A arquitetura organizacional é descrita como um framework que engloba tanto as estruturas formais quanto as relações informais dentro de uma organização.

A arquitetura organizacional resulta do processo de design organizacional, como ilustra a próxima figura.

Figura 1212: Design organizacional (processo) resulta em uma arquitetura organizacional

A próxima figura ilustra os elementos de uma arquitetura organizacional com o destaque para os elementos discutidos nesta seção. O objetivo de apresentar esta figura é localizar o clima organizacional e estilo de liderança, que compõem o tema desta seção.

Figura 1271: elementos de uma arquitetura organizacional com destaque para o estilo da  liderança e clima organizacional

As linhas que conectam esses elementos são bidirecionais, porque eles se influenciam mutuamente. A cultura organizacional também influencia e é influenciada pelos outros elementos da arquitetura organizacional. Porém, não é simples mudar a cultura organizacional. Não se pode mudar a cultura com uma ação. A cultura é o resultado de escolhas e ações, que caracterizam os outros elementos mostrados na figura. E uma vez “estabelecida”, ela exerce uma grande influência nesses outros elementos.

O estilo de liderança e o clima organizacional são elementos que devemos considerar no design organizacional.

A tensão refere-se ao grau de estresse ou pressão percebido no ambiente de trabalho. Ela incorpora uma combinação de fatores organizacionais, como confiança, conflito, moral, recompensas, credibilidade da liderança e tendência a culpar os outros pelos problemas (scapegoating).

Os níveis de tensão podem ser caracterizados por:

• Alta tensão: Está associada a emoções desagradáveis, como baixa confiança, alto conflito, moral baixo, recompensas percebidas como injustas, baixa credibilidade da liderança e uma tendência a culpar os outros. Esses fatores podem gerar um ambiente de trabalho estressante e competitivo, mas em níveis moderados, podem também intensificar o foco e a eficiência.
• Baixa tensão: Está associada a emoções agradáveis, como alta confiança, baixo conflito, moral elevado, recompensas percebidas como justas, alta credibilidade da liderança e pouca ou nenhuma tendência a culpar os outros. Isso resulta em um ambiente de trabalho mais calmo e harmonioso, mas com menos pressão para mudanças ou melhorias.

A alta tensão pode gerar um ambiente de trabalho estressante e competitivo, mas em níveis moderados, podem também intensificar o foco e a eficiência.

A prontidão para mudanças é o grau em que os membros da organização estão dispostos e preparados para mudar suas direções ou ajustar seus hábitos de trabalho para enfrentar novos desafios.

Os níveis de prontidão para mudanças podem ser caracterizados por:

• Alta prontidão para mudanças: É caracterizada por emoções de alta ativação, como entusiasmo e otimismo. Os membros da organização acreditam que possuem os recursos necessários para lidar com mudanças e estão dispostos a adotar novas práticas e enfrentar desafios. Isso é vital para a eficácia organizacional ao longo do tempo.
• Baixa prontidão para mudanças: Está associada a emoções de baixa ativação, como tranquilidade ou até apatia. Os membros da organização podem estar presos a rotinas estabelecidas e resistir a mudanças, vendo-as como ameaças em vez de oportunidades.

A alta prontidão para mudanças é vital para a eficácia organizacional ao longo do tempo.

O Clima de Grupo é caracterizado por baixa tensão e baixa prontidão para mudanças. Nesse tipo de clima, as emoções predominantes entre os membros da organização são de calma, conforto e relaxamento, refletindo um ambiente de trabalho que é, em geral, estável, agradável e tranquilo.

O clima de grupo cria um ambiente que pode enfrentar desafios quando se trata de implementar mudanças ou inovações.

Características principais:

• Alta confiança: Os membros da organização confiam uns nos outros, o que promove um ambiente de trabalho colaborativo. A comunicação tende a ser aberta e fluida, o que facilita a troca de informações e o trabalho em equipe.
• Baixo conflito: Conflitos são raros, e quando ocorrem, geralmente são construtivos e fortalecem a organização em vez de enfraquecê-la. O ambiente é harmonioso, com pouca competição interna e mais cooperação.
• Moral elevada: As pessoas geralmente se sentem parte da organização, e essa sensação de pertencimento contribui para uma moral elevada. A alta moral faz com que o ambiente seja agradável e motivador para a maioria dos colaboradores.
• Recompensas percebidas como equitativas: Mesmo que as recompensas não sejam distribuídas igualmente, há uma percepção de justiça na forma como elas são alocadas. Essa percepção ajuda a manter a harmonia e a satisfação dos funcionários.
• Baixa prontidão para mudanças: Apesar do ambiente ser agradável, as pessoas tendem a resistir a mudanças. Elas estão satisfeitas com o status quo e não veem necessidade de alterar práticas ou adotar novas abordagens. Essa resistência pode tornar difícil a implementação de inovações ou mudanças organizacionais.
• Informalidade na comunicação: A comunicação neste clima tende a ser informal, e a informação flui livremente entre os membros. Não há muitos segredos, e as informações são amplamente compartilhadas, o que facilita a compreensão mútua e a colaboração.

Desafios:

• Resistência à inovação: Devido à baixa prontidão para mudanças, o clima de grupo pode ser desfavorável para a adoção de novas tecnologias ou para a inovação. Os membros podem não perceber a necessidade de mudanças e, por isso, ignorar oportunidades de melhoria ou modernização.
• Preservação de normas existentes: O clima de grupo tende a valorizar a preservação das normas e práticas existentes. Embora isso contribua para a estabilidade e o conforto, pode também limitar a flexibilidade e a capacidade de adaptação da organização.

Pontos positivos:

• Ambiente de trabalho agradável: Neste clima, o ambiente é geralmente visto como um lugar agradável para trabalhar, onde as pessoas se sentem seguras, confortáveis e apreciadas. Isso pode ser benéfico para a retenção de talentos e para a criação de uma cultura organizacional positiva.
• Forte sentimento de comunidade: A forte confiança e a moral elevada promovem um senso de comunidade entre os membros da organização, o que pode resultar em uma maior lealdade e comprometimento com os objetivos organizacionais.

O Clima de Processo Interno é caracterizado por alta tensão e baixa prontidão para mudanças. Esse tipo de clima está associado a um ambiente de trabalho que pode ser percebido como rigoroso, estruturado, orientado para a eficiência e, por vezes, estressante.

A alta tensão e resistência a mudanças podem limitar a inovação e a flexibilidade da organização.

Características principais:

• Alta tensão: O ambiente é marcado por altos níveis de estresse e pressão. Isso pode se manifestar por meio de altos níveis de conflito, baixa moral, e uma liderança percebida como pouco confiável. As emoções predominantes entre os membros são desapontamento, tranquilidade forçada, vergonha e fadiga.
• Baixa prontidão para mudanças: Há uma resistência elevada a mudanças dentro da organização. Essa resistência geralmente é alimentada por uma falta de confiança de que a organização possui os recursos ou a capacidade para lidar efetivamente com mudanças. A experiência anterior com mudanças pode ter gerado desilusões, contribuindo para a hesitação atual.
• Foco em processos e eficiência: O ambiente é altamente orientado para a eficiência e controle dos processos internos. Isso significa que a organização valoriza a manutenção de rotinas e procedimentos estabelecidos, mesmo que isso signifique sacrificar a flexibilidade ou a inovação.
• Comunicação estruturada e limitada: A comunicação neste  tipo de clima tende a ser reservada e limitada, com informações sendo compartilhadas de forma seletiva e de acordo com procedimentos estabelecidos. As pessoas costumam ser mais reservadas e podem se sentir desconfortáveis em compartilhar informações espontaneamente. A troca de informações é muitas vezes formal e segue regras específicas.
• Conflito e desconfiança: O conflito é comum, e a desconfiança é elevada. Isso pode resultar em um ambiente de trabalho onde os funcionários discordam frequentemente sobre métodos de trabalho e objetivos, o que pode prejudicar a colaboração e a coesão interna.
• Percepção de iniquidade nas recompensas: As recompensas são frequentemente percebidas como não equitativas, o que pode contribuir para a baixa moral. A sensação de que as recompensas não são justas pode exacerbar a tensão e a desmotivação entre os funcionários.

