Como em outras abordagens da flexM4i, as práticas aqui apresentadas devem ser interpretadas como referências adaptáveis, que podem ser introduzidas progressivamente, conforme o nível de maturidade e as necessidades específicas da organização.

Não pense em maturidade como algo prescritivo. Cada empresa, de acordo com os seus fatores contextuais e objetivos podem adotar abordagens de práticas diferenciadas.

Diferentemente da governança corporativa, que muitas vezes existe para estruturar o modo como uma empresa opera, para estar de acordo com padrões aceitáveis, a governança da inovação deve contribuir para o sucesso da empresa.

A governança da inovação não deve ser prescritiva.

A figura abaixo mostra no centro as cinco seções relacionadas com a governança da inovação e em volta outras seções que podem contribuir para o estabelecimento dessa governança.

Figura 1379: Seções relacionadas com a governança da inovação e seções complementares (clique na figura para abrir em outra aba o mapa de conteúdo em PDF com os links para essas seções. Você pode baixar esse PDF.)

A governança da inovação pode ser compreendida de duas formas complementares:

• Como liderança organizacional coletiva orientada à inovação, isto é, o exercício compartilhado de decisões, diretrizes e responsabilidades por parte de múltiplos atores organizacionais, especialmente nos níveis mais altos da hierarquia.
• Como uma constituição corporativa da inovação, ou seja, um sistema normativo que estabelece as regras do jogo: define quem decide o quê, como os recursos são alocados, quais os parâmetros de legitimidade, como se resolvem conflitos e como se alinham diferentes interesses em prol da estratégia corporativa.

Essa analogia com uma constituição reforça a ideia de que a governança da inovação deve proteger o interesse coletivo da organização, moderando disputas funcionais ou decisões fragmentadas que comprometam sua coerência estratégica.

Embora o termo “governança” seja amplamente utilizado em contextos como governança corporativa, de projetos ou de tecnologia, a governança da inovação se distingue por sua natureza transversal, exploratória e estratégica. Seu foco principal está em:

• Alinhar esforços e decisões de inovação aos objetivos corporativos;
• Mobilizar e coordenar múltiplos atores e funções;
• Definir os contornos organizacionais que sustentam o sistema de inovação como um todo.

Além da perspectiva organizacional, autores recentes propõem ampliar o conceito de governança da inovação para incorporar também sua dimensão institucional e social, como mostram Smith et al. (2024). Eles propõem uma ampliação do escopo da governança da inovação para além das práticas organizacionais tradicionais, especialmente aquelas baseadas exclusivamente na gestão de projetos. Essa lógica projetizada, segundo os autores, limita a reflexão crítica e inibe a deliberação sobre os rumos desejáveis da ciência e da tecnologia.

Como alternativa, sugerem que a governança da inovação seja concebida como um processo institucional mais amplo, que envolva:

• A definição participativa de agendas e prioridades;
• A criação de espaços de deliberação e aprendizagem organizacional;
• E o engajamento de múltiplas vozes na construção dos rumos da inovação, especialmente em contextos que envolvam ciência emergente, riscos sociais e dilemas éticos.

Perspectiva ampliada: política, institucional e adaptativa

Essa perspectiva reforça a visão da governança da inovação como um sistema social e político, e não apenas técnico ou gerencial, ampliando seu papel para incluir responsabilidade coletiva, inclusão e orientação social. Trata-se, portanto, de um complemento relevante às definições mais centradas na estrutura organizacional.

Filatotchev et al. (2020) propõem deslocar o foco da “governança da inovação” para as “inovações na governança”, destacando que novos arranjos são continuamente criados em resposta à ambiguidade, à complexidade e à necessidade de flexibilidade institucional. Essa concepção reforça que a governança da inovação não é apenas um sistema preexistente que regula a inovação, mas também um campo onde a própria governança é objeto de experimentação e adaptação.

A própria governança é objeto de experimentação e adaptação

Água e Correia (2020) reforçam a necessidade de tratar a governança da inovação de forma institucionalizada, a partir de políticas organizacionais que ajudem a tornar a inovação parte do funcionamento normal da empresa.

Ao utilizarem o Business Policy Model como base conceitual, os autores propõem que a governança da inovação deve considerar quatro áreas centrais:

• o negócio, 
• a estrutura diretiva, 
• o compromisso profissional e 
• a configuração institucional.

