Inicialmente copiamos as vantagens e desvantagens da wikipedia (acesso em 31/1/2024) e depois complementamos com vantagens adicionais.

Como vantagens, podem-se identificar as seguintes:

• introduzir novos conceitos de avaliação;
• melhorar o conhecimento da própria organização;
• identificar e priorizar as áreas que devem ser objeto de melhorias;
• estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• criar critério de prioridade no planeamento;
• favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• permitir uma maior eficácia na orientação para os clientes ao identificar os fatores críticos de sucesso internos na sua satisfação; e
• aprender com os melhores.

Desvantagens:

• existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental etc., porque, se os atingirem, terão mais um concorrente no mercado com as mesmas ferramentas; e
• existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que atuam num mercado em que não é o mesmo, comparando o que não é comparável. Por vezes, essa tática se mostra errada e prejudicial para a própria empresa.

Vantagens adicionais:

• possibilita que as boas práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa;
• pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação;
• pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria;
• pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor;
• finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional.

Veja a principal desvantagem do benchmarking do próximo tópico sobre: benchmarking e inovação.

Comece recordando o que são capabilidades dinâmicas e ordinárias.

Se uma empresa não possuir capabilidades dinâmicas e não utilizar as “melhores práticas” (melhor chamar somente de práticas),  ela também não terá as capabilidades ordinárias, “mínimas para sobreviver”. 

Assim, se uma empresa não tiver as capabilidades ordinárias, ela pode realizar benchmarking e ver qual o mínimo de excelência que deve possuir para sobreviver e ter alguma relevância no mercado. Mesmo que ela atinja esse “patamar mínimo”, não conseguirá se diferenciar dos seus concorrentes. Ou seja, provavelmente, ela tem uma estratégia competitiva de baixo custo, ao buscar, por exemplo, somente a excelência operacional.

No entanto, se a empresa quiser se diferenciar, o benchmarking vai ajudar pouco. Talvez um benchmarking com empresas de outros setores para poder, por analogia, adotar alguma prática.

Veja que estamos falando em adotar práticas de inovação. Não se trata de comparar indicadores de desempenho. Esse tipo de comparação só faz sentido em setores com baixa competitividade e diferenciação, por exemplo, na produção de commodities. Mas estamos falando de inovação.

A principal limitação vem do fato que cada empresa é uma. Os fatores contextuais de duas empresas diferentes dificilmente serão equivalentes, assim como as estratégias e outros elementos do negócio. Por essas razões, deve-se estar consciente dessas limitações ao adotar o benchmarking como uma abordagem de apoio à inovação.

Copiar do líder?

Mas se sua empresa não for líder no seu setor e já utiliza uma plataforma ou um design dominante, então pode ser que realizar benchmarking com a empresa líder do seu setor possa trazer alguma contribuição para você mudar (melhorar ou transformar) a gestão da inovação da sua empresa.

Talvez seja difícil conseguir informações profundas o suficiente para sua empresa utilizar. Esse é um dos motivos pelo qual empresas contratam consultorias. As consultorias aprendem com uma empresa, em seguida melhoram os seus “padrões de serviços” e passam para outras. Sim, é uma forma estereotipada de retratar os serviços de consultorias. Lógico que empresas de consultoria maduras criam soluções que podem ser únicas.

Mas, novamente, são boas práticas, que podem trazer um diferencial para o nível de maturidade atual em gestão da inovação da sua empresa. Não irá trazer um diferencial competitivo, se não for criada uma configuração / estrutura de gestão da inovação customizada para a sua empresa.

Sua empresa pode começar a inovar copiando o líder. Depois do aprendizado, se as condições forem dadas, ela pode superar criando ofertas disruptivas ou radicais. É só possuir as capabilidades dinâmicas e ordinárias de mercado e, dessa forma, aplicar os métodos corretos, praticar a cultura da inovação e práticas relacionadas com outros elementos do negócio (veja o capítulo sobre gestão da inovação).

Compartilhar experiências é sempre ótimo. Mas cuidado ao tentar adotar as mesmas práticas em um ambiente com outros fatores contextuais.

Veja que a argumentação colocada foca em inovação. Observe que existem vários tipos de benchmarking. Para outros objetivos, pode ser uma boa prática realizar benchmarking, analise de cada caso antes de decidir.