Desafios:

• Resistência à mudança: A combinação de alta tensão e baixa prontidão para mudanças no clima de processo interno torna o ambiente particularmente resistente à inovação e à adoção de novas tecnologias. As pessoas podem ver as mudanças como ameaças ao invés de oportunidades, o que pode limitar a capacidade da organização de se adaptar a novas circunstâncias.
• Ambiente de trabalho estressante: A alta tensão pode criar um ambiente de trabalho altamente estressante, que pode levar ao esgotamento dos funcionários e a uma redução na satisfação e produtividade.
• Dificuldade na gestão de conflitos: Com altos níveis de conflito e desconfiança, os líderes enfrentam desafios significativos ao tentar gerenciar relacionamentos e resolver disputas de forma eficaz. Isso pode prejudicar a coesão interna e a eficiência organizacional.

Pontos Positivos:

• Foco na excelência e controle: Apesar dos desafios, um clima de processo interno bem gerido pode levar a altos níveis de eficiência e controle. Programas como o Six Sigma são frequentemente associados a esse tipo de clima, promovendo uma cultura de medição, excelência e redução contínua de erros.
• Potencial para adaptação tecnológica: Embora a resistência a mudanças seja alta, o clima de processo interno, com seu foco em eficiência, pode se beneficiar da implementação de tecnologias como a IA e algoritmos de aprendizado, que podem ajudar a automatizar tarefas repetitivas e reduzir erros, alinhando-se com o desejo de controle e excelência.

O Clima de Desenvolvimento é caracterizado por baixa tensão e alta prontidão para mudanças. Esse tipo de clima é propício ao crescimento, à inovação e à adaptação, sendo frequentemente associado a um ambiente de trabalho dinâmico, otimista, focado no crescimento e na inovação, e orientado para o futuro.

Embora requeira uma gestão cuidadosa para manter o equilíbrio entre mudança e estabilidade, o clima de desenvolvimento oferece um contexto altamente favorável para o desenvolvimento organizacional e pessoal.

Características principais:

• Baixa tensão: Nesse tipo de clima, os funcionários experimentam baixos níveis de estresse e pressão. As emoções predominantes são entusiasmo, excitação e felicidade. O ambiente é agradável, com altos níveis de confiança, baixo conflito, e uma moral elevada. As pessoas se sentem confortáveis e otimistas em relação às oportunidades futuras.
• Alta prontidão para mudanças: Os membros da organização estão abertos e dispostos a adotar novas práticas e a enfrentar desafios. Eles acreditam que possuem os recursos necessários para lidar com mudanças, o que os torna receptivos à inovação e à exploração de novas oportunidades. Essa abertura é essencial para a eficácia organizacional a longo prazo, especialmente em ambientes competitivos e em rápida evolução.
• Foco no crescimento e desenvolvimento: O clima de desenvolvimento é orientado para o crescimento tanto dos indivíduos quanto da organização como um todo. Há uma ênfase na melhoria contínua, na qualidade de vida no trabalho e no desenvolvimento pessoal dos funcionários. Esse foco no crescimento individual contribui para a alta prontidão para mudanças.
• Equidade nas recompensas: As recompensas são geralmente percebidas como equitativas, embora possam ser mais individualizadas do que em outros tipos de clima. As pessoas aceitam que as recompensas possam ser baseadas em contribuições individuais, desde que isso seja visto como justo e alinhado com o crescimento organizacional.
• Baixo conflito e alta confiança: O nível de conflito é relativamente baixo, e quando ocorrem, os conflitos são geralmente resolvidos de forma construtiva. A confiança entre os membros é alta, e há uma cooperação mútua que facilita a implementação de novas ideias e projetos
• Orientação externa: Diferente de outros climas, como o clima de grupo, que é mais focado em informações internas, o clima de desenvolvimento é focado na informação externa. Isso inclui monitoramento do ambiente externo, novas tendências, e oportunidades de mercado, o que ajuda a impulsionar a inovação e a adaptação.

Desafios:

• Equidade nas recompensas: A ênfase em recompensas individualizadas pode, em alguns casos, criar a percepção de injustiça, especialmente se não for bem gerida. Isso exige uma comunicação clara e transparente sobre os critérios de recompensa.
• Gestão da mudança: Embora a alta prontidão para mudanças seja um ponto forte, a gestão eficaz dessas mudanças é importante para se atingir os objetivos das mudanças. É importante que a organização mantenha um equilíbrio entre inovação e estabilidade, evitando que a busca por novidades desestabilize processos essenciais, apesar que a empresa deve sempre estar pronta para “matar”o negócio atual.

Pontos Positivos:

• Ambiente propício à inovação: O clima de desenvolvimento cria um ambiente favorável à inovação. As pessoas são encorajadas a explorar novas ideias e abordagens, e a organização está disposta a adotar e experimentar novas tecnologias e processos.
• Alta moral e motivação: A combinação de baixa tensão, alta prontidão para mudanças, e um foco no desenvolvimento cria um ambiente onde os funcionários se sentem motivados e engajados. Isso pode levar a altos níveis de satisfação no trabalho e retenção de talentos.
• Adaptação rápida a novas tecnologias: Devido à alta prontidão para mudanças, as organizações com um clima de desenvolvimento estão bem posicionadas para adotar novas tecnologias. Essa adaptabilidade é um grande diferencial competitivo.

O clima racional orientado a resultados é caracterizado por alta tensão e alta prontidão para mudanças. Esse tipo de clima está frequentemente associado a um ambiente de trabalho competitivo, orientado para resultados e focado em produtividade e eficiência.

Embora este clima possa criar desafios em termos de confiança e colaboração, ele também oferece um ambiente propício para alta produtividade e inovação com a busca por melhorias contínuas.

Características principais:

• Alta tensão: O ambiente de trabalho no clima racional orientado a resultados é marcado por altos níveis de estresse e pressão. As emoções predominantes são frustração, raiva e insatisfação, mas, diferentemente do clima de processo interno, essa alta tensão é acompanhada de uma prontidão para mudanças. Essa tensão é vista como uma força motriz que incentiva os funcionários a buscar melhorias e a superar desafios.

Essa tensão é vista como uma força motriz que incentiva os funcionários a buscar melhorias e a superar desafios

• Alta prontidão para mudanças: Os membros da organização estão altamente dispostos a adotar novas práticas e enfrentar desafios. Essa prontidão para mudanças é frequentemente motivada pela insatisfação com o estado atual e o desejo de alcançar metas e melhorar a situação. A alta prontidão para mudanças, combinada com a tensão, impulsiona os funcionários a serem proativos na busca de soluções e inovações.
• Orientação para metas e resultados: O clima racional orientado a resultados é fortemente orientado para o atingimento de metas, com foco em produtividade e eficiência. As atividades são frequentemente planejadas e executadas com o objetivo de atingir metas específicas, e há uma forte ênfase no desempenho individual e coletivo. O sucesso é medido em termos de alcance de objetivos claros e tangíveis.
• Competitividade interna: O ambiente é altamente competitivo, com as pessoas  muitas vezes disputando por reconhecimento, recompensas e oportunidades. A competição pode ser intensa, e isso pode criar um clima onde a confiança entre colegas é baixa e o conflito é elevado.
• Recompensas baseadas em desempenho: As recompensas no clima racional orientado a resultados são baseadas no desempenho. Isso significa que aqueles que atingem ou superam as metas estabelecidas são recompensados, enquanto aqueles que não o fazem podem ser deixados para trás. Embora isso possa motivar um alto desempenho, também pode aumentar a tensão e a pressão sobre os funcionários.
• Informação privada e estratégica: A comunicação no clima racional orientado a resultados tende a ser privada e estratégica. A informação é compartilhada de forma seletiva, geralmente em função de necessidades relacionadas ao trabalho. As trocas de informação são muitas vezes focadas em alcançar objetivos específicos, e a transparência completa não é a norma. Em vez disso, as informações são compartilhadas conforme necessário para atingir metas, e não por cortesia ou colaboração.

Desafios:

• Alta rotatividade dos colaboradores: A alta competitividade e a pressão para atingir metas podem resultar em uma alta rotatividade dos colaboradores. Aqueles que não conseguem lidar com a pressão ou que não se sentem recompensados adequadamente podem optar por sair da organização, o que pode levar à perda de talentos.
• Baixa confiança e colaboração: O ambiente competitivo pode diminuir a confiança entre colegas e reduzir a colaboração, uma vez que os funcionários podem se concentrar mais em seus próprios objetivos do que no sucesso coletivo. Isso pode dificultar o trabalho em equipe e a construção de uma cultura organizacional coesa.