1. O negócio refere-se à lógica estratégica que fundamenta a atuação da organização: qual valor ela busca entregar, a quem e como. Em termos de governança da inovação, esse elemento exige clareza sobre:

• A visão de futuro da empresa;
• O posicionamento competitivo pretendido;
• E o papel esperado da inovação para viabilizar essa trajetória.

2. A estrutura diretiva trata  da forma como a autoridade é distribuída e exercida na empresa — quem toma decisões, como e com base em que critérios. Envolve tanto a estrutura formal quanto os mecanismos de coordenação e os processos decisórios.

3. O compromisso profissional refere-se à motivação, aos comportamentos e às competências das pessoas envolvidas nos processos de decisão e execução. Inclui a disposição para inovar, o engajamento com os valores da organização e a abertura para aprender e assumir riscos.

4. A configuração institucional diz respeito às regras do jogo, formais e informais, que regem o funcionamento da organização. Envolve políticas internas, sistemas de incentivos, práticas consolidadas e crenças compartilhadas

Essa estrutura busca integrar dimensões como estratégia, organização, incentivos e poder, articulando elementos técnicos e políticos que sustentam a arquitetura de inovação. Trata-se de uma proposta que aproxima a governança da inovação da realidade das decisões corporativas, especialmente no contexto dos conselhos de administração.

A governança da inovação, ao definir papéis, estruturas e mecanismos de decisão, está diretamente relacionada ao design organizacional da empresa.

Governar a governança

A proposta de Smith et al. (2024) está alinhada à abordagem sistêmica de Deschamps & Nelson (2014), mas acrescenta uma dimensão institucional relevante ao enfatizar a necessidade de “governar a governança” — ou seja, supervisionar criticamente os próprios instrumentos e mecanismos utilizados no processo de inovação. Essa contribuição valoriza a governança como uma prática reflexiva e adaptável, capaz de responder aos dilemas emergentes da inovação em contextos sociais e tecnológicos dinâmicos.

Adotar sistemas abertos

Filatotchev, Aguilera e Wright (2020) propõem uma mudança teórica na forma como se compreende a governança da inovação, deslocando o foco de modelos fechados baseados na teoria da agência para uma perspectiva de sistemas abertos. Essa abordagem reconhece que a efetividade da governança não se limita à eficiência econômica ou ao controle acionário, mas depende da capacidade de alinhar os mecanismos de decisão e coordenação às transformações institucionais, tecnológicas e sociais em curso.

Nessa visão, a governança da inovação deve ser sensível ao contexto e aberta à experimentação, permitindo inovações nos próprios mecanismos de governança — o que os autores denominam “inovações na governança”. Isso inclui, por exemplo, novos arranjos de participação de stakeholders, o uso de tecnologias digitais (como IA e big data) para monitoramento e tomada de decisão, e a emergência de modelos híbridos em empresas orientadas por propósito (for-purpose organizations).

Essa abordagem amplia a compreensão da governança da inovação para além de sua estrutura organizacional, incorporando seus aspectos institucionais, tecnológicos e sociais. Com isso, a governança deixa de ser apenas um sistema de controle para tornar-se também um espaço de experimentação, legitimação e adaptação contínua — papel essencial diante de incertezas sistêmicas e desafios societais complexos.

Ausência de visão sistêmica como barreira à inovação sustentável
Em muitas organizações, a principal lacuna não está na falta de ideias, mas na ausência de uma abordagem sistêmica para a inovação. Sem mecanismos de coordenação que integrem estratégia, processos, estruturas e cultura, os esforços inovadores tornam-se desconectados, vulneráveis a mudanças externas e ineficientes na alocação de recursos.

Limitações da governança tradicional diante da inovação
A governança corporativa convencional, orientada por controle, estabilidade e previsibilidade, nem sempre consegue dar conta dos desafios da inovação, que exigem flexibilidade, abertura e orientação para o futuro. Casos como os analisados por Deschamps & Nelson mostram que a ausência de um sistema próprio de governança para a inovação compromete sua continuidade e legitimidade.