Por exemplo, um  benchmarking interno pode ser produtivo para que diferentes áreas compartilhem suas práticas e conhecimentos e, assim, uma aprenda com a outra e adotem as boas práticas que deram resultado.

Toda vez que adotar práticas sedimentadas e comprovadas trouxer uma vantagem competitiva, deve-se realizar benchmarking. Pode ser que a empresa esteja competindo em um mercado não maduro. Então funciona. Porém, repetindo, se for para competir globalmente, os resultados de benchmarking são limitados. Ele pode ajudar a não incorrer nos mesmos erros que outras empresas fizeram.

O processo genérico de benchmarking pode ser dividido em duas partes:

• práticas e
• métricas.

As práticas são definidas como os métodos que são usados, ou seja são as práticas utilizadas no setor ou por uma empresa de referência. 

As métricas são o efeito quantificado do uso das práticas. 

Baseando-se no exemplo da Xerox, pioneira na aplicação do Benchmarking, fica evidente a necessidade de realizar esta atividade de forma bem mais ampla do que comparar operações internas da empresa, ou apenas preocupar-se em desmontar máquinas ou produtos físicos de concorrentes, em um benchmarking de atividades de fabricação. É necessário preocupar-se também em realizar benchmarking de processos de negócios tais como a manutenção, a distribuição, o desenvolvimento de produtos etc. Diferente de se ter algo físico para desmontar, requer que métodos e práticas sejam detalhados e depois comparados com o ambiente externo. Fica claro também que o benchmarking pode levar a compreensão da posição de um concorrente, mas não à criação de práticas superiores àquelas da concorrência, que só será obtida pela descoberta das melhores práticas, onde quer que elas estejam (outros tipos de organizações e não somente os concorrentes).

A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas:

1. Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas:

• O que deve ser usado como marco de referência?
• Com quem ou o que iremos comparar?
• Como serão coletados os dados

Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas;

1. Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas:

• Os parceiros de benchmarking são melhores?
• Por quê?
• Quanto?
• Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas?
• Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação?

1. Integração, é a fase em que busca-se incorporar novas práticas à operação. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes.
2. Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários;
3. Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se tornar uma faceta permanente, essencial e automática  do processo gerencial.

Essas fases genéricas devem ser adaptadas para o tipo de benchmarking desejado.

O processo de benchmarking da Wikipédia (só tem os tópicos, não tem detalhes) baseado no livro de Camp (1983) são:

1. identificar empresas comparativas;
2. definir método e recolher dados;
3. determinar a lacuna de desempenho;
4. projetar níveis de desempenho futuro e obter aceitação;
5. estabelecer metas funcionais;
6. desenvolver planos de ação;
7. implementar ações específicas e monitorar progressos; e
8. recalibrar marcos de referência.

A metodologia de implementação de um processo de benchmarking da Wikipédia apresenta as seguintes fases e atividades:

1) Planejamento

• Identificação do item
• Obtenção do apoio da Direção
• Desenvolvimento do sistema de medida
• Desenvolvimento do plano de coleta de informação
• Revisão dos planos
• Caracterização do item

2) Coleta interna de informação

• Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
• Seleção de potenciais parceiros internos
• Caracterização do item em cada parceiro
• Coleta Interna de Dados
• Realização de visitas aos parceiros

3) Coleta externa de informação

Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior e estão divididas, para efeitos de concepção, em duas grandes atividades:

• Coleta de informação publicada externamente
• Coleta de dados externos

4) Melhoria do desempenho do item

Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Assim, ela envolve:

• Identificação das Ações Corretivas
• Desenvolvimento do Plano de Implementação
• Obtenção da Aprovação da Solução
• Implementação e Verificação da Solução

5) Melhoria contínua

Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: (i) direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou (ii) continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item.

Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que se pode acontecer é o desempenho se manter estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão continuar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e, para tal, deverão ser realizadas duas atividades:

• manutenção da base de dados; e
• implementação da melhoria contínua do desempenho.

Extraído da proposta de Charles Burke(veja em informações adicionais). Para cada um desses passos, o autor define algumas questões e depois comentários sobre as questões. A Wikipédia não cita esta fonte (e nenhuma outra), mas as atividades são muito parecidas.

