Este é um clássico sobre estrutura organizacional, que definiu 6 tipos de estruturas.

• Estrutura simples: startups
• Burocracia mecanizada: fast food, indústria de processos e produção em massa
• Divisionalizada: unidades (de organizações maiores) dedicadas a nichos
• Burocracia profissional: consultoria, hospitais, grupos de P&D
• Adhocracia: equipe de projetos inovadores (ex. NASA)
• Orientada à missão: voluntariado, ONGs

Estrutura simples

Características: Tipo orgânica, controlada de forma centralizada. Pode responder rapidamente às mudanças do ambiente. Usualmente pequena e frequentemente criada e controlada por uma pessoa, que é quem toma as decisões. 

Exemplos: Pequenas startups de alta tecnologia; “empresas de garagem” 

Pontos positivos: Velocidade de resposta e clareza de propósito. Energia, entusiasmo e talento empreendedor. Geralmente são altamente criativas

Pontos negativos: Vulnerabilidade do indivíduo e no seu erro de julgamento ou preconceito.  Poucos recursos limitam o crescimento. Estabilidade a longo prazo e no crescimento. Possui uma dependência excessiva de pessoas-chave,  que nem sempre podem estar movendo o negócio na direção correta.

Burocracia mecanizada

Características: Organização mecanizada, controlada centralmente por sistemas. Estrutura projetada como uma máquina complexa com pessoas vistas como engrenagens da máquina. O design enfatiza a função do todo e possui especialização das partes, que são fácil e rapidamente intercambiáveis. Projetada para eficiência. Foco nas habilidades técnicas de se projetar sistemas para tarefas complexas

Exemplos: Montagem de veículos. Indústria de processos contínuos. Empresas de fast food e produção em massa.

Pontos positivos: Capacidade de lidar com processos complexos e integrados. Estabilidade. O sucesso vem do desenvolvimento de sistemas eficazes que simplificam tarefas repetitivas e padronizadas.

Pontos negativos: Potencial de alienação de indivíduos. Rigidez dos sistemas. Dependem de especialistas para inovação. Inflexibilidade perante mudanças. Limitação de inovação a partir de não especialistas.

Divisionalizada

Características: Forma orgânica descentralizada projetada para se adaptar aos desafios ambientais locais. Tipicamente associada a organizações maiores. Envolve especialização em unidades semi-independentes. A inovação geralmente segue o modelo “centro e núcleo periférico” no qual P&D de natureza genérica é realizado em instalações centrais, enquanto que o trabalho mais aplicado e específico é realizado dentro das divisões.

Exemplos: Unidades estratégicas de negócios. 

Pontos positivos: Capacidade de atacar nichos específicos (regional, mercado, produto, etc.) enquanto utiliza o suporte de uma central de apoio. Capacidade de se concentrar o desenvolvimento em nichos específicos de competência com o compartilhamento de conhecimentos adquiridos com o resto da organização

Pontos negativos: Atrito e competição entre divisões, o que inibe o compartilhamento de conhecimentos. Esforços locais afastados do P&D central

Burocracia profissional

Características: Descentralizada com energia localizada nos indivíduos, mas burocratizada com padrões. Níveis de habilidades profissionais relativamente altos. O controle é amplamente alcançado por meio de consenso sobre padrões (‘profissionalismo’). Os indivíduos possuem um grau elevado de autonomia.

Exemplos: Consultorias. Hospitais. Escritórios de advocacia. Grupos formais de P&D, TI ou engenharia seriam bons exemplos onde a excelência técnica e especialização são valorizadas

Pontos positivos: Níveis elevados de capacidade técnica e nos padrões profissionais. Capacidade de trabalhar em equipes.

Pontos negativos: Dificuldade de se gerenciar indivíduos com autonomia elevada e conhecimento.

Adhocracia

Características: Organização para lidar com instabilidade e complexidade. Nem sempre são de longa duração, mas oferecem um alto grau de flexibilidade. Baseada em equipe, com altos níveis de habilidade individual, mas também com a habilidade de trabalhar em equipe. As regras internas e estruturais são mínimas e são subordinadas a atingir o objetivo.

