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Mapa do capítulo “Fatores contextuais e tipologias de inovação” (clique na figura para ver uma versão em pdf)

Se desejar, acesse a descrição resumida de cada seção no tópico “Mapa do capítulo e descrição das seções” da introdução deste capítulo.

de trabalhos científicos

Exemplos de fatores de sucesso de Cooper (1999) para o desenvolvimento de produtos: 

• realizar um up-front “sólido” (na flexM4I intitulamos de planejamento da inovação)
• considerar a voz do cliente (voice of the customer)
• definir produtos com benefícios únicos de valor superior para os clientes
• realizar uma definição do produto, que seja estável e antes de começar o desenvolvimento
• realizar o lançamento dos produtos de forma bem planejada e com os recursos adequados
• inserir pontos rígidos de decisão continuar / cancelar ou gates
• trabalhar com times multifuncionais dedicados e responsáveis com líderes fortes
• possuir uma orientação internacional – times internacionais, com pesquisa de mercado multinacional e produtos globais ou customizados para o mercado local

O mesmo autor publicou, com base em um estudo da APQC, sete principais princípios de desenvolvimento de produtos, que contribuem para um negócio de alta produtividade Cooper (2006) – veja figura abaixo.

Figura 526: sete principais princípios de desenvolvimento de produtos que contribuem para um negócio de alta produtividade
Fonte: Cooper (2006) com base em um estudo da APQC (https://www.apqc.org/ )

O processo de stage-gate ™ foi criado pelo autor, sofreu adaptações durante vários anos para estar adequado às novas práticas que se consolidavam como boas práticas. Apresentamos um resumo de uma das últimas versões deste processo no tópico “Exemplos de modelos para desenvolvimento de bens duráveis” da seção “Metodologias de modelos de processo”.

Em um extenso trabalho de revisão da literatura empírica sobre fatores de sucesso no desenvolvimento de produtos, Ernst (2002) lista uma grande quantidade de fatores de sucesso. Recomendamos a leitura deste artigo para os leitores da trilha avançada.

de publicações baseadas em relatos de especialistas

Pedro Waengertner, consultor com um vasta experiência em gestão da inovação e empreendedorismo, à frente da empresa ACE, publicou em 2018 um livro baseado no seu repertório, no qual ele lista seis princípios da inovação radical (Waengertner, 2018): 

• inovação é um design organizacional;
• o cliente deve estar no centro
• mate o seu próprio negócio;
• pense como um investidor;
• pratique a gestão ágil;
• trabalhe com parceiros.

Cada um desses princípios está descrito em um capítulo do livro, no qual o autor apresenta práticas associadas aos princípios, além de apresentar exemplos práticos.

Muitas das pesquisas (estudos) que levantam fatores de sucesso e/ou boas práticas “assumem” que existe um conjunto de fatores de sucesso que podem ser aplicados em todos os casos a qualquer momento. Isso (infelizmente) parece que não procede. Na verdade, pesquisas, que chegaram a essa conclusão, não foram desenvolvidas de forma apropriada ou os fatores identificados são tão genéricos que não têm significado (para a aplicação de práticas de gestão da inovação, nossa nota)… Frequentemente, esses fatores podem ser aplicados apenas temporariamente ou em um contexto local. ” (van der Duin & Ortt, 2020).

Frequentemente, esses fatores e boas práticas  podem ser aplicados apenas temporariamente ou em um contexto local

Em um extenso trabalho de revisão da literatura empírica sobre fatores de sucesso no desenvolvimento de produtos, Ernst (2002) corrobora a afirmação e cita Hauschildt (1993), quando diz que 

não existe um framework universalmente válido que correlaciona características de uma empresa e o sucesso das inovações

O universalmente válido foi grifado para enfatizar uma vez mais a importância da teoria da contingência e, portanto, da gestão contextual da inovação.

Tidd & Bessant (2018) argumentam que existem boas práticas, mas que elas devem ser adaptadas aos diferentes contextos, considerando a escala, complexidade e grau de customização das ofertas, assim como as incertezas do mercado e tecnologia .

A grande diversidade de fatores de sucesso das publicações que citamos no tópico anterior mostra que não existe um conjunto universal de fatores de sucesso.

