Para descobrir o que deve ser criado.

Pesquise amplamente por insights sobre problemas que valem a pena resolver. Preste atenção especial ao que você aprende que o surpreende – esse tipo de informação pode levar a ideias inteiramente novas.

• gerar insights a partir de problemas potenciais dos clientes
• procurar ideias para surpreender os clientes, como por exemplo baseadas nos sintomas dos problemas a serem resolvidos
• usam o termo problema para conotar também necessidades dos clientes
• os clientes podem ser externos ou internos
• os insights podem vir de qualquer um da empresa (que poderia ter um tempo para os seus projetos “pessoais”)
• insights podem resultar na formulação de oportunidades

Para descobrir o job-to-be-done (*2)
(*2) Ainda estamos preparando a descrição do job-to-be-done, como um método de inovação. Então por enquanto indicamos este link para você visitar, se não conhecer esse método.

Em vez de começar com uma solução à procura de um problema para resolver, explore as necessidades reais. Certifique-se de que você está indo atrás de um problema que vale a pena resolver.

• iniciar com o entendimento “profundo” dos problemas dos clientes (dores ou desejos)
• descobrir os elementos sociais, funcionais e emocionais do job-to-be-done (o motivo para o cliente comprar o seu produto)
• realizar o “pain-storming” para obter uma visão nítida do que nós pensamos qual é o problema e assim testar as hipóteses (será que entendemos bem o problema?)
• envolver criar a jornada do cliente para identificar como eles realizam suas tarefas para identificar os principais pontos de dores (e emoções)
• realizar análises de causas raiz para entender quais são as causas dos maiores problemas
• ir a campo ter contato com os clientes para descobrir tudo e não ficar sentado dentro do escritório, ou seja, observar, conversar, entrevistar, vivenciar a jornada junto do cliente
• desenvolver uma visão para guiar os próximos passos com base no alinhamento entre os insights e as causas dos problemas

Para prototipar o produto mínimo incrível (*3)
(*3) Tradução de “minimum awesome product” (MAP). Os autores precisam criar algo para se diferenciar dos outros. Considere como sendo um protótipo MVP mais desenvolvido, após a validação da hipótese de mercado (market fit), utilizado para superar o abismo da inovação.

Leia a comparação entre protótipo, MVP e POC.

Em vez de desenvolver protótipos em escala real ou mesmo funcionais nas fases mais adiantadas do desenvolvimento, teste vários protótipos com diferentes propostas de solução. Continue iterando cada solução até que você tenha um MVP e, eventualmente, um produto mínimo incrível (MAP – minimum awesome product).

• tratar cada tipo de inovação de uma forma diferente
• em mercados e tecnologias conhecidas: construir um produto em detalhes com “todas as funcionalidades” e “sem erros”
• em mercados com incertezas: buscar uma série de soluções para resolver o job-to-be-done e criar quatro protótipos (teórico, virtual, MVP e o  MAP) 
• o  produto mínimo incrível (MAP) deve encantar os clientes com características não esperadas, indo além das expectativas dos clientes

Para validar a estratégia de mercado

Depois de validar o market fit da sua solução, você desenha e valida os outros componentes do seu modelo de negócios, como preços, marketing, estruturas de custos, etc.

• muitas empresas mataram novos produtos por forçar a entregar valor por meio do modelo de negócio atual
• momento de pensar como entregar e capturar valor para atingir as receitas pensadas na estratégia
• repensar os canais de distribuição, as estratégias de marketing, estratégias de precificação etc.
• descobrir e validar as estratégias diretamente com os clientes

Embora o pivotar não esteja explícito em uma etapa na figura da metodologia, ele normalmente ocorre depois do desenvolvimento do modelo de negócio. Porém, pode ocorrer após o desenvolvimento da solução, ou melhor, dos protótipos e testes.

As flechas em espiral representam as iterações e de certa forma possibilidades de pivotar.

Como inovações são associadas a incertezas, é provável que você tenha que pivotar desde o início. Incorpore este princípio, porque pode ser que você tenha de pivotar vários vezes durante o dese de uma inovação.

Após a validação das  hipóteses de valor (market fit), você deve escalar para validar as hipóteses de mercado (escalabilidade). Aqui, a aplicação de práticas de marketing é muito importante.

• reconhecer quando se deve escalar
• escalar o mercado
• atravessar o “abismo da inovação” (veja mais sobre isso no tópico “Categorias de usuários: abismo da inovação”), neste ponto eles posicionam o produto mínimo incrível (MAP) como uma proposta para auxiliar a fase de escalar, como ilustra a próxima figura.

Figura 492: curva de adoção de uma inovação com destaque para as duas categorias de protótipos da fase inicial (MVP – minimum viable product e MAP – minimum awesome product) e a  indicação do abismo (chasm) a ser superado para sair da adoção da inovação pelos primeiros adeptos (early adopter) e conseguir que a maioria inicial (early majority) adote a inovação
Fonte: Furr & Dyer (2014), que adaptou de Moore (2014)  

• escalar o processo (começar a padronizar os processos de entrega e captura de valor para diminuir custo unitário)
• comunicar a transição para a fase de escalar a produção ao sair da “fase” de empreendedorismo e começar a aplicar ferramentas tradicionais de gestão
• ajustar a cultura e as práticas
• mensurar o progresso (métricas de crescimento, mercado etc.). Veja o tópico “indicadores” no capítulo “Estratégias, objetivos e indicadores”.
• escalar o time, sair dos profissionais com o perfil T (necessários nas fases iniciais) e trazer especialistas com perfil I, ou seja, conhecimentos profundos em uma área
• aplicar sistemas CRM (customer relationship management), como o customer360 da Salesforce.com e uma metodologia como a V2MOM (vision and values, methods, obstacles and measures), desenvolvida pela própria Salesforce.com