Exemplos: Comumente associada a equipes de projeto inovadoras – por exemplo, no desenvolvimento de novos produtos ou grande mudança de processo. A organização do projeto da NASA para pousar um homem na lua foi uma das adhocracias mais eficazes. A organização mudou sua estrutura quase uma vez por ano durante o programa de 10 anos, para responder à natureza mutável e incerta do projeto

Pontos positivos: Capacidade de lidar com altos níveis de incerteza. Níveis elevados de criatividade e flexibilidade.

Pontos negativos: Incapacidade de trabalhar efetivamente em equipe devido a conflitos não resolvidos. Falta de controle devido à falta de estruturas formais ou padrões. Comprometimento excessivo ao projeto às custas da organização mais ampla.

Orientada à missão

Características: Modelo emergente associado ao compartilhamento de valores comuns. Os membros compartilham um propósito comum e muitas vezes altruísta. A inovação orientada à missão pode ser muito bem sucedida, mas requer energia e um senso de propósito claramente articulado. Organizações orientadas a valor que buscam a melhoria contínua impulsionada por dentro e não em resposta a estímulo externo.

Exemplos: Voluntariado e organizações de caridade. 

Pontos positivos: Compromisso e a capacidade dos indivíduos de tomar iniciativas por causa da visão compartilhada de objetivo. Claro senso de propósito comum e o empoderamento dos indivíduos.

Pontos negativos: Falta de controle e sanções formais. Dependência de visionários para fornecer finalidade. Falta de “adesão” à missão corporativa

Squads tornou-se atualmente uma febre e por incentivos de consultorias e efeito manada, todas empresas que desejam inovar “adotaram” a estrutura de times como squads (desculpe, não são times, esse termo ultrapassado, são squads).

O conteúdo deste tópico foi sintetizado de:

• página da ACER, que também contém um podcast sobre o tema, que vale a pena conferir (ACER, 2021)
• artigo de Bäcklander, G. (2019), que discute o papel do “agile coach”, resumidamente apresentado no tópico sobre cargos e papéis para a gestão da inovação
• post de discussão sobre conteúdos relacionados com a metodologia “garage method for cloud” da IBM (Brown & Vo 2021)

Squads (esquadrões na sua tradução literal) é uma forma atual de se estruturar times de desenvolvimento para resolver grande parte dos problemas das estruturas tradicionais de traba em time (como matricial – leia no tópico “Processos de negócio versus funções de negócio” da seção “terminologia”).  Essa estrutura surgiu como um dos componentes chave da gestão ágil de projetos, a partir da experiência do Spotify (veja os vídeos recomendados no final deste tópico).

De certa forma o squad tombou a estrutura matricial, que eliminou ou mudou o papel do gerente funcional para chapter leader. As pessoas da área funcional passam a pertencer a um chapter, uma área de competência e voltada ao compartilhamento de conhecimentos. Um chapter pode ter um líder ou não. O líder de um chapter pode fazer parte de um squad. Os chapter  (veja a próxima figura). Não foi simplesmente um tombo, também foram adicionados outros elementos à estrutura de squad, apresentados na discussão de sua estrutura mais à frente.

É uma estrutura orientada ao produto. A mudança para squad traz muitas características inovadoras da gestão ágil. Apesar do  viés de produtos digitais, a aplicação de squads é apropriada para inovações com mais incertezas, nas quais pessoas de diferentes especialidades precisam trabalhar focados em uma missão sem as limitações de transferência de informações entre áreas funcionais e sem as desvantagens da estrutura matricial tradicional.

Várias empresas chamam de squad o que não é um squad, ou seja, mudam o nome de time para squad e não se preocupam em adotar os princípios que listamos aqui. Essa proposta está associada a métodos ágeis de gestão de projetos.

Os principais exemplos de aplicação de squads são na área de desenvolvimento de software usando metodologias ágeis. 

Em quais tipos de desenvolvimentos?