Pontos positivos:

• Alta produtividade: A combinação de alta tensão e alta prontidão para mudanças pode levar a níveis elevados de produtividade e eficiência. A organização está constantemente buscando maneiras de melhorar e otimizar processos, o que pode resultar em ganhos significativos de desempenho.
• Adaptação e inovação: Devido à alta prontidão para mudanças, as organizações com um clima racional orientado a resultados são geralmente rápidas em adotar novas tecnologias e processos. Elas estão sempre em busca de melhorias, o que pode facilitar a inovação e a adaptação em um ambiente de negócios dinâmico.
• Orientação clara para resultados: A forte ênfase em metas e resultados significa que os objetivos organizacionais são claros e mensuráveis. Isso pode ajudar a alinhar os esforços dos funcionários e garantir que todos estejam trabalhando em direção aos mesmos objetivos.

De acordo com as descrições dos tipos de clima organizacional do tópico anterior, o clima de desenvolvimento é o mais apropriado para inovação. Esse clima é caracterizado por baixa tensão e alta prontidão para mudanças, o que cria um ambiente onde as pessoas estão entusiasmadas, confiantes e abertas a novas ideias e práticas. Elas estão dispostas a abraçar novas oportunidades, o que é vital para a inovação. Além disso, esse tipo de clima foca no crescimento dos indivíduos e na qualidade de vida no trabalho, o que estimula a criatividade e a exploração de novas abordagens, tornando-o ideal para impulsionar a inovação na organização.

O clima racional orientado a resultados pode ser favorável à inovação, especialmente em contextos onde é necessário implementar rapidamente novas ideias para manter a competitividade. No entanto, para que a inovação realmente floresça nesse clima, é importante equilibrar a pressão por resultados com a criação de espaços seguros para experimentação, colaboração, e tolerância a falhas. Se o ambiente for muito tenso ou competitivo, pode ser necessário adotar estratégias para reduzir esses efeitos negativos, como promover maior colaboração entre equipes ou flexibilizar as expectativas de curto prazo para permitir que ideias inovadoras sejam exploradas mais a fundo.

O clima de grupo pode ser adequado para inovações incrementais. A confiança e a colaboração podem facilitar melhorias pequenas e contínuas em processos ou produtos, desde que essas mudanças não desafiem radicalmente o status quo.

Se a inovação necessária for voltada para melhorar a eficiência de processos já existentes, como em programas de qualidade (por exemplo, Six Sigma), o clima de processo interno pode ser apropriado. Nesse caso, a inovação se concentra em aperfeiçoar o que já existe, em vez de introduzir algo radicalmente novo.

Tanto o clima de grupo como o de processo interno apresentam características que, em sua forma típica, dificultam a inovação, especialmente a inovação disruptiva ou radical. No entanto, em contextos onde a inovação é incremental ou focada em melhorias de eficiência dentro de processos estabelecidos, esses climas podem atingir esses resultados. Para que esses climas se tornem mais favoráveis à inovação, seria necessário trabalhar em suas limitações, como:

• aumentar a prontidão para mudanças no clima de grupo ou
• reduzir a tensão e promover maior colaboração no clima de processo interno.

Preferência por delegação: Baixa.

Aversão ao risco: Baixa, pois está disposto a aceitar e até mesmo abraçar a incerteza associada à inovação.

O maestro intervém diretamente para garantir que as decisões sejam tomadas de acordo com seus próprios desejos. Eles não evitam os riscos de decisões de longo prazo, mas sua falta de delegação pode criar gargalos na tomada de decisões e na execução de projetos. Esse estilo é mais adequado para pequenas startups ou em situações de crise, onde é necessário um controle centralizado.

Preferência por delegação: Baixa.

Aversão ao risco: Alta.

O gerente evita os riscos ao tomar decisões reativas e de curto prazo, com um foco detalhado no controle das operações. Esse estilo é eficiente em ambientes onde a previsibilidade e o controle são essenciais, mas pode limitar a inovação e a adaptação a mudanças de longo prazo. Esse estilo é mais adequado para uma estratégia defensiva, onde a eficiência operacional é prioritária.

Preferência por delegação: Alta.

Aversão ao risco: Baixa, pois está disposto a aceitar e até mesmo abraçar a incerteza associada à inovação. Este estilo de liderança não tem medo de experimentar e correr riscos, o que é essencial para explorar novas ideias e desenvolver soluções inovadoras.

O líder confia que outros possam tomar boas decisões e, portanto, delega como uma forma eficiente de economizar tempo. Esse estilo abraça a incerteza, focando em decisões estratégicas de longo prazo e incentivando novas ideias e projetos. No entanto, a falta de atenção aos detalhes pode resultar em falhas na implementação. Esse estilo é mais eficaz em uma estratégia prospectiva, onde a inovação e a adaptação às mudanças são essenciais.

Preferência por delegação: Alta.

Aversão ao risco: Alta.

O produtor combina eficiência e eficácia ao delegar responsabilidades, mas com supervisão suficiente para garantir que as decisões sejam alinhadas com suas preferências. Eles evitam os riscos por meio de um foco em planejamento e previsão de longo prazo, equilibrando operações e estratégias. Esse estilo é adequado para uma estratégia analítica, onde é necessário equilibrar a exploração de novas oportunidades com a exploração de recursos existentes.

 Liderança transformacional

• Descrição: O líder transformacional inspira e motiva os membros da equipe a alcançar seu potencial máximo e a se comprometer com a visão da organização. Ele promove mudanças significativas ao encorajar a inovação e a criatividade.
• Características: Inspiração e motivação, desenvolvimento pessoal, envolvimento emocional, criação de uma visão compartilhada.
• Quando é eficaz: Em situações que requerem mudanças profundas, inovação, e onde é importante promover o crescimento e o desenvolvimento contínuo da equipe.

Liderança visionária

• Descrição: O líder visionário tem uma visão clara e inspiradora do futuro e usa essa visão para guiar e motivar a equipe.
• Características: Foco no futuro, capacidade de inspirar, comunicação de uma visão clara.
• Quando é eficaz: Em tempos de grandes mudança ou quando é necessário realinhar a organização para novos desafios.

Liderança democrática (participativa)

• Descrição: O líder democrático envolve a equipe no processo de tomada de decisão. Valoriza as opiniões e promove o engajamento dos membros.
• Características: Alta colaboração, comunicação bidirecional, envolvimento da equipe nas decisões.
• Quando é eficaz: Em ambientes onde a criatividade e a colaboração são essenciais para o sucesso.

Liderança autocrática

• Descrição: O líder autocrático toma decisões de forma unilateral, sem consultar a equipe. Ele exerce controle total e espera obediência.
• Características: Alta centralização do poder, comunicação unidirecional, pouca delegação.
• Quando é eficaz: Em situações de crise, onde decisões rápidas e firmes são necessárias.

Liderança transacional

• Descrição: O líder transacional baseia-se em troca de recompensas por desempenho. Ele gerencia e monitora a equipe com base em regras e procedimentos claros.
• Características: Foco em tarefas, recompensas e punições claras, gestão por exceção.
• Quando é eficaz: Em ambientes estruturados, que são orientados a eficiência e ao cumprimento de regras.

Liderança laissez-faire (delegativa)

• Descrição: O líder laissez-faire dá liberdade total aos membros da equipe para tomar decisões e conduzir suas atividades. Oferece pouco ou nenhum direcionamento.
• Características: Alta autonomia para os membros da equipe, baixo envolvimento do líder no dia a dia.
• Quando é eficaz: Em equipes altamente qualificadas e auto suficientes, onde a autonomia é valorizada.

Liderança situacional

• Descrição: O líder situacional adapta seu estilo de liderança de acordo com a situação específica e as necessidades da equipe.
• Características: Flexibilidade, análise contextual, capacidade de mudar de estilo conforme a necessidade.
• Quando é eficaz: Em ambientes dinâmicos onde as condições e as necessidades da equipe mudam frequentemente.

Liderança carismática

• Descrição: O líder carismático inspira e motiva a equipe com base na sua personalidade e visão atraente. É frequentemente visto como uma figura inspiradora.
• Características: Forte presença pessoal, habilidade em comunicar uma visão atraente, influência emocional.
• Quando é eficaz: Em situações onde é necessário inspirar mudanças ou superar desafios complexos.