Cenários que demandam governança específica para inovação

• Ambientes de alta incerteza e dinamismo tecnológico;
• Projetos com múltiplos stakeholders e impactos interfuncionais;
• Redes colaborativas e parcerias com startups, universidades ou governos;
• Iniciativas de longo prazo e com retorno incerto; e
• Dependência de políticas públicas ou regulações em evolução.

Criação de pontes entre níveis estratégico, tático e operacional 

Água & Correia (2020) reforçam que a governança da inovação deve atuar como ponte entre os níveis estratégico, tático e operacional. Para ser efetiva, ela precisa garantir que as diretrizes formuladas no topo da organização sejam desdobradas em estruturas, comportamentos e processos que façam sentido no cotidiano das unidades de negócio e equipes operacionais.

Exemplos típicos de aplicação

• Grupos empresariais que atuam em setores regulados ou altamente inovadores.
• Organizações que passaram por ciclos de crescimento e precisam renovar sua lógica de geração de valor.
• Empresas que desejam expandir sua atuação para modelos de negócio baseados em plataformas, digitalização ou servitização.

 A inovação exige tanto liderança quanto governança
Para que a inovação seja sustentável ao longo do tempo, não basta contar com líderes visionários. É essencial um sistema de governança que garanta alinhamento estratégico, continuidade institucional e coerência entre os diversos atores organizacionais. Um sistema sem liderança se torna ineficaz; uma liderança sem governança tende à dispersão. Água e Correia (2020) argumentam que a governança deve incluir não apenas regras e papéis, mas também políticas institucionais que reforcem uma cultura de inovação e alinhem incentivos, estruturas e decisões à estratégia organizacional.

A governança da inovação tornou-se uma exigência estratégica
Cada vez mais empresas reconhecem que inovar de forma consistente requer mais do que iniciativas pontuais. É necessário estabelecer mecanismos organizacionais que confiram legitimidade, direção e coordenação aos esforços inovadores. A governança da inovação deixou de ser opcional e passou a integrar a agenda corporativa de alto nível.

Redução de redundâncias, dispersões e desalinhamentos
A inovação é uma atividade transversal, que mobiliza diferentes áreas da empresa. Sem um sistema de governança adequado, surgem conflitos de prioridade, sobreposição de projetos e alocação ineficiente de recursos. A governança contribui para tornar os objetivos claros, coordenar ações e evitar desperdícios.

Esse papel de coordenação é ainda mais crítico em organizações complexas e descentralizadas, como apontam Água & Correia (2020), nas quais a ausência de governança explícita pode levar a disputas entre áreas, duplicidade de projetos e fragmentação de esforços.

Fortalecimento da legitimidade, da responsabilização e da priorização
A governança da inovação permite tornar explícitos os critérios de decisão, os papéis e responsabilidades, e os mecanismos de alocação de recursos. Isso fortalece a transparência, estimula a responsabilização dos líderes envolvidos e facilita a priorização de investimentos, projetos e iniciativas.

Ausência de modelo explícito gera ineficiências ocultas
Mesmo quando não formalizada, toda organização opera segundo algum modelo de governança da inovação. O problema é que modelos implícitos tendem a gerar lacunas, conflitos e incoerências. Especificar e avaliar o modelo de governança é essencial para garantir clareza e efetividade.

Como destacam Filatotchev et al. (2020), a ausência de modelos explícitos não apenas compromete a efetividade da inovação, mas também dificulta a capacidade das organizações de revisar os próprios mecanismos de governança. A criação de espaços reflexivos — nos quais seja possível questionar, revisar e aprimorar continuamente a governança — é parte essencial de sua efetividade em ambientes de alta complexidade.

A inovação é um desafio sistêmico que demanda coordenação organizacional
Assim como temas complexos e transversais (como qualidade ou sustentabilidade), a inovação exige um sistema de governança que seja capaz de coordenar esforços entre áreas, resolver disputas, alocar recursos de forma deliberada e alinhar decisões ao longo do tempo com os objetivos estratégicos.

A governança da inovação deve respeitar os princípios da governança corporativa, que servem como base normativa. Esses princípios asseguram legitimidade e coerência ao processo decisório, garantindo que a inovação seja conduzida de forma ética, transparente e responsável diante dos diversos stakeholders.

