Após a visão geral da metodologia de servitização, você poderá conhecer três perspectivas da metodologia e outras abordagens relacionadas

Visão Geral

Conforme você viu na seção de definições, uma metodologia contém um conjunto de métodos. A maioria das metodologias organiza os métodos em categorias que representam fases de desenvolvimento de um projeto. Nós iremos organizar os métodos em atividades, que serão agrupadas de acordo com um objetivo comum.

Esses grupos de atividades podem pertencer a processos paralelos à servitização, como as atividades de análise do negócio; ou atividades de processos paralelo, como as atividades de gestão de mudança; ou atividades de períodos da servitização, como por exemplo as atividades da análise da viabilidade econômico-financeira.

Como visto nas definições, as atividades de um projeto podem ser agrupadas em fases, para permitir um melhor controle do projeto.

Uma fase de um projeto de servitização pode conter atividades de mais de um dos grupos de atividades apresentadas nesta metodologia.

Isso permite que você planeje o seu projeto de servitização de uma forma bem flexível.

As atividades são estruturadas em entregas e utilizam métodos e material de apoio.

São colocadas dicas de como obter as entregas.

Você pode combinar as atividades e entregas correspondentes em grupos diferentes e definir fases específicas para o seu projeto. Cada projeto de servitização pode ter fases diferentes.

Para isso configure a metodologia para o seu projeto de servitização.

As fases estão relacionadas com o ciclo de vida do PSS.

Cada servitização específica é um projeto de mudança, ou seja, um projeto de inovação do modelo de negócio.

A servitização é iterativa: Definimos a proposição de valor que é uma parte do modelo de negócio. Ao completarmos o modelo de negócio podemos atualizar a proposição de valor. Ao realizarmos análise da viabilidade econômico-financeira, pode ser que tenhamos que repensar alguns aspectos do modelo de negócio e até mesmo da proposição de valor.

As informações da análise de negócio podem vir de processos diferentes, como o processo de inteligência de mercado ou vigilância tecnológica. Normalmente são consolidadas no início de um projeto de servitização. Porém, permeiam todas atividades, pois elas podem necessitar dessas informações.

A gestão de mudança acontece desde antes do projeto de mudança e pode ir até o lançamento do PSS, ou pode acompanhar todo o ciclo de vida, se você monitorar a satisfação de suas pessoas com os princípios da gestão de mudança. A operação pode durar muitos anos.

Nesta metodologia integramos os conceitos de gestão de mudança com os conceitos de gestão de projetos.

Perspectiva da relação entre os conteúdos da metodologia de servitização

Na figura você pode observar a superposição entre os grupos de atividades. Isso significa que algumas atividades de um grupo também pertencem a outro grupo. Ou seja, na metodologia consideramos que elas fazem parte de um grupo. Porem você pode considerar que faz parte de outros de for mais conveniente para estruturar seu projeto de servitização.

Vamos agora realizar uma descrição geral desses grupos:

A perspectiva da relação de conteúdos é a adotada para apresentar a metodologia de servitização

Planejamento estratégico: é a base de toda mudança e operação das organizações. É o que define a direção que devemos ir, as ações para chegar lá, assim como as metas a serem atingidas. (não será tratado neste guia)

Gestão de mudanças: quem desenvolve, opera e usufrui do PSS são pessoas. Elas precisam ser apoiadas desde o início da servitização. Essas atividades ocorrem no início, durante e após a servitização. Serve de apoio a todas atividades da metodologia.

Gestão de projetos: a servitização ocorre por meio de um projeto. As atividades de planejamento, execução e controle do projeto não serão explicitadas neste guia, mas devem ser consideradas. Na metodologia tratamos a gestão de projetos integrada à gestão de mudança.

Análise do negócio: concentra-se no levantamento das expectativas, ideias, estratégias, informações sobre o ambiente externo e interno. O foco é conhecer a realidade da empresa, seu produto atual, concorrentes, tecnologia e mercado. Resulta no desafio a ser obtido com a servitização. Essas atividades em empresas já estabelecidas deveriam ocorrem constantemente sendo, portanto, objeto de outros processos. Em empresas iniciantes devemos ter essas informações para não correr riscos demasiados no novo empreendimento.

Proposição de valor: estabelece com maior precisão o segmento de mercado, pois desde o planejamento estratégico e também durante a análise do negócio já devemos ter em mente um segmento de mercado. Define quais são os stakeholders, levanta seus problemas, necessidades e desejos. Trata os insights e as oportunidades dadas pela tecnologia, organização, etc. Com base nessas informações define qual a proposição de valor que vamos entregar. Explícita os benefícios para os stakeholders.

Modelo de negócio: parte do segmento de mercado e a proposição de valor definidos anteriormente. É a ponta do iceberg para se desenvolver e implantar o PSS. São definidos os principais processos, parceiros, recursos, fluxo de receitas e custos. Define como vamos entregar o valor.