Liderança servidora

• Descrição: O líder servidor coloca as necessidades da equipe acima das suas e foca no desenvolvimento e bem-estar dos membros da equipe.
• Características: Forte orientação para o suporte e desenvolvimento da equipe, empatia, foco no bem-estar dos membros.
• Quando é eficaz: Em organizações com cultura forte de apoio e desenvolvimento de pessoas, e onde a satisfação dos colaboradores é prioridade

Liderança coaching

• Descrição: O líder coach foca no desenvolvimento pessoal e profissional dos membros da equipe, ajudando-os a alcançar seus objetivos.
• Características: Alta empatia, foco em desenvolvimento, orientação contínua.
• Quando é eficaz: Em ambientes onde o crescimento individual e o desenvolvimento de talentos são prioritários.

Alguns desses estilos de liderança compartilham princípios, mas cada um tem nuances que o tornam distinto e adequado para diferentes contextos e necessidades organizacionais, tais como:

• Liderança transformacional, carismática e visionária: Todos os três estilos são focados em inspirar e motivar a equipe. Eles compartilham a capacidade de energizar seus seguidores e criar um forte senso de propósito. Tanto a liderança transformacional quanto a visionária envolvem a comunicação de uma visão clara do futuro para guiar a organização. A liderança carismática também pode articular uma visão, mas ela se destaca principalmente pela forma como o líder usa seu carisma pessoal para engajar emocionalmente os seguidores. Além de inspirar, o líder transformacional foca no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na promoção de mudanças dentro da organização. Este estilo incentiva o crescimento pessoal e a inovação, alinhando os objetivos pessoais dos seguidores com os objetivos organizacionais.
• Liderança democrática (participativa) e liderança transformacional: Ambos os estilos envolvem a equipe no processo de tomada de decisão e incentivam a criatividade e a inovação. A liderança transformacional, no entanto, vai além ao inspirar mudanças e promover uma visão compartilhada, enquanto a liderança democrática foca mais na participação e no engajamento da equipe.
• Liderança autocrática e liderança transacional: Ambos os estilos podem ser mais diretos e controladores, com o líder autocrático tomando decisões unilateralmente e o líder transacional focando em recompensas e punições baseadas em desempenho. Ambos os estilos são eficazes em ambientes onde a estrutura e o controle são essenciais, mas a liderança transacional é mais orientada por incentivos claros e regras estabelecidas.
• Liderança laissez-faire e liderança situacional: O líder laissez-faire concede grande autonomia à equipe, o que pode ser uma abordagem usada por um líder situacional quando a equipe é altamente qualificada e autossuficiente. No entanto, a liderança situacional é mais flexível, adaptando o estilo de liderança à situação específica, enquanto o laissez-faire é consistentemente permissivo.
• Liderança servidora e liderança coaching: Tanto o líder servidor quanto o coach estão preocupados com o bem-estar e o desenvolvimento dos membros da equipe. A liderança servidora coloca as necessidades dos outros em primeiro lugar e se preocupa com o desenvolvimento da equipe, enquanto o líder coach foca em ajudar os membros da equipe a alcançar seus objetivos pessoais e profissionais.

Estilos semelhantes ao estilo “maestro”: 

• Liderança autocrática: Assim como o maestro, o líder autocrático centraliza o poder e toma decisões unilaterais, sem muita consulta ou delegação.
• Liderança transacional (em certos contextos): Embora mais focada em recompensas e punições, a liderança transacional pode se alinhar com o estilo maestro em sua ênfase no controle direto e na supervisão rigorosa.

Estilos semelhantes ao estilo “gerente”:

• Liderança transacional (em outros contextos): Este estilo, focado em cumprir metas estabelecidas por meio de uma gestão cuidadosa e recompensas baseadas no desempenho, pode ser similar ao gerente em ambientes que valorizam a eficiência e o controle.
• Liderança autoritária: Em alguns aspectos, o gerente pode se assemelhar ao líder autoritário, especialmente em ambientes onde o controle rígido e a execução precisa das tarefas são essenciais.

Estilos semelhantes ao estilo “líder”:

• Liderança transformacional: Ambos os estilos inspiram e motivam os membros da equipe, promovem mudanças e focam no desenvolvimento pessoal.
• Liderança carismática: Embora mais focada na personalidade do líder, a liderança carismática compartilha com o líder a habilidade de engajar e inspirar fortemente seus seguidores.
• Liderança visionária: Como o líder, o visionário também se concentra em comunicar uma visão clara e inspiradora para o futuro, guiando a organização em direção a novos objetivos.
• Liderança democrática: Embora o líder delegue e abra espaço para a inovação, o estilo democrático também promove a participação e a colaboração na tomada de decisões, algo alinhado com a abordagem do líder.

Estilos semelhantes ao estilo   “produtor”:

• Liderança participativa: Como o produtor, o líder participativo envolve os membros da equipe na tomada de decisões, mas mantém controle suficiente para garantir que os objetivos sejam atingidos.
• Liderança situacional: Este estilo se ajusta ao contexto, assim como o produtor, que busca um equilíbrio entre delegação e supervisão conforme a necessidade.
• Liderança servidora: Embora mais centrada em servir à equipe, a liderança servidora, como o produtor, busca maximizar o potencial da equipe, promovendo eficiência e eficácia.

Até agora vimos as características de diferentes estilos de liderança. Na prática, é comum que um líder possua uma combinação dessas características, que devem influenciar e serem influenciadas pelo clima organizacional. E o estilo e clima influenciam e são influenciados pela cultura organizacional.

Não tente rotular um líder de sua organização em um dos estilos de liderança apresentados

Quando procuramos um líder para inovação, muitas vezes procuramos a pessoa “perfeita”, que não existe.

Cargos e papéis relacionados com a gestão da inovação 

|Recomendamos que você complemente seu estudo sobre liderança para inovação estudando a seção “Cargos e papéis relacionados com a gestão da inovação”. 

A seção indicada:

• discute aspectos da gestão versus liderança, que adicionam conceitos aos que apresentamos aqui sobre os estilos “gerente” e estilo “líder”. No entanto, quando você ler a seção “Cargos e papéis relacionados com a gestão da inovação”, tenha em mente que características dos outros estilos de liderança podem permear os gerentes e os líderes.
• apresenta uma compilação das características de um líder de inovação. Utilize essa compilação também como um checklist.
• mostra alguns exemplos de cargos e papéis para a gestão da inovação.  

Qual o melhor estilo de liderança e clima organizacional para inovação?

Para isso, não determinamos quais os estilos que devem ser adotados. Comentamos que o estilo “líder” no ambiente com o clima “de desenvolvimento” é o mais apropriado, mas a realidade pode trazer outros desafios.

O estilo “líder” de liderança é caracterizado por duas variáveis, como apresentado anteriormente:

• propensão para delegar
• aversão ao risco

Porém, quando descrevemos as características de outros tipos de liderança, observamos que existem outras variáveis. Além disso, na seção “Cargos e papéis relacionados com a gestão da inovação” listamos características amplas de um líder.

Pense em mapear quais as características dos estilos dos seus líderes atuais e com base neste checklist de características, veja quais seriam pertinentes para a sua situação atual, nível de maturidade e futuro.

Na flexM4i, não prescrevemos um caminho; você configura a melhor alternativa.

Como existe a interdependência entre clima organizacional e estilo de liderança, no próximo tópico compilamos algumas práticas que podem melhorar o clima organizacional Essas práticas  podem influenciar a liderança na diminuição da tensão, aumento da prontidão a mudanças e outros aspectos importantes para inovação.

Para esta análise, utilizamos os quatro estilos definidos por Burton & Obel (2021), que também propuseram os quatro tipos de clima organizacional.

Embora certos estilos de liderança estejam mais naturalmente alinhados com determinados tipos de clima organizacional, é possível que esses estilos coexistam com outros tipos de clima, desde que certas adaptações sejam feitas. A liderança é flexível, e os líderes eficazes podem ajustar seu estilo para influenciar o clima organizacional de forma positiva, promovendo um ambiente que apoie os objetivos estratégicos da organização, mesmo que isso signifique operar em um clima que não seja o mais naturalmente alinhado com seu estilo de liderança.

O estilo “maestro” é mais centralizador e intervencionista, o que se alinha bem com o clima de processo interno, onde a ênfase está no controle e na eficiência operacional. Em um ambiente de alta tensão e baixa prontidão para mudanças, o controle centralizado do maestro pode ajudar a manter a estabilidade e a eficiência, apesar da resistência à mudança.

O estilo de liderança “maestro” também pode funcionar em um clima de grupo, se o líder centralizador conseguir manter a harmonia e a estabilidade sem impor muitas mudanças ou pressão. O foco do maestro em intervenções diretas pode ser usado para reforçar a confiança e a moral dentro da equipe, evitando conflitos e mantendo um ambiente calmo e controlado. No entanto, o risco é que a centralização excessiva possa sufocar a colaboração natural e a abertura que caracterizam o clima de grupo.

