

Por exemplo, você pode dizer que o objetivo de criar uma nova estrutura organizacional (aplicando lean office e estruturando seu time por squads)  é para obter mais agilidade no processo de desenvolvimento – inovação (ação) e, assim, levar menos tempo para lançar seus produtos e serviços. Dessa forma, você irá lançar suas ofertas antes de seus concorrentes, que resultará em um crescimento acelerado, maior market share e portanto, maior lucratividade. Veja a relação de causa e efeito entre esses objetivos na próxima figura.

Observe que o objetivo “criar uma nova estrutura organizacional” é intermediário para se atingir a lucratividade (objetivo de uma estratégia de negócio).

No exemplo da figura anterior é difícil você atribuir o aumento da lucratividade somente à criação da nova estrutura organizacional. Aplicar novos métodos de inovação e de marketing podem ser essenciais, tais como métodos: de gestão híbrida de projetos (ágeis combinados com tradicionais), de design thinking (para melhor entender o que os clientes desejam), de prospecção e análise  de mercado (para melhor entender o mercado), de lean startup (ciclo de inovação, testes quantitativos, MVPs). Mesmo a aplicação desses métodos pode contribuir, mas também não são suficientes. Diminuir os custos pode ser um caminho para aumentar a lucratividade.

Completamos a figura anterior com outros objetivos, que podem contribuir para uma maior lucratividade. São os objetivos inscritos nas caixas com linhas pontilhadas.

As relações de causa e efeito entre os objetivos pode ser complexa e difícil de se determinar para um caso específico. O exemplo colocado é qualitativo e incompleto; serve para fins didáticos.

Qual deve ser o objetivo “concreto” (artefato) de um projeto de inovação (observe a figura acima)?

O objetivo final, no exemplo, é obter lucratividade (valor para os sócios). Esse objetivo pode ser transformado em uma meta mensurável por meio de um indicador de desempenho. Observe na figura a cadeia de relações de causa e efeito que contribuem para a lucratividade.

A nossa recomendação é que os objetos de inovação (elementos do negócio) representam resultados mais palpáveis para você definir como escopo de um projeto de inovação.

Observe novamente a figura acima. A criação ou mudança da ofertas (caixa amarela) ou a criação ou mudança dos outros elementos do negócio (caixas azuis) são possíveis objetivos “concretos” de projetos de inovação.

Os objetivos mensuráveis, metas, servem para avaliar se os elementos do negócio implantados atingiram o que se aguardava deles.

No entanto, é difícil isolar um elemento de negócio e afirmar que ele foi a única causa para se atingir o desempenho desejado (como no exemplo que apresentamos relacionado com a criação de uma nova estrutura organizacional). Isso porque existe uma relação complexa de causa e efeito entre elementos do negócio (por isso a visão sistêmica é importante para se conhecer os elementos nas perspectivas e suas interrelações).

Todos os elementos do negócio são importantes, mas os objetivos da inovação mudam conforme os estágios de evolução do negócio  do capítulo “o que é inovação?”.

• no estágio inicial de criação, o foco está em criar ofertas inovadoras (produtos e serviços) para testar as hipóteses de valor e de mercado, que podem levar a novos modelos de negócio
• no estágio de crescimento, o objetivo é conseguir escalabilidade com foco nas ofertas e marketing (ultrapassar o abismo de adoção entre os “early adopters” e a maioria inicial dos clientes)
• no estágio de sustentação, o foco está nas inovações incrementais para manter o crescimento
• no estágio de eficiência, o foco está em soluções de excelência operacional, como otimização de processos, para redução de custos.

Como já apresentamos, pode haver uma superposição entre esses estágios.

Em todos esses estágios, as ofertas precisam manter as receitas. No exemplo que apresentamos na figura do tópico anterior, do lado esquerdo estão ações de excelência operacional que tendem a reduzir os custos. Na caixa amarela, do lado direito, exemplificamos uma ação intermediária (depende de outras), voltada para a criação de valor, que pode ter sido realizada no estágio inicial do negócio.

Isso mostra que as ações exemplificadas da figura não acontecem necessariamente concomitantemente. Em outras palavras, essas ações representam objetivos que podem dar origem a ações durante um período do ciclo de vida de uma oferta.

Observe que destacamos na figura (do lado esquerdo), a aplicação da digitalização da produção para aumento da excelência operacional. No entanto, a digitalização tem um grande potencial para criar novas proposições de valor, que não foram explicitadas neste exemplo.