Avaliação de investimento: é um momento de reflexão. Com base no fluxo de receitas e custos analisamos se o negócio é interessante do ponto de vista financeiro. Pode resultar em diretrizes para se mudar tudo o que foi definido até agora.

Arquiteturas: começo da parte submersa do iceberg. É um detalhe do modelo de negócio. A definição da arquitetura do produto é baseada no design conceitual do PSS que não faz parte desta metodologia (veja a aplicação desta metodologia com outras abordagens).

Antes de se detalhar devemos definir quais são os principais elementos (e como eles se relacionam de forma integrada) do produto, dos sistemas de informação, da infraestrutura e dos processos de negócio, que viabilizam a entregar valor. Pode ser necessário revisitar a avaliação de investimento, assim como o modelo de negócio e a proposição de valor.

Roadmap de implementação: com base no modelo de negócio e arquiteturas, consolidamos os resultados (entregas) que faltam ser atingidos em uma linha de tempo dividida em curto, médio e longo prazo. Essas entregas vao nortear o planejamento do desenvolvimento detalhado, lançamento e operação para que o PSS se torne realidade.

Design detalhado: é o momento da “transpiração”. Será que tudo o que especificamos até agora vai realmente dar certo? Se o produto já existir, temos de verificar se ele não terá de ser modificado para estar em um PSS. Todas as especificações são obtidas iterativamente até o nível de detalhe apropriado para a sua implantação. Tudo tem de ser testado. (não será tratado em detalhes).

Apesar das atividades relacionadas com as arquiteturas serem apresentadas separadamente, elas são integradas.

Lançamento: É o começo da operação do PSS. É quando colocamos para rodar toda a cadeia de valor com base nas especificações resultantes do design detalhado da solução completa (o sistema produto-serviço), que deve refletir o que foi definido no modelo de negócio e foi estruturado nas arquiteturas integradas. Durante o lançamento pode acontecer de termos de realizar ajustes ou mesmo correções do design detalhado. Isso pode resultar em mudanças na arquitetura e modelo de negócio. (está fora do escopo desta metodologia).

 Operação: o PSS já está em regime. No início devemos ajustar alguns detalhes para atender às estratégias definidas. Acompanha-se a operação na chamada gestão do ciclo de vida do PSS. Esse grupo de atividades inclui a Gestão do fim de vida, que é acionada quando os produtos ou serviços não atenderem mais às especificações. Nesse momento precisamos adotar alguma estratégia de fim de vida, que deve ser planejada desde o início do desenvolvimento. (está fora do escopo desta metodologia)

Perspectiva hierárquica da metodologia de servitização

Essa perspectiva mostra que hierarquicamente, tudo está abaixo do planejamento estratégico.

Vamos descrever novamente os grupos de atividades, mas com o foco na relação hierárquica entre elas.

A análise de negócios ocorre paralelamente é a fonte de informações para as decisões no planejamento estratégico e definição de modelo de negócio.
A proposição de valor ocorre no início da definição do modelo de negócio e está inserida dentro do modelo de negócios.
O modelo de negócio como estamos acostumados a desenhar é a ponta do iceberg. Várias informações devem ser adicionadas para que possamos detalhar e lançar o PSS.
A análise da viabilidade econômico-financeira ocorre entre o modelo de negócio e o detalhamento da arquitetura. Conforme o resultado da análise precisaremos atualizar o modelo de negócio e a arquitetura. Às vezes até a proposição de valor precisa ser mudada por causa dos resultados da viabilidade econômica.
A especificação das arquiteturas representa um nível mais detalhado dos elementos do modelo de negócio. É a parte de baixo do iceberg. É quando temos uma noção mais concreta de como será a solução em desenvolvimento.

O iceberg completo representa o design conceitual e arquiteturas que servem de referência para se detalhar, implementar, lançar e operar a solução.

O roadmap de implementação inclui principalmente em uma escala de tempo quais os desenvolvimentos que devem ser realizados em termos de detalhamento e novas tecnologias para se atingir o que foi definido no modelo de negócio para se entregar valor para os stakeholders.

O detalhamento é bem complexo e é um processo iterativo, no qual o ciclo design, prototipar, testar, avaliar e melhorar é mais intenso. Ele pode envolver atividades e métodos diversos dependendo do tipo de tecnologia que será empregada. Além disso, existem muitas publicações e conhecimentos consolidados que podem ser aplicados no detalhamento. Seria impossível consolidar todo esse conhecimento em um só guia. Está fora do escopo deste guia apresentá-las.

O lançamento contempla aquelas atividades de implantação da cadeia de valor, assim como o acompanhamento do início da operação. Também é dependente da tecnologia e seria muito extenso colocar neste guia.