O estilo “gerente” é focado no controle e na previsibilidade, características que ressoam com o clima de grupo, onde há uma preferência por estabilidade e pouca prontidão para mudanças. Esse estilo de liderança pode reforçar a resistência a mudanças nesse tipo de clima, mantendo o foco em operações seguras e previsíveis.

O “gerente” pode ser eficaz em um clima de processo interno ao manter o foco na eficiência operacional e no controle rigoroso de processos. O estilo de liderança gerencial, com sua aversão ao risco e controle minucioso, pode ajudar a gerenciar a alta tensão desse clima, mantendo a organização dentro dos limites operacionais estabelecidos e minimizando a resistência às mudanças por meio de uma gestão reativa.

O estilo “líder” é ideal para o clima de desenvolvimento, que é caracterizado por baixa tensão e alta prontidão para mudanças. Esse tipo de liderança encoraja a inovação e a adaptação, permitindo que os funcionários explorem novas ideias e abordagens. A delegação de autoridade e a abertura para riscos estratégicos são essenciais para fomentar um ambiente onde a inovação possa florescer.

Um líder que adota o estilo “líder” pode influenciar positivamente um clima racional orientado a resultados, especialmente em momentos de mudança estratégica. Ao delegar responsabilidades e encorajar a inovação, o líder pode ajudar a organização a adaptar suas estratégias para atingir metas de longo prazo. O desafio aqui seria equilibrar a necessidade de alcançar resultados rápidos com a introdução de novas ideias, sem perder o foco na execução eficiente.

O estilo “produtor” combina eficiência com delegação responsável, o que é bem alinhado com o clima racional orientado a resultados. Esse clima exige uma liderança que equilibre a necessidade de alcançar metas com eficiência operacional, evitando riscos desnecessários, mas sendo capaz de implementar mudanças quando necessário para atingir os objetivos estratégicos.

O estilo “produtor“, com sua combinação de delegação e aversão ao risco, pode funcionar em um clima de desenvolvimento ao fornecer uma estrutura para a inovação. O líder “produtor” pode ajudar a canalizar a criatividade e a prontidão para mudanças em iniciativas concretas, garantindo que as ideias sejam implementadas de forma organizada e eficiente. Esse estilo pode ser particularmente útil em momentos em que a organização precisa equilibrar inovação com controle de qualidade e execução eficaz.

No quadro a seguir, sintetizamos essa análise anterior do alinhamento entre os estilos de liderança e os tipos de clima organizacional.

Quadro 1207: avaliação do alinhamento entre estilo de liderança e tipo de clima organizacional

A discussão deste alinhamento não consta da publicação de Burton & Obel (2021), que apresentou os estilos de liderança e os tipos de clima organizacional.

As personas, talentos, papéis ou perfis foram divididos em 3 categorias, que citamos a seguir. 

Personas de aprendizado

Essas personas focam em adquirir e expandir conhecimentos continuamente para impulsionar o crescimento e a adaptação dentro da organização.

• Antropólogo (The Anthropologist)
• Experimentador (The Experimenter)
• Polinizador (The Cross-Pollinator)

Personas de organização

Esses perfis são habilidosos em navegar pelo processo criativo para fazer com que as ideias evoluam. Eles devem reconhecer e manipular os recursos, sempre atentos e direcionados pelo sucesso da inovação.

• Superador de obstáculos (The Hurdler)
• Colaborador (The Collaborator)
• Diretor (The Director)

Personas de construção

Esses perfis aplicam os insights adquiridos e o poder dos perfis de organização para criar soluções tangíveis e impactantes, marcando a cultura da empresa com inovações visíveis.

• Arquiteto de experiências (The Experience Architect)
• Designer de ambientes (The Set Designer)
• Cuidador (The Caregiver)
• Contador de histórias (The Storyteller)

Esses perfis são flexíveis e não exclusivos a uma única pessoa, permitindo que os membros da equipe adotem diferentes perfis conforme necessário, o que reflete uma abordagem mais dinâmica e adaptativa à inovação.

Você não precisa, necessariamente, de pessoas assumindo todos esses papéis no desenvolvimento de um projeto de inovação.

Para que a inovação se torne uma prática consistente, é essencial combinar os perfis de inovação propostos por Kelley & Littman (2016) com os estilos de liderança, discutidos nesta seção,  que incentivem a exploração de novas ideias e a adaptação  contínua dos papéis na equipe. Essa combinação permite que os líderes identifiquem e promovam o desenvolvimento de diferentes papéis de inovação na equipe, criando um ambiente onde cada colaborador possa contribuir de acordo com suas habilidades e interesses.

Ao alinhar um estilo de liderança apropriado, um clima organizacional favorável e uma equipe com perfis de inovação complementares, a organização constrói uma base sólida para evoluir seu design organizacional. A liderança flexível e a capacidade de adaptar os papéis de acordo com as necessidades da equipe reforçam que a inovação é um processo colaborativo e contínuo.

No entanto, líderes com diferentes estilos podem adotar os perfis propostos por Kelley & Littman (2016) de maneira adaptada ao seu estilo de liderança, mas a forma como esses perfis são aplicados e promovidos pode variar significativamente. Cada estilo de liderança traz características próprias que podem influenciar a maneira como os líderes incentivam ou desenvolvem esses perfis.

Líderes com diferentes estilos podem adotar os perfis de profissionais de inovação  de maneira adaptada ao seu estilo de liderança

Por exemplo:

• Maestro: Este estilo de liderança centraliza decisões e tende a assumir o controle direto, o que pode dificultar a incorporação de alguns perfis de inovação, como o Colaborador (The Collaborator), que exige autonomia para criar sinergias. No entanto, o Maestro pode se beneficiar dos perfis Diretor (The Director) e Superador de Obstáculos (The Hurdler), que compartilham do foco em organização e resiliência em contextos de alta tensão.
• Gerente (manager): Com foco em previsibilidade e controle, o gerente pode favorecer perfis que valorizem a eficiência e processos estruturados, como o Cuidador (The Caregiver), que busca atender a necessidades claras e definidas, e o Designer de Ambientes (The Set Designer), que ajuda a otimizar o ambiente para alta produtividade. Perfis como o Experimentador (The Experimenter), que exige maior abertura ao risco e experimentação, podem encontrar barreiras nesse estilo.
• Líder (leader): Esse estilo de liderança, caracterizado pela alta delegação e abertura a novas abordagens, se alinha bem com perfis que incentivam a exploração e adaptação, como o Antropólogo (The Anthropologist) e o Polinizador Cruzado (The Cross-Pollinator). O líder, por sua abordagem aberta e incentivadora, tem a capacidade de integrar todos os 10 perfis com flexibilidade, permitindo que cada um contribua para a inovação e para a formação de uma equipe criativa e colaborativa.
• Produtor (producer): Equilibrando eficiência com delegação responsável, o produtor pode favorecer perfis que gerem resultados práticos e eficientes, como o Arquiteto de Experiências (The Experience Architect) e o Contador de Histórias (The Storyteller), que conseguem construir engajamento e impacto de forma tangível. Esse estilo de liderança pode também adaptar o uso dos perfis conforme as necessidades do contexto, incentivando a inovação dentro de parâmetros bem definidos.

Essa integração entre estilos de liderança e perfis de inovação permite que cada líder, independentemente de seu estilo predominante, utilize o potencial da equipe para gerar um ambiente inovador e adaptativo.

Esta estratégia e ações associadas foram extraídas da publicação de Edmondson (1999). 

Incentive um ambiente onde os funcionários se sintam seguros para expressar suas ideias, fazer perguntas, e admitir erros sem medo de repercussões. A segurança psicológica é fundamental para a inovação, pois permite que as pessoas se arrisquem criativamente.

Em seguida listamos ações para promover a segurança psicológica

Modelar comportamentos abertos e inclusivos

Líderes e gerentes devem demonstrar abertura ao feedback e a novas ideias. Isso pode ser feito ao ouvir ativamente, acolher diferentes perspectivas, e responder de forma construtiva, mesmo quando as ideias não forem implementadas. Mostrar vulnerabilidade ao admitir erros também ajuda a criar um ambiente onde os funcionários se sentem à vontade para compartilhar suas próprias ideias e preocupações.