• não serve para todo os tipos de inovações: é indicado para o desenvolvimento de projetos complexos, para problemas desconhecidos, com muitas incertezas, ou seja,
• se o escopo for bem definido e não houver muitas incertezas, a forma tradicional  de se estruturar os times de desenvolvimento (estrutura matricial ou mesmo funcional para projetos de escopo reduzido) é mais apropriada, pois aplicar squads nesses casos é menos eficiente devido aos seus princípios (por exemplo, dedicação exclusiva);
• antes de adotar squads, as empresas devem “entender qual o problema a resolver”;
• mais utilizado para desenvolvimento de software, ações de marketing, projetos complexos
• em empresas de produtos complexos em termos de tamanho e estrutura (por exemplo, aeronave), mas que o escopo é bem definido, não faz sentido trabalhar com squads
• mas mesmo nesses casos, é possível trabalhar durante um período com squads para enfrentar desafios específicos (principalmente nas fases iniciais, quando existem muitas incertezas) 

Clientes

• o cliente está no centro da aplicação de squads
• deve realizar interações rápidas com os clientes

Metodologia 

• deve seguir uma metodologia ágil, mas isso não basta e a metodologia não deveria engessar o time (ops! o squad);
• uma metodologia muito conhecida é a Scrum (que para uso em escala deve ser complementada por frameworks, como os citados no final deste tópico);
• deve-se adaptar os elementos do Scrum para cada caso;
• o framework do Spotify pode ser uma referência, mas nem todos os elementos servem para todos os casos

Princípios de operação

• o princípio de trabalho deve ser lean (enxuto) sem desperdícios;
• orientado a entregas contínuas em iterações / sprints (não tem um planejamento demorado)
• um squad tenta “emular” uma startup
• o squad deve ser multifuncional, ter autonomia, autogestão, sem um gerente que atue no paradigma de comando e controle
• o time tem uma missão e um tema (por exemplo, no Spotify um time cuida da busca por música);
• deve ter uma visão completa e compartilhada do produto (do projeto) 
• é uma abordagem de experimentação (se muitas startups não deram certo, o mesmo pode ocorrer com um squad)
• tolerância a erros das lideranças 
• deve existir uma política de aprovação rápida de budget

As pessoas (membros do squad)

• os membros devem ter uma dedicação exclusiva
• os membros do squad precisam ter um perfil empreendedor (intraempreendedor) para conviver com riscos e pressões inerentes da inovação
• deve haver confiança entre os membros do time
• as pessoas precisam ter segurança psicológica para poder errar (e aprender) sem medo

Estrutura (ver figura abaixo)

• pode ser considerado como uma estrutura matricial multidimensional
• tribo  (ver figura abaixo) é responsável por entregar um produto (veja que em software, após a criação, o produto está pronto, diferentemente de produtos físicos)
• uma tribo é composta por squads
• squad é o principal criador de valor (responsável por uma funcionalidade do produto)
• chapter é um grupo de pessoas dentro de uma tribo com o mesmo tipo de função, com uma mesma competência  (programadores python, simuladores etc.)
• guild, cuja tradução seria comunidade, fraternidade, associação, são pessoas com interesses comuns (um grupo de interesse), que compartilham conhecimentos
• os cargos formais são menos importantes, que os papéis das pessoas

Os papéis 

• tribe leader é responsável pela tribo, ou seja, pelo conjunto de squads, cujos produtos formam uma oferta integrada para um negócio
• inicialmente, o Spotify trabalhava somente com squads, que é a unidade organizacional mais importante. A criação de tribos foi necessária quando a quantidade de squads aumentou (veja vídeo 1 no final deste tópico)
• “product owner” é um facilitador e motivador, deveria ser a “voz do cliente” no time, principalmente se o produto final for produzido por um só squad
• no caso da tribo ser composta por mais de um squad, o “representante” do cliente dentro da empresa é o líder da tribo
• scrum master dentro de uma empresa real pode ter sido anteriormente um do gestor de um projeto, mas ele deve entender e ensinar como aplicar a gestão ágil
• dentro da Spotify, o mestre scrum evoluiu para o agile coach, ou seja, eles não utilizam mais este papel com este título 
• “agile coach” apoia o trabalho do squad (ver tópico específico sobre esse papel)
• “agile coach” tem um foco na qualidade das interações entre as pessoas do time não possuindo nenhum papel de gerenciamento
• “agile coaches” ajudam os “product owner” e “chapter leaders”
• “chapter leaders” são pessoas que podem ser considerados como os chefes funcionais (colunas na estrutura matricial)
• como os membros de um squad possuem competências diversas, os membros de um squad possuem diferentes chapter leaders, que podem estar em outros squads
• um chapter leader divide o seu tempo entre ser um membro comum de um squad e suas obrigações gerenciais
• (em software) o ideal seria que essas pessoas tivessem dedicação exclusiva, mas nem toda empresa tem recursos suficientes com a competência necessária – ver frameworks para escalar a operação de desenvolvimento 
  • possuir um designer associado de um “squad” de apoio para UX, por exemplo
  • arquiteto de aplicação 
  • programação em pares (que incorpore funções de teste)
• se for escalar os squads, ou seja, muitos squads que trabalhem de forma coordenada,, deve-se complementar o uso da metodologia Scrum com frameworks mais amplos, como nexus, SAFe (scaled agile framework),  LeSS (large scale scrum) – exemplo da figura abaixo.