• Integridade:  atuar com retidão, honestidade e coerência entre discurso e prática, assegurando que decisões sejam tomadas com base em valores éticos e responsabilidade perante a organização e a sociedade.
• Transparência: compartilhar informações relevantes de forma clara, precisa e tempestiva, indo além das exigências legais e abrangendo aspectos econômicos, sociais, ambientais e de governança.
• Equidade: tratar todos os stakeholders de forma justa, isonômica e imparcial, considerando seus direitos, deveres, necessidades, contribuições e expectativas, sem privilégios ou discriminações indevidas.
• Prestação de contas (accountability): assumir a responsabilidade pelas decisões e atos, prestando contas de forma clara e objetiva a todas as partes interessadas.
• Sustentabilidade: considerar a perenidade da organização e seus impactos sociais e ambientais, assegurando a criação de valor no longo prazo e um legado positivo para a sociedade.

Além desses princípios universais, a governança da inovação exige princípios adicionais específicos, que respondem à natureza incerta e dinâmica do processo inovador:

• Alinhamento estratégico dinâmico: assegurar que a inovação acompanhe a estratégia corporativa, ajustando-se conforme mudanças de contexto.
• Flexibilidade e adaptabilidade: os mecanismos de governança não devem engessar a organização. Pelo contrário, precisam ajustar-se ao estágio da inovação (exploratória ou incremental) e ao seu tipo (tecnológica, de processo, de modelo de negócio etc.), assegurando coerência sem perder agilidade.
• Cultura de aprendizado e experimentação: aceitar riscos e falhas como parte natural do processo de geração de valor, estimulando a aprendizagem contínua e a adaptação a partir de resultados inesperados.
• Ambidestria organizacional: a governança da inovação deve assegurar a diversidade e o equilíbrio entre os diferentes horizontes de inovação (H1, H2 e H3).

  Ambidestria organizacional como princípio e prática A ambidestria organizacional pode ser entendida de duas formas: como princípio, por expressar a necessidade de equilíbrio entre os horizontes de inovação (H1, H2 e H3), e como prática, quando se traduz em mecanismos concretos de governança (estruturas, portfólio, indicadores).Leia mais na flexM4i sobre: – Ambidestria organizacional – Três horizontes de inovação e crescimento

  Esses princípios funcionam como diretrizes normativas sobre como a governança da inovação deve ser conduzida. Já o próximo tópico descreve suas funções práticas, ou seja, o que a governança da inovação efetivamente faz no dia a dia da organização.

As funções da governança da inovação listadas a seguir foram sintetizadas a partir das propostas de Deschamps & Nelson (2014) e Boeira (2021).

• Definir papéis, responsabilidades e formas de trabalho no processo de inovação, assegurando clareza sobre quem faz o quê, com que grau de autonomia e sob quais critérios.
• Estabelecer linhas de poder decisório e compromissos organizacionais relacionados à inovação, evitando tanto a centralização excessiva quanto a dispersão de autoridade.
• Definir os valores organizacionais que sustentam a inovação, promovendo uma cultura coerente com os princípios de experimentação, aprendizado e colaboração.
• Tomar decisões que definem expectativas, estabelecendo direcionamentos estratégicos e balizadores de desempenho.
• Determinar como a inovação será medida, com indicadores adequados aos diferentes tipos e estágios das iniciativas.
• Deliberar sobre orçamentos de inovação, assegurando recursos para viabilizar tanto iniciativas incrementais quanto exploratórias.
• Orquestrar, equilibrar e priorizar atividades de inovação entre diferentes divisões e unidades, promovendo coerência e sinergia organizacional.
• Estabelecer rotinas de gestão para comunicação e tomada de decisões, garantindo fluidez informacional e legitimidade nos processos de escolha e priorização.

É importante definir em quais situações as regras de governança não devem ser consideradas. Ou seja, a própria governança define que para processos de discovery, fases iniciais da inovação, inovações mais radicais ou disruptivas etc., temos de abrir mão das estruturas e procedimentos mais rígidos.

Como destacam Água & Correia (2020), cabe à governança moderar as tensões entre prioridades de curto prazo (eficiência, controle) e demandas de longo prazo (exploração, transformação), evitando que a inovação seja ofuscada por rotinas operacionais. Para isso, deve-se promover a ambidestria organizacional — ou seja, o equilíbrio entre a excelência operacional  (exploitation) e a renovação estratégica (exploration), evitando que a inovação seja ofuscada pelas rotinas e metas operacionais.

