• deve ser aplicado antes do planejamento ou implementação de ações ou projetos de mudanças significativas para avaliar as forças positivas ou negativas envolvidas na mudança
• na análise de questões subjetivas como moral, efetividade da gestão ou clima de trabalho 
• quando se deseja estudar problemas existentes
• quando um time de projeto sente dificuldades de visualizar o sucesso da mudança proposta

• identificar o balanço das forças que apoiam as ações, projetos e mudanças e as que agem contra
• representação visual, gráfica, simples e concisa 
• identificar e avaliar as causas dos problemas de desempenho e as barreiras para o aproveitamento de oportunidades de negócio 
• avaliar as grandezas relativas das forças que afetam soluções alternativas para resolver os problemas de desempenho e aproveitar as oportunidades de negócio
• apoiar a análise e priorização de soluções para os problemas (plano de gestão de risco) ou para áreas que necessitam de melhorias
• promover as forças positivas (indutoras) e eliminar ou mitigar os efeitos das forças negativas (restritiva)
• definir ações para potencializar as forças positivas (indutoras)
• compartilhar e nivelar o entendimento da situação atual ou da proposta de mudança 
• identificar stakeholders mais importantes (que causam as maiores forças, tanto positivas como negativas), quando for possível 
• identificar aliados e opositores
• tem o potencial de identificar situações e aspectos da realidade que não podem ser mudados

Na figura abaixo ilustra um possível diagrama de análise do campo de forças. No lugar ou dentro das flechas pode ser escrito o título das forças.

Figura 666: ilustração de um diagrama de análise do campo de forças

Vantagens e desvantagens

Vantagens listadas no tópico “por que você deveria utilizar este método?”

Desvantagens:

• exige a participação de pessoas de diversas áreas e com uma visão ampla da situação atual ou da proposta de mudança
• exige uma dinâmica de grupo colaborativa, o que eventualmente não é possível devido a outras barreiras e limitações organizacionais
• baseada em avaliações e interpretações subjetivas
• depende da capacidade do time
• risco de não se chegar a um consenso e com isso surgir antagonismos no grupo
• focar somente em efeitos não explorar causas (forças) raízes, que podem ser fundamentais e determinantes, pois não incorpora uma análise de causa raiz
• assim, nem todas as características do problema ou da proposta de mudança podem ser identificadas
• com isso, pode simplificar demais a determinação das forças que impactam o problema ou a proposta de mudança

1. Definir a mudança: mostre a situação atual ou futura, a definição da ação de mudança, o plano do projeto de mudança ou a proposta de mudança. Garante que todos os membros do time entenderam.

2. Identificar as forças: realizar um brainstorming para definir as forças internas e externas. Possíveis tipos de forças, adaptado de (Sophia, 2020):

• tendências organizacionais ou sociais
  atitudes pessoais: “nunca fizemos isso aqui”, medo do desconhecido, acomodação 
  regulamento, regras e legislação 
  interesse público ou pessoal
  custos e preços
  políticas das organizações envolvidas
  tempo necessário
  riscos potenciais
  consequências (gravidade) da falha
  acordos comerciais prévios
  características . mudanças do mercado e dos clientes
  tecnologias ultrapassadas ou disruptivas
  novas estratégias e objetivos organizacionais
  3. Classificar as forças: em  positivas (indutoras) e negativas (restritivas)

4. Atribuir pontos para cada força: criar uma escala simples. Por exemplo: 1 (fraca), 3 (moderada) e 5 (forte). Utilizar essa escala para atribuir esses valores para cada força conforme o grau de influência da força.

5. Somar as forças: somar os valores das forças positivas e das negativas. descrição 

6. Desenhar o diagrama: como o apresentado na figura da visão geral. descrição

7. Validar o diagrama: eventualmente pessoas da alta cúpula e que são importante, mas não foram envolvidos na confecção do diagrama, podem ser convidados para avaliar o diagrama

8. Analisar as forças: desenvolva ações para promover as forças positivas e um plano de gestão de riscos para eliminar ou mitigar os efeitos das forças negativas.

9. Decisão: se a pontuação das forças positivas for bem maior, conduza a mudança; se for um pouco maior avalie a efetividade das ações para promoção das forças positivas, assim como as atividades do plano de gestão de risco; se as forças negativas forem maiores, desista ou espere os efeitos das ações para promoção das forças positivas e/ou resultados da implementação do plano de gestão de risco.

• identifique a maior quantidade possível de forças
• envolva pessoas de diversas áreas e funções, que possuem diferentes perspectivas do problema ou da proposta de mudança  
• defina um formato das barras ou flechas que representam as forças para indicar (ou não) os valores / pontuação positiva ou negativa de cada força: comprimento ou largura da seta; adição de um número indicativo da escala; etc.
• as pessoas do time devem ser capazes de ouvir e participar em reuniões de forma proativa
• é bom ter um facilitador que consiga conduzir o trabalho de forma focada, assim como envolver todos os participantes. 
• CUIDADO!! Este método é bem subjetivo, por isso não deve ser utilizado quando você precisa ter certeza absoluta sobre as forças para tomar uma decisão relacionada com saúde e segurança.