1. Determine processes to be benchmarked.
2. Determine organizations to be benchmarked.
3. Gather data.
4. Locate deficiencies.
5. Determine future trends.
6. Reveal results and sell the process.
7. Achieve consensus on revised goals.
8. Establish procedures.
9. Implement procedures and monitor results.
10. Recalibrate benchmarks.

Na tabela a seguir comparamos as atividades dos processos apresentados nos tópicos anteriores.​

• Processo genérico de benchmarking
• O processo de benchmarking da Wikipédia
• Metodologia de implementação de um processo de benchmarking 
• 10 passos para realizar o benchmarking

Tabela 1048: comparação dos processos de benchmarking (clique na tabela para baixá-la)

Consideramos que os princípios apresentados na wikipedia são complementares à definição (como citamos), mas não apresentam princípios robustos. Os princípios são:

• Reciprocidade – O benchmarking baseia-se em relações recíprocas entre empresas. Quando você solicitar informações de uma empresa, é esperado que você abra as informações da sua.  Ambas empresas compartilham suas informações. Lógico, que deve existir um acordo sobre os limites do compartilhamento.
• Analogia – Você deve usar a empresa da qual você recebe informações como uma analogia para a sua empresa, ainda mais se ela não for do mesmo segmento. Você deve adaptar as informações à realidade da sua empresa. 
• Medição – O benchmarking pode ser uma comparação de desempenho entre empresas. Portanto, o desempenho pode ser medido com dados quantitativos dos indicadores de desempenho. Procure utilizar sistemas de medição e ferramentas que considerem esses indicadores. Porém, não se esqueça que uma empresa do mesmo setor e mesmo segmento de mercado pode ter estratégias diferentes da sua. Considere isso para averiguar se a comparação entre indicadores é válida ou não no seu caso.
• Validação – Procure usar métodos estatísticos para validar o que você encontrou. Só a intuição não é confiável. Porém, algumas práticas gerenciais podem ser adotadas em uma comparação qualitativa, desde que você garanta que a empresa referenciada seja uma empresa de sucesso comprovado.

Existem algumas publicações que propõem processos de benchmarking específicos para um tipo de objeto. Na flexM4I consideramos cada um desses “processos” de benchmarking como sendo métodos, pois eles contém uma quantidade de atividades limitada e representam um só método e não uma coleção de métodos.

Classificação da wikipédia em português

Segundo uma classificação da wikipédia em português os tipos são (veja a descrição dos tipos na wikipedia):

• Benchmarking competitivo
• Benchmarking interno
• Benchmarking funcional
• Benchmarking genérico

Classificação segundo Williams et ali. (2012) 

Williams et ali. (2012) identificaram os seguintes tipos de benchmarking

• Benchmarking estratégico: Observar como um conjunto específico ou amplo de indústrias compete.
• Benchmarking best-in-class: Estudar como um concorrente líder desempenha uma função específica.
• Benchmarking financeiro: Analisar finanças de concorrentes para determinar a competitividade e produtividade geral. Há uma dificuldade de acessar esses dados a não ser que os concorrentes publicam seus relatórios (no caso de sociedades anônimas).
• Benchmarking da perspectiva do investidor: Comparar empresas semelhantes para determinar os atributos de sucesso que atraem investidores.
• Benchmarking operacional: Analisar processos e procedimentos de outras empresas, comparando também os KPIs.
• Benchmarking de desempenho: Comparar os resultados de empresas concorrentes e linhas de produtos semelhantes.
• Benchmarking de produtos: Analisar o desenvolvimento de novos produtos e a atualização de produtos atuais de uma perspectiva interna ou externa.
• Benchmarking de processo: Observar os melhores processos de fabricação com o objetivo de reduzir tempo, etapas e custos e aumentar o rendimento e a qualidade do produto. Pode ser considerado um caso específico do benchmarking operacional.

Benchmarking de produto

Destacamos este tipo de benchmarking na lista anterior, porque envolve atividades que podem apoiar a inovação, principalmente em projetos incrementais ou de imitação.

“Muitas vezes o processo de inovação é precedido pela imitação “ (Coti-Zelati, 2015).