A governança da inovação traz estrutura e previsibilidade

Um modelo robusto de governança da inovação deve oferecer clareza de papéis, critérios de decisão e mecanismos de coordenação que assegurem estabilidade institucional sem engessar a inovação. Assim como uma constituição organizacional, a governança deve sustentar a coerência e a legitimidade das decisões em um ambiente dinâmico e incerto.

A governança da inovação deve ser permeada por práticas que preservem a capacidade de aprender e adaptar-se. Entre elas estão discovery, ambidestria organizacional, horizontes de inovação, inovação aberta, conexão com startups, corporate venturing, hubs de inovação, métricas apropriadas, gestão ágil, ciclos curtos de aprendizado, espaços de experimentação, autonomia dos times e intraempreendedorismo.

A figura abaixo ilustra essa lógica: a inovação está no centro, contornada pela camada de governança.  Ao seu redor encontram-se as abordagens e práticas de gestão da inovação que devem permear a governança impedindo-a que ela se torne um obstáculo à inovação, ou seja, deve evitar que os mecanismos de controle inerentes da governança se tornem inibidores da inovação.

Figura 1350: ilustração de exemplos de abordagens e práticas de gestão da inovação permeando a governança da inovação para flexibilização das “amarras” de governança.

Esses elementos incluem:

• Processo de discovery: promovem a exploração contínua de problemas e oportunidades, mesmo antes da formulação de soluções.
• Ambidestria organizacional: permite equilibrar eficiência operacional (exploit) com exploração de novas possibilidades (explore).
• Horizontes de inovação (H1, H2, H3): ajudam a distribuir recursos e expectativas de forma coerente com os diferentes prazos e riscos.
• Inovação aberta e conexão com startups: ampliam o acesso a ideias externas, mitigando o risco de miopia organizacional.
• Corporate venturing e hubs de inovação: criam ambientes separados (mas conectados) para iniciativas de maior risco e disrupção.
• Métricas apropriadas e dinâmicas: evitam o uso de KPIs operacionais para julgar iniciativas experimentais.
• Gestão ágil e ciclos curtos de aprendizado: sustentam a adaptação contínua, mesmo em contextos formais.
• Espaços de experimentação e zonas protegidas: permitem testar ideias sem comprometer a operação principal.
• Capacitação e autonomia dos times: evitam o excesso de escalonamento hierárquico, acelerando decisões.
• Intraempreendedorismo: criação de um ambiente, no qual todos podem inovar.

Acima estão somente alguns exemplos de abordagens e práticas de gestão da inovação, que não substituem a governança. Essas práticas fazem parte de uma arquitetura adaptativa para impedir que os mecanismos de controle da governança se transformem em barreiras à inovação.

Se a governança não protege a capacidade de experimentar, aprender e ajustar o rumo, ela deixa de servir à inovação e passa a servir apenas ao controle. Por isso, a governança da inovação deve ser aplicada com parcimônia, como descrevemos no início.

 Este tópico é comum para as cinco seções que tratam da governança da inovação.

Foi utilizada a versão mais recente do ChatGPT-4o, com funcionalidades aprimoradas de análise e geração textual.

Preparação antes da interação com o ChatGPT
Antes do início da colaboração com o ChatGPT, o autor realizou uma leitura aprofundada de referências fundamentais sobre governança da inovação e governança corporativa, com destaque para o livro Innovation Governance de Deschamps & Nelson (2014), além de artigos acadêmicos complementares como Shibao et al. (2024), Ribeiro (2009), e documentos técnicos sobre governança da inovação desenvolvidos no âmbito do Ministério da Economia. Também foram considerados conteúdos já existentes na flexM4i, especialmente as seções sobre gestão da inovação, arquitetura organizacional, tese de inovação, papéis da alta direção, e tópicos associados a ESG e sustentabilidade. A obra Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2023) também foi revisitada para reforçar a articulação entre a governança da inovação e a governança corporativa. Além disso, foi incorporado o Modelo das Duas Rodas (Faria et al., 2017) como principal referência para o tratamento da governança em pequenas e médias empresas.