Todos os elementos do negócio são importantes, mas os objetivos da inovação mudam conforme os estágios de evolução do negócio  do capítulo “o que é inovação?”.

• no estágio inicial de criação, o foco está em criar ofertas inovadoras (produtos e serviços) para testar as hipóteses de valor e de mercado, que podem levar a novos modelos de negócio
• no estágio de crescimento, o objetivo é conseguir escalabilidade com foco nas ofertas e marketing (ultrapassar o abismo de adoção entre os “early adopters” e a maioria inicial dos clientes)
• no estágio de sustentação, o foco está nas inovações incrementais para manter o crescimento
• no estágio de eficiência, o foco está em soluções de excelência operacional, como otimização de processos, para redução de custos.

Como já apresentamos, pode haver uma superposição entre esses estágios.

Em todos esses estágios, as ofertas precisam manter as receitas. No exemplo que apresentamos na figura do tópico anterior, do lado esquerdo estão ações de excelência operacional que tendem a reduzir os custos. Na caixa amarela, do lado direito, exemplificamos uma ação intermediária (depende de outras), voltada para a criação de valor, que pode ter sido realizada no estágio inicial do negócio.

Isso mostra que as ações exemplificadas da figura não acontecem necessariamente concomitantemente. Em outras palavras, essas ações representam objetivos que podem dar origem a ações durante um período do ciclo de vida de uma oferta.

Observe que destacamos na figura (do lado esquerdo), a aplicação da digitalização da produção para aumento da excelência operacional. No entanto, a digitalização tem um grande potencial para criar novas proposições de valor, que não foram explicitadas neste exemplo.

Tradicionalmente, a  inovação inicia no planejamento estratégico, mesmo que ele não seja realizado de forma explícita. Quando um empreendedor possui uma ideia para criar uma startup, ele deve ter um “quadro” mental sobre a situação atual, tendências e futuro sem formalismo algum (às vezes só com base em uma análise superficial). Ele parte diretamente para a realização e experimentação. Essa agilidade é o que falta nas grandes empresas estabelecidas. Por isso, é que startups podem ser consideradas ameaças a empresas estabelecidas, que hoje tentam fomentar o intraempreendedorismo para enfrentar essas ameaças.

No fundo parece ser um paradoxo, pois as empresas estabelecidas possuem recursos financeiros, que faltam às startups. O que torna as empresas estabelecidas “lentas” e pouco flexíveis para realizar inovações mais radicais são os processos, a governança e principalmente a mentalidade das pessoas e a cultura organizacional. Esse assunto é discutido no capítulo sobre gestão da inovação.

As empresas raramente alinham seus esforços de inovação com as estratégias do negócio. Sem uma estratégia explícita de inovação, diferentes áreas da sua empresa podem estar realizando ações conflitantes. Novas estratégias de negócio podem exigir novas estratégias de inovação (Pisano, 2015).

Por exemplo, se sua empresa atua em um mercado de tecnologia conhecida e resolve criar soluções baseadas em novas tecnologias (digitais, biológicas, materiais etc.), uma estratégia de inovação seria incrementar as capabilidades da sua empresa nessas tecnologias. 

Veja que uma estratégia explícita, tal como, “precisamos desenvolver as capacidades em biologia molecular (por exemplo)” é muito mais concreta do que dizer “precisamos inovar para agregar valor às nossas ofertas e clientes” ou “precisamos inovar para estar à frente dos nossos concorrentes”.

Do planejamento estratégico resultam várias estratégias, dentre as quais a estratégia de inovação. Se considerarmos que a inovação envolve transformar a situação atual na situação futura, todas as estratégias estão relacionadas com a inovação, em um aspecto mais amplo.

Exemplos:

• uma estratégia de aquisição de uma outra empresa para entrar em um novo mercado ou adquirir novas tecnologias, pode ser considerada uma inovação na perspectiva de recursos e estratégica

• uma estratégia de entrar em um novo mercado, pode ser considerada uma inovação na perspectiva de mercado

• uma estratégia de lançar ações na bolsa de valores (IPO), pode ser considerada uma inovação na perspectiva financeira

No entanto, segundo a escola “incremental” de estratégia, tendo o seu expoente o Dr. Henry Mintzberg, boas estratégias resultam de ideias e iniciativas que surgem de qualquer pessoa da empresa. O importante é os líderes criarem as condições para que isso aconteça, principalmente ao estimular os outros a contribuírem para a definição das estratégias (Mintzberg et al., 2000). Para isso, o ambiente e a cultura organizacional devem ser propícios para o surgimento de estratégias, que evoluem, por exemplo, de experimentações de algumas ideias. Aqui entra também o conceito de intraempreendedorismo.