• o diagrama de análise do campo de forças não necessita de um template se for realizado presencialmente, pois sua estrutura é muito simples.
• você pode usar um software simples de desenho como o PowerPoint ou alguns dos seguintes sistemas: MIRO, MURAL,  mindtool , e Lucidspark , que são sistemas web de construção colaborativa de diagramas que podem ser utilizados para a criação de mapas de stakeholders.

Conforme apresentado na última atividade da aplicação deste método:

• se a pontuação das forças positivas for bem maior, conduza a mudança;
• se for um pouco maior avalie a efetividade das ações para promoção da forças positivas, assim como as atividades do plano de gestão de risco;
• se as forças negativas forem maiores, desista ou espere os efeitos das ações para promoção das forças positivas e/ou resultados da implementação do plano de gestão de risco.

• utilizar as práticas subsequentes da metodologia de inovação adotada
• no próximo tópico abaixo indicamos possíveis ações de tratamento dos stakeholders na atividade engajamento da gestão de stakeholders para cada uma das categorias do modelo de saliência dos stakeholders. No entanto, o time de desenvolvimento deve definir ações de tratamento que considerem especificidades do seu projeto, ambiente e/ou empresa. 

Possíveis ações de tratamento para cada categoria de stakeholders do modelo de saliência dos stakeholders:

definitivo —> gerenciar de perto e envolver: significa manter informado e avaliar se as necessidades mudaram, além de colocá-los em pontos de decisão / avaliação do andamento do projeto ou mesmo realizar um co-desenvolvimento com esses stakeholders. Eles são monitorados, e temos de mantê-los satisfeitos e informados também, o que ocorre automaticamente se estiverem envolvidos.

dominante —> como no caso anterior: como ele não tem a urgência (ou tem em um nível menor), só mudamos a forma como nós envolvemos este stakeholder, como por exemplo, com uma frequência elevada de comunicação e/ou reuniões conjuntas. Devemos mantê-los informados.

dependente —> manter informado: normalmente, a urgência deste stakeholder está relacionada com o interesse. Empregar com frequência os canais de comunicação apropriados permite que este stakeholders acompanhe o desenvolvimento do projeto.

perigoso —> manter “satisfeito”: veja que este stakeholder possui poder e urgência, que se for baseada no interesse se torna equivalente à classificação “gerenciar de perto” do mapa de stakeholders  – matriz 2 x 2. O atributo “perigoso” pode ter outras conotações, como a de que ele, mesmo sem legitimidade, pode causar um dano ao projeto. Por isso, este manter satisfeito pode ter limites e talvez ações de proteção precisem ser tomadas para os manter “satisfeitos”. Se houver algum envolvimento com extorsão ou qualquer tipo semelhante de coerção, medidas mais drásticas precisam ser tomadas.

dormente, discricionário, exigente —> monitorar: são atributos que acrescidos de outros podem mudar a categoria do stakeholder e, com isso, ele entraria em alguma das categorias listadas anteriormente. Monitorar significa criar canais e acompanhar esses canais para saber se algum dos outros dois atributos mudam durante o desenvolvimento do projeto de inovação. Esses canais são recursos dos processos de rastrear, monitorar e analisar o contexto. 

Priorização dos stakeholders

As características dessas categorias já resultam em uma priorização como se segue:

1. Definitivo
2. Dominante, perigoso e dependente 
3. Dormente, discricionário e exigente

Mas consideramos que o conhecimento tácito do time de desenvolvimento em definir a priorização dos stakeholders por meio de votação pode ser mais eficaz, como mostramos na atividade 9 do mapa de stakeholders – matriz 2 x 2.

Neste site é apresentado um exemplo didático de análise do campo de forças para se perder peso

No site da empresa creately você pode ver alguns exemplos de modelos para análise do campo de forças

Neste site de aplicação da mindtool, tem um texto explicativo sobre este método e um exemplo de um diagrama de análise do campo de forças para uma ação de melhoria de uma fábrica por meio da introdução de um novo equipamento de manufatura

Jadhav, Robin. (2005). Force field analysis. Slideshare. Disponível em: https://pt.slideshare.net/robinjadhav/force-field-analysis-47075702?next_slideshow=true Acessado em 30/06/2022

Lewin, K. (1943). Defining the ‘field’ at a given time. Psychological Review, 50(3), 292–310.

Sophia, Ana (2020). Entendimento completo – Definição de análise do campo de forças. wondershare – edraw. Disponível em: https://www.edrawsoft.com/pt/force-field-analysis-definition.html Acessado em 30/06/2022

Swanson, D. J., & Creed, A. S. (2014). Sharpening the Focus of Force Field Analysis. Journal of Change Management, 14(1), 28–47. https://doi.org/10.1080/14697017.2013.788052