Segundo van der Duin & Ortt, 2020,  não existem critérios absolutos, que definem melhores práticas (best practices). Por isso continuaremos a utilizar o termo “boa prática”.

Devemos balizar nossas iniciativas com base em boas práticas de estudos antigos ou genéricos? 

Como já comentamos, a máxima de “não mexer em time que está ganhando” não vale para a gestão da inovação. Temos de mudar constantemente. Usar como referência estudos antigos sobre os fatores de sucesso para mudança da gestão da inovação pode levar a resultados desastrosos, pois o contexto externo e as oportunidades tecnológicas, assim como o mercado está sempre mudando.

Muitos trabalhos concluem que possuir uma cultura apropriada para inovação é um fator de sucesso. Esse fator é tão genérico que um gestor não tem como agir para melhorar a capabilidade da empresa baseado neste dado. Aliás, quem hoje não sabe que cultura é um fator de sucesso para inovação? O mais importante é saber como mudar para atingir qual característica cultural. Neste caso, são necessários fatores de sucesso mais específicos e ações que dependem dos fatores contextuais (não confundir fator contextual com fator de sucesso), ou seja, relacionados com a realidade atual.

Outro exemplo de boa prática seria “responder às mudanças de mercado e às novas necessidades oferecendo novos serviços baseados em soluções digitais, que permitam que os clientes tenham novas experiências inovadoras e superiores do que aquelas das ofertas dos concorrentes”. Que tal? Esse nível genérico e amplo não serve para nada. Devemos nos concentrar naqueles fatores de sucesso e boas práticas mais concretas. Mesmo assim, elas não são universais, dependem dos fatores contextuais.

As  influências de cada situação individual, considerando a teoria da contingência, raramente são incorporadas nos estudos empíricos. Um fator contextual importante pode ser o “grau de novidade” de um novo produto, especialmente para estudos realizados no nível do projeto, pois pode-se supor que isso afeta o processo de desenvolvimento do novo produto e a relevância de um fator de sucesso específico (Ersnt, 2002).

Além disso, essas pesquisas são baseadas na percepção de pessoas de dentro das empresas analisadas. Portanto, a avaliação dos fatores de sucesso depende de quem foi entrevistado. Se os vieses dessas pessoas não forem considerados, a validade dos resultados empíricos dessas pesquisas são questionáveis (Ersnt, 2002).

Não podemos esquecer que essas pesquisas de levantamento de boas práticas (fatores de sucesso) olham para o passado (práticas que as empresas de sucesso aplicaram) e procuram uma significância estatística para provar que a prática é generalizável.

Ou seja, somente quando muitas empresas estiverem aplicando com sucesso essas práticas é que essas pesquisas terão uma amostra suficiente para estabelecer uma boa prática.

As práticas utilizadas por várias empresas são capabilidades ordinárias e não capabilidades dinâmicas. Quando as capabilidades dinâmicas (um conhecimento tácito e proprietário, que traz um diferencial competitivo), se tornam de domínio público, disponível em livros, consultorias, escolas de engenharia e de negócios, elas se transformam em capabilidades ordinárias (Teece, 2014). Leia mais sobre capabilidades dinâmicas e ordinárias.

Elas, portanto, podem não trazer um diferencial competitivo. A contribuição dessas práticas é trazer as empresas mais atrasadas, do ponto de vista de gestão, para o “estado da arte”.

Muitas empresas de sucesso criaram práticas que não existiam e tiveram sucesso. 

Muitos autores com experiência prática em gestão da inovação trazem insights relevantes em livros autorais, que apresentam sua experiência particular para servir de inspiração para outros gestores. Essas experiências trazem evidências anedóticas (em contraponto a evidências científicas), que podem ser resumidas em práticas específicas. Essas práticas podem fazer a diferença em uma empresa, desde que seja considerado o contexto da sua aplicação.

Esse foi o caso no passado da abordagem “lean startup”.

A comunidade científica analisa as empresas que aplicaram essas novas práticas “não científicas” e procura sistematizar lições aprendidas em boas práticas para poder comunicar, publicar em periódicos qualificados e contribuir para os gestores de inovação.

