Neste método, considere uma disfunção percebida como uma situação atual, prática, ausência, fragilidade, desalinhamento, comportamento recorrente ou modo de funcionamento que, na percepção do respondente, limita, dificulta ou enfraquece a gestão da inovação na empresa.

A disfunção percebida não precisa ser, neste primeiro momento, uma causa raiz comprovada. Ela pode aparecer como sintoma, consequência, evidência de problema, causa intermediária ou hipótese inicial. O importante é que a disfunção descreva algo que ocorre na empresa e que pareça gerar efeitos negativos (na percepção do respondente) em relação ao que se espera da gestão da inovação.

Exemplos de disfunções percebidas na gestão da inovação:

• A empresa não define com precisão sobre onde quer inovar.
  As iniciativas surgem de forma dispersa, sem conexão explícita com prioridades estratégicas, mercados-alvo, tipos de inovação ou teses de inovação.
• Há muitas ideias, mas poucas avançam de forma estruturada.
  Ideias são coletadas em campanhas, reuniões ou plataformas, mas faltam critérios de triagem, responsáveis, próximos passos e mecanismos de decisão.
• As iniciativas de inovação sofrem retrabalho por baixa integração entre áreas.
  Negócio, tecnologia, operação, jurídico, compras, comercial ou outras funções entram tarde, trabalham com informações incompletas ou tomam decisões desalinhadas.
• A empresa não diferencia bem ideia, oportunidade, experimento, projeto e iniciativa em escala.
  Tudo é tratado como “projeto de inovação”, o que dificulta definir nível de incerteza, tipo de validação, orçamento, governança e critérios de continuidade. Falta uma definição de tipos de inovação e, consequentemente, de processos ou atividades para diferenciar o desenvolvimento de cada tipo. 
• Faltam pessoas com tempo e responsabilidade clara para conduzir a inovação.
  A inovação depende de voluntarismo, agendas paralelas ou esforço informal, ficando vulnerável quando surgem pressões operacionais.
• Provas de conceito e pilotos são realizados sem critérios estabelecidos de aprendizagem e decisão.
  A empresa testa soluções, mas não define previamente quais hipóteses serão validadas, quais evidências serão suficientes e o que levará à continuidade, ajuste, pivotagem ou encerramento.
• Não há motivação para inovação.
  Inovar é um objetivo da empresa, mas os benefícios para as pessoas são baseados em metas relacionadas com a operação.

Este levantamento pode ser aplicado quando a organização deseja fazer uma primeira análise de possíveis limitações na sua gestão da inovação, antes de avançar para um diagnóstico mais aprofundado ou definir ações de melhoria.

Ele é útil quando a empresa percebe que sua forma atual de conduzir a inovação pode ser aprimorada, mas ainda não organizou suficientemente quais aspectos devem ser investigados, discutidos ou priorizados.

Também pode ser utilizado quando se deseja envolver diferentes pessoas ou áreas em uma leitura inicial da situação atual, comparando percepções e identificando temas que merecem discussão posterior.

O principal benefício do método é transformar percepções dispersas sobre a gestão da inovação em uma primeira base organizada de disfunções percebidas, pontos de atenção, exemplos e impactos observados.

Ele ajuda a organização a sair de afirmações genéricas, como “não inovamos o suficiente”, “falta cultura de inovação” ou “as áreas não colaboram”, e avançar para descrições mais específicas sobre onde as dificuldades parecem se manifestar.

Com isso, a empresa evita partir diretamente para respostas prontas, como criar uma área de inovação, adotar uma nova metodologia, implantar um funil, contratar uma plataforma ou multiplicar reuniões. O método ajuda a qualificar melhor a situação antes de escolher métodos complementares de análise, definir prioridades ou propor ações de melhoria.

O levantamento pode servir como ponto de partida para melhorias incrementais, revisão de práticas existentes, preparação de workshops, definição de prioridades de análise ou construção de um diagnóstico mais aprofundado.

Este método capta percepções qualitativas dos respondentes sobre a realidade.

Isso significa que os resultados dependem do repertório, da experiência e do conhecimento dos respondentes. Se as pessoas não conhecem determinadas práticas, abordagens, processos, métodos ou ferramentas de gestão da inovação, talvez não consigam reconhecer sua ausência, fragilidade ou aplicação inadequada como uma disfunção.

A ausência de um problema nas respostas não significa necessariamente que o problema não exista. Pode significar apenas que ele ainda não é visível para os respondentes.

Por isso, os resultados devem ser interpretados como um mapa inicial de percepções, não como uma conclusão definitiva. A análise deve ser complementada por evidências, conversas, documentos, dados, exemplos concretos e, quando necessário, facilitação por pessoas com experiência em gestão da inovação.

Recomendamos que você acesse o template do método para acompanhar a leitura das atividades ou o exemplo de aplicação do template.