Edmondson (1999) destaca que a segurança psicológica está fortemente associada ao comportamento de aprendizado em equipes, o que inclui a disposição de tomar riscos interpessoais, como compartilhar ideias e admitir erros. Modelar comportamentos abertos e inclusivos reforça esses aspectos, criando um ambiente onde os membros da equipe se sentem seguros para participar ativamente sem medo de repercussões negativas.

Estabelecer normas de respeito e apoio

Crie e reforce normas que incentivem o respeito mútuo e o apoio entre os membros da equipe. Isso pode incluir reuniões regulares de alinhamento de equipe, onde todos têm a oportunidade de falar e onde o foco está em construir coletivamente, em vez de criticar individualmente. Também pode envolver o estabelecimento de regras explícitas contra comportamentos negativos, como interrupções constantes ou ridicularização de ideias.

O estudo de Edmondson mostra que, em equipes com alta segurança psicológica, os membros tendem a confiar nas intenções uns dos outros, o que facilita a abertura e a colaboração. Normas de respeito e apoio ajudam a solidificar essa confiança, essencial para o aprendizado coletivo.

Encorajar a experimentação e a aprendizagem com erros

Promova uma cultura onde a experimentação é valorizada e os erros são vistos como oportunidades de aprendizado. Isso pode ser feito incentivando os funcionários a testar novas ideias em projetos-piloto de baixo risco e, em seguida, revisando coletivamente os resultados para identificar lições aprendidas. Celebrar o aprendizado obtido com falhas em vez de penalizar pode transformar a percepção dos erros em algo positivo.

Edmondson (1999) aponta que a segurança psicológica permite que as equipes abracem os erros como oportunidades de aprendizado. A estratégia de encorajar a experimentação e aceitar os erros como parte do processo de aprendizado está diretamente em linha com os resultados do estudo, que identificam a disposição de enfrentar a incerteza e aprender com a prática como fatores-chave para o desempenho da equipe.

Prover feedback constante e construtivo

Estabeleça um sistema de feedback contínuo onde os funcionários recebem avaliações regulares e construtivas sobre seu trabalho. Isso não apenas ajuda os funcionários a se desenvolverem, mas também demonstra que a organização se preocupa com seu crescimento. Certifique-se de que o feedback seja específico, focado em comportamentos observáveis e oferecido de maneira respeitosa.

A pesquisa de Edmondson (1999) mostra que equipes com alta segurança psicológica não apenas aceitam feedback, mas o buscam ativamente, o que é crucial para o aprendizado contínuo. Prover feedback constante e construtivo apoia a criação de um ambiente onde o feedback é valorizado e usado para melhoria contínua, reforçando o comportamento de aprendizado.

Treinamento de liderança e desenvolvimento de competências

Invista em programas de desenvolvimento de liderança que ensinem os gestores a promover a segurança psicológica. Isso pode incluir treinamento em comunicação empática, resolução de conflitos, e técnicas de facilitação de reuniões que incentivam a participação de todos. Líderes que são bem treinados para apoiar suas equipes em ambientes desafiadores são mais capazes de criar um clima de confiança.

O estudo de Edmondson (1999) destaca que o suporte do contexto e o coaching de líderes são importantes para desenvolver a segurança psicológica. Treinamento de liderança que ensina a promover a segurança psicológica contribui diretamente para a criação de um ambiente onde os líderes sabem como apoiar suas equipes em contextos desafiadores, aumentando a eficácia do time.

Reconhecer e recompensar comportamentos que contribuem para a segurança psicológica

Recompense os funcionários e líderes que exemplificam comportamentos que promovem a segurança psicológica. Isso pode incluir reconhecer publicamente aqueles que incentivam a participação de colegas mais tímidos, que oferecem suporte a colegas após um erro, ou que propõem novas ideias de forma colaborativa.

Segundo Edmondson (1999), a segurança psicológica contribui para o comportamento de aprendizado e o reconhecimento desses comportamentos encoraja a repetição de práticas que beneficiam o aprendizado e a inovação.

Implementar ferramentas de comunicação transparente

Utilize plataformas de comunicação internas que incentivem a transparência e a troca aberta de informações. Ferramentas como canais de feedback anônimo podem ser úteis para os funcionários expressarem suas preocupações sem medo de repercussões, enquanto reuniões regulares com toda a equipe podem garantir que todos estejam informados sobre as decisões e mudanças organizacionais.

A transparência na comunicação facilita a criação de um ambiente onde a segurança psicológica pode florescer.

Segundo Garvin et al. (2008), para fomentar a cultura do aprendizado contínuo é preciso haver a segurança psicológica, tratada no tópico anterior. Além disso, é fundamental desenvolver programas de aprendizado e desenvolvimento que englobem todos os níveis da organização. Essa estratégia é mais ampla, pois visa promover e incentivar o desenvolvimento de competências ao longo do tempo.

Algumas ações para implementação desta estratégia já foram citadas no tópico anterior, como ações para promover a segurança psicológica. Adicionalmente, esta publicação cita:

• Workshops e treinamentos regulares: Enfatize a importância de fornecer oportunidades contínuas para que os funcionários participem de treinamentos e workshops relevantes para suas áreas de atuação, como uma prática que vai além da segurança psicológica.
• Engajamento em conferências e eventos externos: Incentive a participação dos funcionários em conferências, seminários e outros eventos externos, o que oferece uma perspectiva mais ampla e conecta a organização a novas ideias e práticas do mercado.
• Liderança que reforça o aprendizado: além do treinamento da liderança, citado anteriormente para promoção da segurança psicológica, os líderes devem demonstrar disposição para considerar pontos de vista alternativos, sinalizando a importância de dedicar tempo à identificação de problemas, transferência de conhecimento e reflexão, e engajando-se em questionamentos ativos e escuta,o que está muito alinhado com as estratégias de promoção da segurança psicológica que discutimos anteriormente.

Outras ações seriam:

• Valorizar as diferenças: Incentivar a apreciação de perspectivas opostas para aumentar a motivação e estimular novas ideias. Reconhecer a importância de diferentes pontos de vista dentro da organização.
• Estimular a abertura a novas ideias: Incentivar os funcionários a explorar o desconhecido e a arriscar-se com abordagens não testadas.
• Questionamento ativo e escuta: Líderes devem fazer perguntas que incentivem o pensamento criativo e o debate aberto. 
• Enfatizar a reflexão:  Líderes devem sinalizar a importância de dedicar tempo à identificação de problemas e à transferência de conhecimento. A prática da reflexão deve ser integrada ao dia a dia da organização. Além disso, deve-se garantir que os funcionários tenham tempo para revisar processos e pensar criticamente sobre o trabalho, o que é essencial para a melhoria contínua.
• Promover a experimentação: Implementar processos formais para testar novas ideias e aprender com os resultados.
• Comportamento exemplar: Líderes devem exemplificar o comportamento de aprendizado, mostrando abertura a novas ideias e encorajando seus funcionários a fazer o mesmo.
• Coleta de informações: Estabelecer sistemas para coletar informações sobre tendências de mercado, concorrentes, e inovações tecnológicas, e comparar o desempenho da organização com o de seus concorrentes.
• Análise crítica: Promover debates produtivos e desafiar suposições durante as discussões para identificar e resolver problemas. Incentivar a busca por visões divergentes e a revisão das premissas subjacentes às decisões

O conceito de empowerment (ou empoderamento) está relacionado ao aumento da autonomia e da responsabilidade dos funcionários em suas funções. Esse aumento de autonomia pode levar a um ambiente de trabalho mais positivo e engajado, o que indiretamente pode melhorar o clima organizacional.

Quando os funcionários se sentem empoderados, eles tendem a ser mais proativos, engajados e satisfeitos com seu trabalho, o que pode reduzir a tensão e aumentar a prontidão para mudanças—fatores críticos para um clima organizacional saudável. 

Segundo Bass & Riggio (2006), é o líder transformacional que fomenta seguidores empoderados. O empoderamento é auxiliado pela atenção do líder à atratividade ou coesão dos seguidores, ou à atratividade que eles têm uns pelos outros. O líder que empodera pode destacar crises iminentes para energizar os seguidores em direção à ação. O líder incentivará sentimentos de aceitação entre os seguidores.

O líder empoderador demonstra motivação inspiradora ao se esforçar para destacar a importância de uma tarefa, as qualidades positivas dos outros seguidores e as maneiras pelas quais eles podem complementar as forças uns dos outros. O líder aponta para o desafio envolvido e o reconhecimento que o sucesso trará. Um componente muito importante para fazer o empoderamento funcionar é a delegação eficaz pelo líder. Em qualquer organização hierárquica, a abordagem mais comum para um líder empoderar os seguidores é por meio do processo de delegação.