Mas aí, a “massa das empresas” pode adotar essas práticas eliminando a possibilidade de diferenciação. As consultorias aplicam e vários livros surgem com variações dessas práticas. Ou seja, uma prática que era no passado um diferencial e, portanto, tornou-se uma capabilidade dinâmica, tornou-se uma capabilidade ordinária.

Lógico que pode haver variações de implementação que ainda trazem um diferencial, pois não aplica a prática “by the book”, ou seja, seguindo estritamente o que a prática documentada “prescreve”. Essa é a riqueza da gestão da inovação. Os responsáveis pela implementação precisam ter repertório (que só se adquire com experiência) e devem considerar os fatores contextuais para criar uma forma específica de implementar uma prática em uma empresa, que resulta em um diferencial competitivo. 

Existem boas práticas de inovação que podem contribuir para o sucesso da gestão da inovação, mas elas devem ser analisadas para cada caso, ou seja, os fatores contextuais (não os de sucesso) devem influenciar sua adoção ou não. 

[Este tópico é apropriado para as pessoas que querem acessar o nível de detalhamento avançado.]

Em uma busca na base de dados Scopus de publicações científicas, foram encontrados 19.900 artigos com o termo “success factors” (busca realizada em 29/01/2022). Ao restringir essa busca com o termos: innovation, NPD (new product development), product development, service development, resultaram  2.633 artigos. A quantidade de artigos publicados nos últimos anos, a partir dessa amostra,  estão indicadas na próxima tabela. Observe que essa busca não utilizou os termos: practices, good practices ou best practices (que aumentou o resultado para 8.662 artigos).

Tabela 530: quantidade de artigos que tratam de “success factors” limitados pelo termos “innovation, NPD, product development, service development” resultante de uma busca na base de dados Scopus de artigos científicos realizada em 29/01/2022

Isso mostra como a realização de pesquisas relacionadas com fatores de sucesso é frequente.

Como a maioria dessas pesquisas funciona? As empresas que serão analisadas são divididas em dois ou três grupos, como:

• empresas de sucesso
• empresas na média
• empresas com baixas taxas de sucesso

Para dividir essas empresas nesses grupos, são utilizados indicadores como lucratividade, produtividade, participação no mercado etc.

Depois de dividir as empresas nos grupos, de acordo com o grau de sucesso do negócio, são levantadas as práticas que essas empresas aplicam e são analisadas quais práticas as empresas de sucesso empregam em comparação com as demais.

Outro tipo de pesquisa é realizada com base em surveys. É montado um modelo conceitual que relaciona hipóteses extraídas de revisões bibliográficas. Essas hipóteses são avaliadas com base em uma amostra significativa de empresas. Se uma hipótese for confirmada com um elevado grau de confiança estatística, ela pode ser considerada uma boa prática ou um fator de sucesso.

Leia mais sobre isso na seção “Avaliar a eficácia de uma abordagem ou prática de inovação”.

Como já afirmamos repetitivamente, não existem princípios e práticas universais para todos os fatores contextuais e tipos de inovação. A associação de princípios e práticas com os fatores contextuais e tipos de inovação é algo que se vai construindo aos poucos. No nível pessoal, essa associação começa com estudos e se aprimora com a experiência, resultando na competência da pessoa e formando o seu repertório. No nível organizacional, que é composto pelas pessoas, podemos “formalizar” em algumas “regras”, se for usada a metodologia de adaptação dos processos aos fatores contextuais.

Na flexM4I temos o objetivo de apresentar algumas associações, baseada em publicações e experiências dos autores. Assim, ao longo de todo o conteúdo da flexM4I apresentamos associações entre fatores contextuais e tipos de inovação com princípios e boas práticas, ou vice-versa. Mas o contexto é dinâmico, assim como a evolução das práticas de gestão da inovação. Por isso, você deve adquirir maturidade para experimentar e só “prescrever” práticas quando for relevante para o seu negócio.

Essas referências estão relacionadas a todo o conteúdo do capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação” e não será dividido por seção ou página na web. Em todas as páginas deste capítulo repetimos a mesma lista de referências.

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