• sair da competição do mercado existente e construir um novo mercado
• a competição não deve ser o foco do pensamento estratégico: o foco deve ser na inovação de valor e não no posicionamento estratégico contra os competidores
• inovação de valor: quando se consegue combinar inovação e utilidade para os clientes a preços baixos (e custo apropriados para se obter boas margens). Essa combinação torna a concorrência irrelevante e produz vantagem competitiva singular (*1)
• não ficar no trade-off entre a estratégia de diferenciação e a de custo baixo. Perseguir ambas as estratégias simultaneamente
• focar na visão ampla e não nos números. Este princípio ataca o planejamento de risco. Uma abordagem visual permite que os executivos foquem na visão ampla (veja o processo e ferramentas desta metodologia)
• ir além da demanda existente: questiona as técnicas tradicionais de segmentação do mercado. Ao invés de especializar, procurar agregar não clientes com novas ofertas
• utilizar um processo correto (*2)
• superar os obstáculos organizacionais (*2)
• integrar a execução na estratégia (*2)

Notas:
(*1) o conceito de inovação adotado nessa estratégia é enviesado, pois inovação deve entregar valor (utilidade) para o cliente. Mas existem inovações que são tecnológicas, sem obter o sucesso esperado, como o exemplo do Iridium apresentado no livro (que é o mesmo exemplo usado na abordagem de Empresas Exponenciais).
(*2) esses princípios foram aperfeiçoados no último livro de 2017 (veja o próximo tópico).

Em 2017, os mesmos autores publicaram um livro intitulado “Blue ocean shift: Beyond competing-proven steps to inspire confidence and seize new growth”, no qual eles mostraram um processo e organizaram as ferramentas do livro anterior e acrescentaram outras.

Os fundamentos desse processo são:

• destruição criativa e inovação disruptiva são somente parte da abordagem
• criação não disruptiva também gera novos mercados e crescimento
• três formas de se perseguir uma estratégia de criação de mercado (próxima figura)
  • oferecer uma solução disruptiva para problemas existentes
  • redefinir e solucionar problemas existentes
  • identificar e resolver novos problemas ou procurar novas oportunidades

Fonte: Kim & Mauborgne (2017)

• expanda o seu horizonte e mude seu entendimento sobre onde estão as oportunidades
• foque na inovação de valor e não na inovação tecnológica
• você não precisa ser um empreendedor para criar um novo mercado

Foque o processo nas verdades humanas básicas (humanidade) para obter uma competência criativa por meio de três elementos:

• atomização: quebre os desafios em ações pequenas e concretas
• descoberta em primeira mão: permita que as pessoas (funcionários) vejam coisas que eles nunca tenham visto para assim eles perceberem a necessidade de uma mudança pessoal
• processo justo: reconhecimento do valor intelectual e emocional das pessoas para construir confiança e inspirar a cooperação 

Você pode ler a descrição das ferramentas citadas no site do próprio livro.

1) Início

• escolha onde começar a iniciativa do oceano azul
• monte o time correto para a iniciativa
• ferramenta: Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map

2) Entender onde você está

• construa coletivamente um figura simples que mostre o seu estado atual
• entre em acordo com o time sobre a necessidade de mudança
• ferramenta: Strategy Canvas

3) Imagine onde você poderia estar

• descubra as dores dos clientes impostas pelo setor
• identifique a demanda total potencial
• ferramentas: Buyer Utility Map e Tiers of noncustomers

4) Descubra como chegar lá

• aplique caminhos (paths) sistemáticos para reconstruir as fronteiras do mercado
• desenvolva opções estratégicas alternativas para obter diferenciação e baixo custo
• ferramentas: Six Paths Framework e Four Actions Framework

5) mude

• selecione sua mudança, conduza testes rápidos de mercado e refine a mudança
• finalize a mudança ao formalizar seu modelo de negócio amplo (big picture) que entrega valor para os clientes e para você
• realize o lançamento da nova situação

“Os modelos mentais das pessoas, devido às suas origens e conhecimentos preexistentes, as levaram frequentemente a interpretar a estratégia do oceano azul por meio de velhas perspectivas conceituais que, inadvertidamente, as aprisionaram no oceano vermelho” (Kim & Mauborgne, 2015), tais como..

A crença de que a estratégia do oceano azul é uma estratégia orientada ao cliente (customer-oriented strategy): deve-se criar novos mercado sem olhar os clientes existentes e sim explorar pessoas que não são clientes. Caso contrário, será mais do mesmo

A crença de que, para criar oceanos azuis, você deve se aventurar além de seu negócio principal: o risco de falhar em mercados não relacionados com os conhecimentos, habilidades e competências atuais é muito grande. Deve-se buscar novos mercados relacionados com os negócios atuais. Falhas podem deixar a empresa presa no oceano vermelho.