Às vezes, esse tipo de benchmarking pode envolver a engenharia reversa, que desmonta produtos dos concorrentes para analisar os conceitos e  soluções adotadas para encontrar pontos fortes e fracos.

Benchmarking ambiental

Existem ainda manuais de benchmarking voltados para a área ambiental.

Além das informações já indicadas no corpo desta seção, indicamos ainda as seguintes informações.

Charles Burke publicou na web as melhores práticas de benchmarking.(em inglês). 

• 4 tipos de benchmarking:  este post utiliza os 4 tipos definidos na Wikipédia e listados em primeiro lugar no tópico anterior
• 10 passos para realizar o benchmarking: veja o tópico que descreve esses passos.

No site da BPIR (business performance improvement resource), é apresentada a metodologia TRADE de benchmarking.

O site da APQC apresenta referências para empresas se compararem com outras empresas. https://www.apqc.org/what-we-do/benchmarking

O livro de Camp (1993) foi a principal referência utilizada para a montagem do texto introdutório sobre benchmarking desta seção. Portanto, no livro encontram-se apresentados de forma muito mais detalhada os conceitos e discussões aqui expostos e principalmente as cinco fases genéricas para a realização do benchmarking, desdobradas em passos de execução com instruções detalhadas e apresentação ilustrativa de casos de empresas.

O artigo de Elmuti et. al. (1997), faz uma boa revisão geral sobre o processo de aplicação do benchmarking e suas implicações para o melhoramento contínuo e a vantagem competitiva. Analisa também os benefícios, limitações, custos, implementação e aspectos éticos e legais da aplicação do benchmarking.

No livro de Fuld (1993), há uma exposição de métodos práticos e ferramentas para a monitoração de concorrentes, baseando-se em fontes de informação disponíveis tanto fora como dentro da própria empresa. Além disso, sugere formas de se organizar e armazenar informações sobre os concorrentes e transmiti-los para os responsáveis pelas decisões na empresa.

Outra obra bastante conhecida sobre benchmarking é o livro de Spendolini (1993), que apresenta um modelo genérico do benchmarking, apropriado para qualquer organização, propondo-se um conjunto de ações que um indivíduo, grupo ou uma organização pode seguir para estabelecer seu próprio processo de benchmarking. Divide-se em três partes: a primeira abordando os fundamentos do benchmarking, a segunda apresentando cinco estágios práticos para a realização do benchmarking, e a terceira expondo recomendações de especialistas em benchmarking das melhores práticas.

Apesar de ser de 2008, o artigo do Anand & Kodali (2008) traz uma visão bem ampla dos métodos existentes. Neste artigo, eles mostram que existem muitos métodos e fazem uma proposta para um melhor entendimento e escolha dos melhores. Questionam até os esquemas de classificação de métodos de benchmarking existentes. Eles dividem os métodos em cinco gerações mostrando que eles evoluíram e foram se tornando mais sofisticados.

Carpinetti & De Melo (2002) propuseram um modelo de benchmarking muito apropriado para apoiar a inovação em produtos e processos. Neste artigo eles definem qual objeto deve fazer parte do processo de benchmarking com base em ações de melhoria de processo para atender às expectativas dos clientes e atender às estratégias da organização. Eles ilustram a proposta em dois casos reais.

Anand, G., & Kodali, R. (2008) Benchmarking the benchmarking models. Benchmarking, 15(3), 257–291. 

Camp, R. C. (1992). Learning from the Best Leads to Superior Performance. Journal of Business Strategy, 13(3), 3–6.

Camp, R.C. (1993) Benchmarking, o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira.

Carpinetti, L. C. R., & De Melo, A. M. (2002) What to benchmark? A systematic approach and cases. Benchmarking, 9(3), 244–255. 

Elmuti, D.; Kathawala, Y.; Lloyed, S. (1997) The Benchmarking Process: Assessing Its Value and Limitations. Industrial Management, p. 40 – 50, July-August. (t:583)

Fuld, L. (1993) Administrando a Concorrência. Rio de Janeiro: Record.

Spendolini, M.J. (1993) Benchmarking. São Paulo: Makron Books. 

Williams, J., Brown, C., & Springer, A. (2012). Overcoming benchmarking reluctance: A literature review. Benchmarking, 19(2), 255–276.