Avolio e Bass (1991) pesquisaram a literatura sobre delegação e extraíram 20 maneiras de tornar a delegação mais eficaz:

1. Compartilhe problemas, ofereça sugestões e alternativas apropriadas para concluir um objetivo.
2. Forneça as informações necessárias para realizar a tarefa.
3. Mantenha um nível adequado de responsabilidade pessoal.
4. Empodere o(s) seguidor(es) com a autoridade para realizar o trabalho.
5. Dê apoio e encorajamento conforme necessário.
6. Alocar recursos necessários para concluir o trabalho.
7. Solicitar relatórios de progresso.
8. Revisar os efeitos do desempenho para quem você delegou.
9. Fornecer elogios e recompensas por alcançar objetivos com sucesso.
10. Evite intervir, a menos que seja solicitado pelo(s) seguidor(es).
11. Delegue o nível apropriado de responsabilidade e autoridade aos seguidores com base nas necessidades e capacidades deles.
12. Assuma que alguns erros podem ocorrer antes que o seguidor se torne proficiente na tarefa.
13. Espere que inicialmente o seguidor leve mais tempo para completar a tarefa do que se você a fizesse sozinho.
14. Considere como a delegação de uma tarefa a um seguidor pode afetar outro seguidor, um colega ou um superior.
15. Certifique-se de que os objetivos da tarefa sejam claros, específicos e aceitáveis para o seguidor.
16. Tente usar a delegação para gerenciar tanto o desempenho quanto o desenvolvimento.
17. Tente delegar tarefas aos seguidores que sejam significativas e de interesse para eles.
18. Explique aos seus seguidores por que você os escolheu para realizar a tarefa.
19. Diferencie inicialmente o quanto de controle você deseja manter sobre o processo e o produto dos esforços deles.
20. Tente não delegar tarefas com muita frequência que você mesmo não apreciaria executar.

Promover a colaboração entre departamentos desempenha um papel importante na melhoria do clima organizacional. Ao incentivar a colaboração entre diferentes departamentos, as organizações podem quebrar silos, promover a comunicação aberta e criar um ambiente de trabalho mais coeso. Essa abordagem colaborativa traz vários benefícios (The Collective, 2023):

• Inovação aprimorada: Quando funcionários de diferentes departamentos colaboram, eles trazem perspectivas e conhecimentos diversos, o que pode levar a soluções mais inovadoras. Essa diversidade de pensamento é fundamental para impulsionar a criatividade e a resolução de problemas dentro da organização.
• Comunicação melhorada: A comunicação e a colaboração regulares entre departamentos ajudam a garantir que as informações fluam livremente por toda a organização. Essa comunicação aberta constrói confiança e transparência, que são essenciais para um clima organizacional positivo.
• Trabalho em equipe e moral mais fortes: A colaboração fomenta um senso de unidade e propósito compartilhado entre os funcionários. Quando as equipes trabalham juntas em prol de objetivos comuns, isso fortalece os relacionamentos e aumenta a satisfação e moral no trabalho.
• Eficiência e agilidade: A colaboração entre departamentos pode simplificar processos e eliminar gargalos, levando a uma maior eficiência. Isso também torna a organização mais ágil, permitindo que ela se adapte rapidamente a mudanças no mercado ou na indústria.

A criação de um ecossistema de inovação e o envolvimento dos funcionários em projetos relacionados com atores desse ecossistema podem melhorar o clima organizacional. Essas iniciativas não apenas incentivam a inovação e o empreendedorismo, mas também promovem um senso de pertencimento e motivação entre os funcionários. Ao participar de um ecossistema de inovação, os funcionários têm a oportunidade de:

• Expandir sua rede de contatos: Interagir com empreendedores, inovadores e outros atores dentro do ecossistema permite que os funcionários ampliem sua rede de contatos, o que pode trazer novas ideias e oportunidades para a organização.
• Desenvolver novas habilidades: Ao trabalhar em projetos inovadores e interagir com startups ou outras empresas dentro do ecossistema, os funcionários podem adquirir novas competências e habilidades, aumentando sua satisfação e engajamento no trabalho.
• Promover a cultura de inovação: Iniciativas como a criação de hubs de inovação, corporate venture building e corporate venture capital permitem que a organização esteja na vanguarda da inovação, ao mesmo tempo que envolve os funcionários em projetos que são relevantes e excitantes.
• Fomentar o orgulho e a motivação: Ao verem sua empresa envolvida em iniciativas de alto impacto e inovação, os funcionários tendem a se sentir mais orgulhosos de fazer parte da organização, o que melhora o clima organizacional.

Essas iniciativas podem ser formalizadas através de diferentes mecanismos, como a criação de um hub de inovação, investimentos em corporate venture capital, ou parcerias com startups e outras empresas inovadoras dentro do ecossistema. É importante que a empresa forneça suporte e incentive a participação dos funcionários nesses projetos, promovendo um ambiente de colaboração e aprendizado contínuo.

Um sistema de recompensas bem desenhado pode aumentar a motivação e satisfação dos funcionários, contribuindo para um ambiente de trabalho mais positivo. Funcionários motivados e satisfeitos tendem a sentir-se mais valorizados, o que melhora o clima organizacional. O reconhecimento regular pode reduzir o estresse e melhorar a moral, ambos fatores que influenciam o clima organizacional.

Recompensar equipes em vez de indivíduos pode fomentar um senso de colaboração e comunidade dentro da organização. Isso pode reduzir a competição interna negativa e promover um clima organizacional mais harmonioso e cooperativo.

Funcionários que se sentem recompensados de maneira justa e que veem oportunidades de crescimento e desenvolvimento dentro da organização são menos propensos a sair. Isso pode ajudar a manter um ambiente de trabalho estável, o que é um componente crucial de um clima organizacional positivo.

Algumas estratégias para criar um sistema de recompensas alinhado à inovação são (Darmaki et al., 2019): 

• Compreensão da relação entre recompensas e inovação: Recompensas desempenham um papel significativo na motivação dos funcionários e na criação de uma cultura de inovação dentro da organização. No entanto, é importante entender que diferentes tipos de recompensas são mais adequados para diferentes tipos e estágios de inovação.
• Utilização de recompensas intrínsecas e extrínsecas: Implementar um sistema de recompensas que combine incentivos financeiros (recompensas extrínsecas) com reconhecimento e elogios (recompensas intrínsecas). Isso ajuda a garantir que tanto a quantidade quanto a qualidade das inovações sejam incentivadas.
• Design de sistemas de recompensas personalizados: Considerar as preferências dos funcionários ao projetar sistemas de recompensas, garantindo que essas recompensas sejam significativas para eles e estejam alinhadas aos objetivos de inovação da organização.
• Estágios diferentes, recompensas diferentes: Associar diferentes tipos de recompensas aos diferentes estágios do processo de inovação, como geração de ideias, desenvolvimento de soluções e implementação. Isso assegura que todos os esforços inovadores sejam reconhecidos e recompensados adequadamente.
• Recompensas baseadas em desempenho: Garantir que o sistema de recompensas esteja fundamentado no desempenho dos funcionários, reconhecendo aqueles que contribuem para os resultados esperados em termos de inovação.
• Evitar rivalidade e promover colaboração: Evitar a promoção de rivalidades ao recompensar indivíduos. Em vez disso, focar em recompensar equipes que trabalham juntas para alcançar inovações, promovendo um ambiente de colaboração.

Adote espaços de trabalho flexíveis que apoiem tanto o trabalho colaborativo quanto o individual. Ambientes físicos que promovem o bem-estar e flexibilidade, juntamente com ferramentas digitais que facilitam a comunicação e a colaboração, podem reduzir a tensão e aumentar a prontidão para mudanças.