O equívoco de que a estratégia do oceano azul envolve novas tecnologias: os compradores amam ofertas do oceano azul não é porque envolvem tecnologia de ponta em si, mas porque as ofertas trazem valor e deixam a tecnologia transparente. Lógico que a tecnologia pode trazer um potencial de valor, mas não é determinante.

A crença de que, para criar um oceano azul, você deve ser o primeiro a lançar a oferta: tem de ser a primeira empresa que lança a oferta, associada à inovação de valor. Não se pode colocar velocidade de lançamento, que é importante, na frente de valor.

O equívoco de que estratégia do oceano azul é sinônimo de diferenciação ou baixo custo: deve-se perseguir diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo e não ambos separadamente.

A crença de que a estratégia do oceano azul é equivalente à inovação: inovação é um conceito mais abrangente de implementar uma nova ideia útil para os clientes, mas que não necessariamente resulte em uma massa de compradores. Não se deve confundir inovação com inovação de valor.

A crença de que a estratégia do oceano azul é uma teoria de marketing e uma estratégia de satisfazer um nicho do mercado: a estratégia do oceano azul pode resolver problemas de um mercado, mas ela requer mais do que uma proposição de valor atraente; ela exige que pessoas chave do ecossistema estejam comprometidas com um proposição de uma lucratividade elevada. Não se procura segmentar o mercado atual em nichos, mas na busca de novos clientes em novos mercados.

A crença de que a estratégia do oceano azul é sinônimo de destruição criativa ou disrupção: a inovação disruptiva “destrói” a concorrência no mercado existente, substituindo a tecnologia ou as ofertas de produto e/ou serviço existentes. A estratégia do oceano azul vai além dessa disrupção, pois ela cria algo novo que não existia ao redefinir o problema / necessidade dos clientes.

Essas “armadilhas” fazem parte de um novo capítulo do livro, que não existia na edição anterior. Foi criado para se contrapor às críticas existentes. Depois de apresentar as críticas, vamos comentar sobre o conteúdo deste tópico.

Jeroen Kraaijenbring escreveu algumas críticas sobre a estratégia do Oceano Azul na revista Forbes e no LinkedIn.

• não é correto a afirmação dos autores que os textos anteriores sobre estratégias visavam somente o Oceano Vermelho
• os autores sugerem que as estratégias de Porter visam somente a competição em mercados existentes, mas as propostas de Porter não especificam isso

Porter sugere que as empresas se diferenciem dos seus concorrentes e encontrem um mix de valores. A estratégia do Oceano Azul sugere, entre outras, três ferramentas, que modelam a competição e para se desenvolver uma posição única em comparação com o que já existe:

• Strategy Canvas: para mapear em quais dimensões de valor o setor industrial atual está competindo (preço, recursos, design, durabilidade etc.) e como os principais grupos de concorrentes estão pontuando nessas dimensões. 
• Four Actions Framework: para identificar ações para chegar a uma combinação de valores exclusiva, avaliando quais dimensões podem ser eliminadas, reduzidas, aumentadas ou criadas. Esses resultados são documentados no quadro Eliminate-Reduce-Raise-Create (ERRC)

Em outras palavras, essa comparação pode ser utilizada no contexto da proposta de Porter.

Existem os seguintes riscos se as empresas seguirem as propostas da estratégia do Oceano Azul:

• ignorar competidores relevantes e se tornar irrelevante no mercado atual buscando um novo
• procurar mercados que não usam a competência atual (isso foi rebatido pelos autores do livro, que disseram que não é isso que eles propõem)
• entrar em mercados sem competidores porque os mercados são irrelevantes

Existem poucos relatos de empresas que adotaram a estratégia do Oceano Azul de forma radical.  A maior parte dos exemplos que os autores utilizam são exemplos que outros livros sobre planejamento estratégico e gestão da inovação utilizam.

Consulte outras críticas à estratégia do Oceano Azul na wikipedia.

Não se deve esquecer totalmente as abordagens “tradicionais” de planejamento estratégico, mas as ferramentas propostas pela estratégia do Oceano Azul devem ser consideradas em uma combinação customizada de ferramentas de planejamento estratégico para o momento atual da sua empresa.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy, expanded edition: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business Review Press.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2017). Blue ocean shift: Beyond competing-proven steps to inspire confidence and seize new growth. Hachette Books.