A aplicação pode seguir a seguinte sequência:

1. Definir o escopo do levantamento: organização inteira, unidade de negócio, área, programa, portfólio ou conjunto de iniciativas.
2. Definir os papéis envolvidos na aplicação do método. No mínimo, é necessário definir quem será responsável pela aplicação e consolidação dos registros, quem responderá ao levantamento e quem ficará responsável pela interpretação preliminar dos resultados. Esses papéis podem ser exercidos pela mesma pessoa ou por pessoas diferentes, desde que se preserve a independência das respostas e a separação entre percepção registrada, interpretação preliminar e encaminhamento posterior.
3. Avaliar se será necessário envolver uma pessoa externa à organização ou alguém interno com independência reconhecida para apoiar a aplicação, neutralizar registros sensíveis ou facilitar discussões posteriores. Essa decisão depende do grau de sensibilidade dos temas, do risco de exposição dos respondentes e da existência de conflitos entre áreas, lideranças ou níveis hierárquicos.
4. Selecionar os respondentes com diferentes papéis na gestão da inovação, considerando áreas, níveis hierárquicos e tipos de envolvimento com iniciativas, decisões, práticas ou resultados relacionados à inovação.
5. Apresentar aos respondentes a questão orientadora, o significado de disfunção percebida e os temas de referência do método, deixando claro que os temas servem como apoio ao raciocínio, e não como categorias obrigatórias a serem preenchidas.

6. Registrar as disfunções individualmente antes de qualquer discussão coletiva. Essa separação reduz o risco de influência entre respondentes, constrangimento hierárquico ou convergência prematura das respostas.
7. Os respondentes devem registrar de 3 a 5 disfunções principais. Para cada disfunção, devem preencher no template:

• a descrição livre da disfunção percebida (campo principal e necessário) e, 
• exemplos, situações ou evidências percebidas (campo complementar importante).

8. Se possível , preencher os dos demais campos do complementares do template:

• tema(s) de referência associado(s) (desejável); 
• onde ou em que contexto essa disfunção aparece (desejável); 
• impactos observados ou percebidos (desejável); 
• recorrência ou intensidade percebida (desejável).

9. Reunir os registros preenchidos, preservando as descrições originais sempre que possível, e criar, quando útil, um título sintético para cada disfunção, sem substituir o texto original do respondente. .
10. Anonimizar ou neutralizar os registros antes de utilizá-los em discussões coletivas, especialmente quando houver comentários sensíveis sobre pessoas, áreas, lideranças, decisões ou práticas internas.
11. Agrupar os registros por afinidade e semelhança, identificando disfunções semelhantes, temas recorrentes, pontos de maior concentração de percepções e divergências relevantes entre áreas, papéis ou níveis hierárquicos.
12. Registrar hipóteses iniciais sobre causas, prioridades, relações entre disfunções e possíveis ações de melhoria, diferenciando as respostas originais dos respondentes, os exemplos relatados, as interpretações feitas durante a consolidação e as hipóteses formuladas posteriormente.
13. Definir os encaminhamentos seguintes: consultar conteúdos e recomendações da flexM4i, realizar ações simples de melhoria quando houver segurança suficiente, preparar entrevistas ou workshops, ou selecionar métodos complementares para análise e aprofundamento.

As principais saídas do método podem incluir:

• base consolidada de disfunções percebidas, preservando as respostas originais sempre que possível;
• agrupamento das disfunções por afinidade, semelhança ou temas da gestão da inovação;
• identificação de temas recorrentes, pontos de maior concentração de percepções e divergências relevantes entre áreas, papéis ou níveis hierárquicos;
• hipóteses iniciais sobre causas, relações entre disfunções, prioridades de aprofundamento ou possíveis ações de melhoria;
• indicação de disfunções que podem ser tratadas como desafios da gestão da inovação ou usadas para navegar pela árvore de desafios e recomendações da flexM4i;
• definição de encaminhamentos iniciais, como buscar conteúdos relacionados, realizar ações simples de melhoria, preparar entrevistas ou workshops, ou selecionar métodos complementares de análise e aprofundamento.

Essas são possíveis saídas, pois após o agrupamento, a aplicação de um método complementar pode obter as outras saídas citadas.

O principal método de apoio é o MAP0089 – template para registro de disfunções percebidas na gestão da inovação.

O arquivo MAP0090 traz cinco exemplos de preenchimento do template MAP0089, simulando o preenchimento de um gestor de inovação, como descrito no início do exemplo.

Esta seção se conecta com conteúdos da flexM4i sobre:

• gestão da inovação;
• governança da inovação;
• função inovação;
• direcionamento da inovação;
• portfólio de inovação;
• desenvolvimento de iniciativas de inovação;
• experimentação, MVP, POC e projeto piloto;
• coordenação transversal;
• árvore de desafios e recomendações;
• taxonomia de métodos e ferramentas de diagnóstico empresarial.

Faça uma busca com o GPT da flexM4i utilizando os termos acima para conhecer onde você pode ler mais sobre esses temas. Utilize o seguinte prompt:

Onde na flexM4i posso ler mais sobre <coloque um dos termos acima listados> e quais os principais conceitos apresentados relacionando-os com o levantamento de disfunções percebidas da gestão da inovação.

Este é o link do GPT da flexM4i e para acessá-lo, você precisa estar cadastrado, mesmo que seja com uma conta gratuita.

Dettmer, H. W. (2007). The logical thinking process: A systems approach to complex problem solving (2nd ed.). McGraw-Hill.