De acordo com Morgan (2014) um ambiente flexível possui as seguintes características:

• Flexibilidade no ambiente de trabalho como diferencial competitivo: A flexibilidade no local de trabalho, antes considerada um benefício, é agora vista como essencial para atrair e reter talentos, especialmente para a nova geração de trabalhadores. Um estudo de 2010 indicou que 58% dos profissionais de recursos humanos acreditam que a flexibilidade é a forma mais eficaz de atrair novos talentos.
• Benefícios da flexibilidade para as empresas: Empresas que adotam a flexibilidade no ambiente de trabalho relatam aumento de produtividade e economia de custos. Por exemplo, empresas como Aetna e Intel economizam milhões de dólares anualmente em custos imobiliários devido ao trabalho remoto.
• Impacto positivo no bem-estar dos funcionários: A flexibilidade também melhora a qualidade de vida dos funcionários, reduzindo o estresse e aumentando a satisfação. Estudos mostram que longos deslocamentos estão associados a problemas de saúde e maior risco de divórcio, enquanto a flexibilidade no trabalho pode mitigar esses efeitos.
• Desafios e resistência à flexibilidade: Embora a flexibilidade traga muitos benefícios, a implementação em larga escala ainda enfrenta resistência em muitas organizações, principalmente por ser uma mudança de paradigma em como o trabalho é tradicionalmente organizado.
• A importância da comunicação face a face: Mesmo em um ambiente de trabalho flexível, a comunicação face a face continua sendo importante. A flexibilidade não significa a abolição do contato humano, mas sim a criação de um equilíbrio entre o trabalho remoto e as interações presenciais necessárias.
• Transformação dos escritórios tradicionais: Muitas empresas estão redesenhando seus escritórios para torná-los mais modernos e adequados à colaboração, incentivando os funcionários a utilizarem esses espaços de forma produtiva quando estiverem no local.
• Coworking como uma solução alternativa: O crescimento dos espaços de coworking reflete a demanda por ambientes de trabalho mais flexíveis e colaborativos, oferecendo uma alternativa aos escritórios tradicionais.

Criar um melhor clima de trabalho é uma mudança na empresa. Quando implementar mudanças, seja transparente e comunique claramente os objetivos, processos, e expectativas. Engaje os funcionários no processo de mudança, ouvindo suas preocupações e envolvendo-os nas decisões sempre que possível.

Buckingham  & Coffman (1999) propuseram 12 questões para medir o clima organizacional e o engajamento dos funcionários, que são conhecidas como as Q12 do instituto Gallup. 

Essas questões ajudam a medir a percepção dos funcionários sobre o ambiente de trabalho, sua satisfação e o quanto se sentem valorizados e apoiados, o que são elementos essenciais do clima organizacional.

Segundo os autores, “Essas doze perguntas não capturam tudo o que você pode querer saber sobre seu ambiente de trabalho, mas capturam a maior quantidade de informações e as informações mais importantes. Elas medem os elementos essenciais necessários para atrair, engajar e reter os funcionários mais talentosos”.

1. Eu sei o que é esperado de mim no trabalho?
2. Eu tenho os materiais e equipamentos de que preciso para fazer meu trabalho corretamente?
3. No trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?
4. Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento ou elogios por fazer um bom trabalho?
5. Meu supervisor, ou alguém no trabalho, parece se importar comigo como pessoa?
6. Há alguém no trabalho que incentiva meu desenvolvimento?
7. No trabalho, minhas opiniões parecem contar?
8. A missão/propósito da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante?
9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade?
10. Tenho um melhor amigo no trabalho?
11. Nos últimos seis meses, alguém no trabalho conversou comigo sobre meu progresso?
12. No último ano, tive oportunidades no trabalho para aprender e crescer?

Incentive e promova a diversidade no ambiente de trabalho, garantindo que as diferentes perspectivas e experiências sejam representadas e respeitadas. Criar um ambiente inclusivo onde todas as vozes sejam ouvidas pode enriquecer o processo de tomada de decisões e fortalecer a cultura organizacional.

Daza et al. (2021) propõem as seguintes ações para valorizar a diversidade: 

• Estabelecer um sentimento de pertencimento: Crie um ambiente onde os funcionários se sintam parte de uma comunidade. Isso pode ser alcançado por meio de políticas que incentivem a inclusão e a participação ativa de todos os membros da equipe, independentemente de suas origens.
• Ser justo com todos os funcionários: Assegure que os salários, benefícios e oportunidades sejam equitativos para todos os funcionários, evitando disparidades que possam criar um ambiente de trabalho tóxico e prejudicar a diversidade.
• Oferecer oportunidades de crescimento igualitárias: Garanta que todos os funcionários tenham acesso igual a oportunidades de crescimento e avanço na carreira, independentemente de sua origem, gênero, raça ou outras características pessoais.
• Considerar a diversidade no processo de recrutamento: Reavalie as descrições de cargos e os anúncios de emprego para eliminar linguagem que possa desencorajar certos grupos de se candidatarem. Também considere a implementação de equipes de contratação diversas para minimizar o viés inconsciente durante o processo de seleção.
• Promover e comunicar diversidade e inclusão em todos os níveis da organização: A comunicação sobre a importância da diversidade e inclusão deve ser clara e consistente em todos os níveis da organização. As lideranças devem demonstrar compromisso com esses valores e incentivar todos os funcionários a fazerem o mesmo.
• Implementar liderança inclusiva: Incentive uma liderança que demonstre compromisso visível com a diversidade, que seja humilde, consciente dos próprios vieses, curiosa sobre os outros e que promova a colaboração eficaz dentro da equipe.
• Realizar treinamento e desenvolvimento focado em inclusão: Desenvolva e implemente programas de treinamento que abordem o viés inconsciente e promovam a liderança inclusiva. Esses programas ajudam a criar consciência e a construir um ambiente de trabalho mais inclusivo.

Contamos com o apoio do chatGPT em diversas partes desta seção:

• na apresentação dos tipos de clima organizacional e estilos de liderança, os capítulos correspondentes do livro de Burton & Obel (2021) foram alimentados para o chatGPT e foi solicitado que ele realizasse um resumo. Após uma leitura do capítulo e mais de 20 iterações com o chatGPT, foi criada uma versão inicial desta seção. A versão inicial foi editada e modificada pelo autor desta seção, conforme está seção foi evoluindo.
• o tópico dos perfis profissionais para inovação foi criado após alimentar o chatGPT com os capítulos correspondentes do livro de Kelley & Littman (2016), seguido de “muita discussão” por meio de umas 8 iterações com o chatGPT, além alguns tópicos adicionados a partir da wikipedia em inglês.
• o tópico “Alinhamento entre o estilo de liderança e o clima organizacional”  e “Outros estilos de liderança” foram criados interativamente com o chatGPT e baseado na experiência deste autor e do material criado anteriormente depois de mais de 20 iterações
• na construção do tópico “Como melhorar o clima organizacional” foram extraídos trechos das diversas referências bibliográficas estudadas e citadas. O chatGPT criou resumos, que depois foram criticamente editados pelo autor desta seção.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full-range of leadership development: Basic and advanced manuals. Binghamton, NY: Bass, Avolio & Associates.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. Lawrence Erlbaum Associates. Link para leitura

Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: What the world’s greatest managers do differently. Simon & Schuster.

Burton, R. M., & Obel, B. (2021). Designing organizations: Strategy, structure, and process at the business unit and enterprise levels (4th ed.). Cambridge University Press.

Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press. Este livro aborda o conceito de inovação aberta, que é fundamental para entender como as empresas podem se beneficiar ao interagir com ecossistemas externos.

Darmaki, S. J. Al, Omar, R., & Ismail, W. K. W. (2019). Driving Innovation: Reviewing the Role of Rewards. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 07(03), 406–415. https://doi.org/10.4236/jhrss.2019.73027

Daza, M., Wallace, R., Riddell, C., Avu, A., & Ruiz-Graham, C. (2021). Best Practices for Diversity and Inclusion. https://www.ges-gb.org.uk/wp-content/uploads/2021/07/BestpracticesDI_June2021.pdf

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Engel, J. S. (2015). Global Clusters of Innovation: Entrepreneurial Engines of Economic Growth Around the World. Edward Elgar Publishing. Este livro explora como os clusters de inovação funcionam e como as empresas podem se integrar a esses ecossistemas para impulsionar a inovação.

Garvin, D. A., Gino, F., & Edmondson, A. C. (2008). Is Yours a Learning Organization? Teaming facing dynamic conditions View project Building the future-how cross-industry teaming works View project. Harvard Business Review, April, 1–10. https://www.researchgate.net/publication/5440662

Kelley, Tom & Littman, Jonathan. (2016). The ten faces of innovation: Strategies for heightening creativity. Profile Books.

Mocker, V., Bielli, S., & Haley, C. (2015). Winning Together: A Guide to Successful Corporate-Startup Collaborations. Nesta publicação da Nesta, os autores discutem como as empresas podem colaborar eficazmente com startups, uma estratégia que pode ser parte de um ecossistema de inovação.

Morgan, J. (2014). The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization. Wiley.

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