Lógico, que algumas ideias bottom-up são voltadas para inovações incrementais e muitas para melhorar a excelência operacional. Porém, o processo para estabelecimentos de estratégias não pode ser somente top-down. 

Segundo Mintzberg, a definição de estratégia deve vir de um processo incremental e informal. Na verdade, se “pararmos de usar o termo estratégia e falarmos de novos produtos e novos mercados e como eles podem ser combinados, nós estaremos economizando muito esforço e confusão (Mintzberg et al., 2000). Segundo ele ….

“Ninguem na história definiu estratégia por meio de um processo analítico. O planejamento estratégico pode usar análise, mas é um processo de síntese”

O feedback do mundo real com base na experimentação de protótipos (MVPs) e mesmo após o lançamento de um novo produto é muitas vezes muito melhor para se descobrir a verdadeira posição estratégica do que a análise do contexto realizada em um departamento de planejamento estratégico na matriz (Whittington et al., 2020).

Há muitas inconsistências na literatura sobre gestão estratégica da inovação, tais como lacunas de conhecimento e conflitos nas previsões teóricas. Isso causa problemas para os executivos, pois não existem práticas convincentes (Keupp et al., 2012). Este é mais um motivo para se usar a flexM4I, pois com o amadurecimento e experimentação você pode trilhar um caminho único na sua jornada de inovação, ao desenhar uma configuração específica de gestão da inovação voltada para sua realidade e nível de maturidade atual.

As respostas que uma estratégia de inovação deve responder são (adaptação de Pisano, 2015):

• como que a inovação irá criar valor para os nossos clientes potenciais?
• como que a nossa empresa irá capturar valor dessa inovação?
• quais tipos de inovação permitirão que a nossa empresa crie e capture valor?
• quais capabilidades e recursos deveríamos desenvolver para cada um desses tipos de inovação?

Essas questões são semelhantes às questões de gestão de marketing. Por isso é que as disciplinas relacionadas com a inovação devem ser consideradas de uma forma integrada. Essas questões não podem ser respondidas somente a partir de uma análise do contexto interno e externo e pesquisas de mercado. Para novos mercados e inovações mais radicais, essas respostas resultam de experimentações por meio de testes de hipóteses com base em MVPs, após um entendimento profundo dos clientes para a proposição das ideias iniciais.

Inovações que agregam valor aos clientes com sucesso também atraem imitadores, pois nem sempre a propriedade intelectual é suficiente para bloquear os competidores (em alguns setores, como o farmacêutico é mais simples, mesmo assim, o desenvolvimento de genéricos pode ocorrer sob algumas condições). Por isso, pense em desenvolver ativos complementares, capabilidades, serviços e ofertas únicas (Pisano, 2015).

A agregação de soluções adjacentes advindas de parceiros do ecossistema pode contribuir para a diferenciação. Mas a melhor maneira de se manter competitivo é continuar a investir em inovação.

Não esqueça que manter um portfólio de projetos de inovação e um portfólio de ofertas no mercado é uma estratégia de inovação (ver a lógica da inovação). Isso porque grande parte dos lucros vêm de inovações incrementais nos estágios de crescimento e sustentação do negócio, derivadas de uma inovação disruptiva ou mesmo radical no passado. Se sua empresa ainda conseguir estabelecer um design dominante que se torna plataforma isso será mais verdade ainda.  Ainda mais, se sua empresa conseguir estabelecer um design dominante, que se torna uma plataforma utilizada por várias empresas.

Por exemplo, nos tempos atuais Google e Facebook definiram plataformas de mapas, buscas e redes sociais com a vinculação de propagandas e analytics, respectivamente, que garantem a grande lucratividade dessas empresas.

Essas empresas podem servir de inspiração, mas os fatores contextuais delas são diferentes dos fatores da sua empresa.

Provavelmente o que serve para elas não serve para a sua empresa.

A aplicação de OKRs (objectives & key results) cria uma dinâmica que auxilia o alinhamento e conexão dessas estratégias com os objetivos de inovação, como discutido mais adiante no tópico sobre indicadores.

Não utilizamos mais o termo “desdobramento” de estratégias, pois ele traz uma conotação de algo imposto de cima para baixo. Por isso é que intitulamos este tópico de alinhamento e conexão.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “estratégias, objetivos e indicadores” e não serão divididas por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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