Fonte: https://less.works/ (visitado em 792021)

Nota: o trabalho de pesquisa que descreve a estrutura e a forma de trabalhar na Spotify foi publicado em 2019. No final do trabalho, a autora alertou que o processo de publicações acadêmicas não acompanham a dinâmica do mundo real em gestão. Afirmou que em dezembro de 2018, a Spotify transformou o papel do “product owner” em “product manager”, o “chapter leader” tornou-se “engineering manager” e novos níveis hierárquicos foram criados porque a empresa cresceu dez vezes no período. Por isso, não se pode usar este artigo como uma descrição da estrutura atual da Spotify.  Isso corrobora a flexibilidade desta proposta, que ela deve ser adaptada e também que ela não pode ser usada em todos os tipos de inovações. Deve-se avaliar os frameworks que são propostos para se escalar o uso da metodologia Scrum para gestão ágil de projetos em empresas maiores. Finalmente, queremos salientar que hoje em dia utiliza-se uma proposta de gestão híbrida de projetos, que combina princípios de gestão ágil com a gestão “tradicional” (Bianchi et al., 2021).

Recomendação de vídeos 

Recomendamos os dois vídeos abaixo sobre a cultura de desenvolvimento do Spotify.

Criar um ambiente de trabalho para inovação é estabelecer um clima apropriado voltado para criatividade por meio de:

• confiança e abertura
• desafios e envolvimento
• apoio e espaço para novas ideias
• conflitos e debates
• assumir riscos
• liberdade e autonomia

Os seguintes fatores restringem a criação de um clima voltado para inovação 

• domínio de relações restritivas verticais
• comunicação lateral pobre
• ferramentas e recursos limitados
• ordens top-down 
• meios de mudança restritos e formais
• reforço de uma cultura de inferioridade, ou seja, as inovações devem vir sempre de fora para serem boas
• falta de foco em atividades inovadoras
• práticas contábeis limitadas

Em uma visão de futuro, como já afirmado no tópico “Como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?”do capítulo de gestão da inovação, sua empresa deve “desconstruir” as abordagens de inovação para  integrar e incorporar os princípios e práticas nas capabilidades da sua empresa, que estarão refletidas nos processos, ativos, pessoas, organização etc., ou seja, nos elementos do negócio. 

No entanto, essa solução é ideal. Sua jornada de inovação vai criando aos poucos essa arquitetura. Por enquanto, pode ser que você ainda necessite de uma “área” responsável pela inovação. Talvez seja mais interessante criar um movimento, uma iniciativa de todos pela inovação.

Sempre que colocamos uma área responsável por uma iniciativa, pode ser que as pessoas de outras áreas “boicotem” a iniciativa. Na verdade, as pessoas normalmente são avessas a mudanças. A organização cria “anticorpos” contra inovações. É um trabalho de mudança cultural e de mentalidade (perspectivas de destaque na visão sistêmica).

O mesmo ocorre, atualmente, com as iniciativas de sustentabilidade e digitalização. Ocorreu no passado com a qualidade. Hoje muitas empresas ainda possuem uma área responsável pela qualidade, porque essa abordagem tornou-se um “padrão”.

No futuro, quando a gestão da inovação estiver incorporada e distribuída  por toda a empresa, você poderá ainda ter áreas específicas que cuidam, por exemplo:

• do entendimento da situação atual e tendências do contexto interno e externo (business intelligence)
• da relação com startups e universidades
• da consolidação das ideias geradas pelo processo distribuído de gestão de ideias (todos podem ter ideias e se tornar intraempreendedores)
• do planejamento e monitoramento do portfólio de projetos de inovação
• da gestão dos processos integrada com a gestão de projetos (PPMO – process and project management office)
• das pesquisas mais básicas (ok, pode usar o termo P&D, que historicamente já perdeu o sentido, pois deveria se chamar uma área de pesquisa  – veja a seção sobre gerações da gestão da inovação)
• da proposição de inovações radicais para novos mercados e novos modelos de negócio (dentro do contexto da ambidestria organizacional)
• do apoio ao intraempreendedorismo

Imagino que você esteja pensando que estamos listando as responsabilidades de uma área de gestão da inovação. Não! Essas funções podem estar em áreas diferentes, assim como propostas e desenvolvimento de inovações podem ocorrer em departamentos, unidades de negócios etc. Nenhuma delas teria o título de “área / diretoria / departamento de inovação”. Lógico que estamos falando novamente da situação ideal futura.