Trabalho interativo com o ChatGPT
A construção das seções sobre governança da inovação ocorreu por meio de um processo iterativo distribuído ao longo de 18  horas e 27 interações entre o autor e o modelo ChatGPT, que resultou em 42 páginas com aproximadamente 12 mil palavras. O desenvolvimento do conteúdo seguiu uma sequência estruturada: definição autoral do sumário e dos tópicos; mapeamento dos trechos relevantes nos artigos originais; elaboração de parágrafos com base nesses trechos; e, por fim, revisão crítica e integração textual com os conteúdos já consolidados na flexM4i.

O ChatGPT atuou como parceiro analítico e redacional, auxiliando na seleção e interpretação de trechos, proposição de estruturas argumentativas, redação de parágrafos e síntese de ideias complexas. Além disso, foi utilizado para localizar citações em arquivos PDF, identificar trechos conceitualmente relevantes e revisar a coerência interna dos argumentos.

Durante o processo, foram produzidas versões preliminares e consolidadas de tópicos como: definições de governança da inovação, condições e motivos para sua adoção, relação com a governança corporativa, papéis da alta direção, indicadores, auditoria, modelos de governança, premissas para implementação, barreiras organizacionais e recomendações para PMEs. Cada tópico foi desenvolvido a partir de uma análise cruzada entre referências acadêmicas e experiências práticas discutidas com o modelo.

O modelo foi instruído a adotar uma postura crítica e analítica, sendo solicitado explicitamente a oferecer contrapontos e sugestões alternativas sempre que pertinente. Em diversas ocasiões, tensionamentos conceituais e propostas de reformulação foram gerados a partir das provocações do autor, que conduziu editorialmente todas as decisões de conteúdo. Nenhuma parte do texto foi gerada de forma automática; todas as formulações passaram por ciclos sucessivos de refinamento, revisão e validação.

Além do texto, algumas figuras conceituais foram propostas ou ajustadas com apoio do ChatGPT, e foram incluídas notas explicativas com base em modelos como o MDR, a ISO 56002 e o framework de Deschamps & Nelson. A convergência e distinção entre governança e gestão da inovação, bem como entre os mecanismos de governança e os modelos de coordenação ou orquestração, também foram exploradas conceitualmente com o apoio analítico do modelo.

A versão final dos textos foi cuidadosamente revisada pelo autor dessas seções com atenção à consistência terminológica, rigor conceitual e compatibilidade com os demais conteúdos da metodologia. Essa abordagem buscou garantir que as seções sobre governança da inovação se integrassem de forma coesa ao corpo teórico-prático da flexM4i, respeitando sua proposta metodológica e seu compromisso com a clareza e aplicabilidade.

Essas referências são comuns às seções relacionadas com a governança da inovação.

Água, P. B., & Correia, A. (2020). Innovation governance in practice: A business policy approach. Corporate Board Role Duties and Composition, 16(2), 54–64. https://doi.org/10.22495/cbv16i2art5

Deschamps, J.-P., & Nelson, H. (2014). Innovation governance: How top management organizes and mobilizes for innovation. John Wiley & Sons.

Filatotchev, I., Aguilera, R. V., & Wright, M. (2020). From governance of innovation to innovations in governance. Academy of Management Perspectives, 34(2), 173–181. https://doi.org/10.5465/amp.2017.0011

IBGC (2015). Código das melhores práticas de governança corporativa. 5.ed. / Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, São Paulo, SP. 108p. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=21138 Recuperado em: 14/4/2025

Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60(1), 5–27. https://doi.org/10.1177/0018726707075703

Smith, R. D. J., Schäfer, S., & Bernstein, M. J. (2024). Governing beyond the project: Refocusing innovation governance in emerging science and technology funding. Social Studies of Science, 54(3), 377–404. https://doi.org/10.1177/03063127231205043

Van de Ven, A. H., Polley, D. E., Garud, R., & Venkataraman, S. (2008). The innovation journey. Oxford University Press.

Van de Ven, A. H. (2017). The innovation journey: you can’t control it, but you can learn to maneuver it. Innovation: Organization and Management, 19(1), 39–42. https://doi.org/10.1080/14479338.2016.1256780

Volberda, H. W., Van Den Bosch, F. A. J., & Heij, C. V. (2013). Management innovation: Management as fertile ground for innovation. European Management Review, 10(1), 1–15. https://doi.org/10.1111/emre.12007