Nenhuma dessas áreas deveria se intitular “departamento ou gerência de inovação”.

Por exemplo, a Google não possui uma área de inovação e é uma empresa inovadora. Todos podem inovar. Em um trabalho sobre inovação na Google, baseado em entrevistas de 24 dirigentes, 2 vice-presidentes e 2 especialistas, eles criaram uma sequência da importância de fatores que determinam a inovação na empresa, resultando em (Steiber, & Alänge, 2013):

1. Cultura e indivíduos (importância da contratação) – dois fatores empatados
2. Líderes
3. Organização
4. Indicadores de desempenho e incentivos
5. Aprendizagem organizacional
6. Interação externa

Esse ranking mostra que a cultura e as pessoas são mais importantes do que a estrutura organizacional. Um consenso era que não se pode institucionalizar a inovação. Google tenta manter a mentalidade de uma empresa pequena evitando burocracia e mantendo a organização com poucos níveis hierárquicos”. Ele disseram que se deve manter um equilíbrio entre estrutura e caos, pois a inovação necessita de flexibilidade e liberdade (Steiber, & Alänge, 2013).

Na estrutura organizacional da holding da Google, a Alphabet, existe uma empresa, chamada de X (https://x.company/ ) que é responsável por criar novas tecnologias radicais para resolver os problemas mais difíceis do mundo. Veja essa reportagem de dois anos atrás sobre esse “lab de inovação” da Google.

Repetimos que, no nível de maturidade atual, você talvez necessite de uma área específica para nuclear as iniciativas atuais para promover as práticas de inovação. Nesse caso, você irá conviver com os dilemas e as questões citadas anteriormente, que deverão ser minimizados com muitas reuniões de alinhamento. Os problemas não serão eliminados.

Criar uma área de inovação é uma configuração organizacional temporária e muitas vezes necessária para sinalizar que algo está mudando. 

Como já mencionamos, é do ser humano ir contra mudanças. A existência de uma área responsável pela inovação pode fazer com que o resto da empresa continue na zona de conforto das práticas atuais, que resultem sempre em inovações incrementais.

Não esqueça de se inserir, criar, fomentar e se envolver em um ecossistema de inovação. Entre muitos benefícios, a convivência em um ecossistema de inovação vai contribuir para mudar a mentalidade das pessoas pelos exemplos. Isso vai nutrir uma mudança cultural, que por sua vez diminui a resistência de se distribuir a “função inovação” por toda empresa. Lógico que nem todos se envolvem em inovações radicais. Mas a cultura da inovação estará sendo construída.

Outras áreas da empresa podem ser responsáveis por parte da definição abrangente da gestão da inovação. Não misture o conceito de área organizacional com a abordagem de gestão da inovação, que pode incluir vários processos de inovação e envolver várias áreas da organização. 

Muitas vezes, o estabelecimento de áreas e da própria estrutura organizacional depende da acomodação de forças políticas da empresa. Pense em processos e mude constantemente a estrutura de acordo com os processos. Adquira constantemente novas capabilidades

Não deixe de experimentar e inovar organizacionalmente. Só assim sua empresa vai aumentar o nível de maturidade em inovação. Comece com um diagnóstico dentro do contexto da gestão de mudança para identificar causas da limitações atuais.

Pode ser que de acordo com a cultura organizacional, sua empresa sempre terá uma área responsável pela gestão da inovação.

Não hesite em mudar sempre.

Vamos destacar a seguir os cargos e papéis dos gestores e líderes, pois eles estão inseridos no estabelecimento da estrutura organizacional. Em seguida apresentamos uma breve discussão sobre cultura de inovação. Os outros elementos da perspectiva da organização serão descritos no framework da flexM4I.

As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo de pessoas e organização.

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