As atividades de operação são especificadas nas atividades anteriores. Devem ser consideradas somente aquelas de gestão do ciclo de vida do PSS, relacionadas com essa fase do ciclo de vida.

A gestão de mudança e gestão de projetos, nessa perspectiva, estão em outro plano (observe a figura). Elas abrangem todos os níveis hierárquicos, pois lidam com as pessoas, a organização e todas atividades do projeto de servitização.

Perspectiva procedural da metodologia de servitização

Perspectiva procedural da metodologia de servitização (veja a relação entre essa perspectiva e de conteúdo no final desta página)

Servitizar é mudar. É realizar o design e a implantação de um novo modelo de negócio. É inovar o modelo de negócio. Esta perspectiva procedural mostra que servitizar é um ciclo iterativo de melhoria contínua, no qual realizamos as atividades apropriadas dentro de um projeto de servitização ou dentro de uma iteração (sprint) de um projeto.

Reveja no capítulo de definições a comparação entre servitização, design / desenvolvimento de PSS e inovação de modelo de negócios para diferenciar melhor o que é a servitização (o processo de mudança) e um projeto de serviço para uma organização específica.

Nesta perspectiva, mostramos que um projeto de servitização inicia-se com o seu planejamento e com a mobilização para motivar todos que irão desenhar e implantar o novo modelo de negócio.

Em seguida precisamos entender os stakeholders e desenhar o novo modelo de negócio. Na perspectiva procedural essas duas etapas ocorrem em vários ciclos nos quais são criados protótipos de vários níveis de fidelidade ao PSS final para se testar e avaliar ideias, conceitos e soluções.

A prototipagem é essencial para se apresentar novamente para os usuários e receber retornos para se aprimorar a solução.

A etapa seguinte é implantar tudo aquilo que foi especificado até que o PSS entre em operação. Neste momento gerenciamos o ciclo de vida, que inclui o fim-de-vida. as informações que coletamos durante essa fase do ciclo de vida são importantes se conseguirmos analisar. Delas podemos extrair conhecimentos para novos desenvolvimentos.

A gestão de mudanças e a gestão de projetos também são representadas nesta perspectiva como o pano de fundo de todas as etapas.

Relação entre a perspectiva de conteúdo e a procedural

Lembre-se que perspectiva de conteúdo define os grupos de atividades

Outras abordagens relacionadas com a metodologia de servitização

Servitização é um processo de mudança. A gestão de mudança estabelece as condições para a servitização. Além disso, uma mudança tem começo meio e fim e deve ocorrer na forma de um projeto. Assim, os conceitos de gestão de projetos são essenciais para a servitização. Conforme as características do projeto de mudança, você pode utilizar alguns conceitos e métodos da gestão ágil. O planejamento estratégico é o ponto de partida de qualquer definição de mudança, por isso essa abordagem deve ser praticada por sua organização. O planejamento estratégico direciona o projeto de servitização. A gestão de mudança e a de projeto são complementares e básicas para a servitização. Por isso, na figura da visão geral da metodologia essas duas abordagens representam o pano de fundo de todos os grupos de atividades. Várias abordagens relacionadas também consideram, com uma outra ênfase, que a gestão de mudança centrada nas pessoas é um fator crítico para o sucesso das ações de melhoria.  Mas existem outras abordagens que podem ser relacionadas com a servitização. 

O planejamento estratégico é o ponto de partida de qualquer definição de mudança, por isso essa abordagem deve ser praticada por sua organização. O planejamento estratégico direciona o projeto de servitização.

Às vezes, para uma organização, o PSS é um novo modelo de negócio. Portanto, a inovação em modelos de negócio é uma das abordagens centrais relacionadas com a servitização para organizações que ainda não mudaram o seu modelo de negócios. 
As mudanças resultam em novos processos, por isso a gestão por processos (BPM – business process management) contém vários elementos comuns com a metodologia proposta. Especificar a arquitetura de processos e depois detalhar por meio da modelagem de processos, são conceitos de BPM adotados por esta metodologia.

Como queremos mudar e eliminar os desperdícios, os conceitos de lean thinking para a definição do novo sistema (lembre-se que PSS é um sistema) devem ser considerados na servitização. Ao mesmo tempo, uma melhoria pode resultar de um planejamento resultante de uma ação Kaizen.

Um grupo de atividades desta metodologia é a análise do negócio, que se tornou um “lugar comum” adotado por muitas das abordagens citadas.

E por que não mensurar a situação atual e definir metas mensuráveis a serem atingidas com a servitização? Isso é proposto pela maior parte das abordagens citadas anteriormente. Então a servitização pode estar integrada à definição de um sistema de medição de desempenho. No nível de melhoria podemos integrar os conceitos, métodos e ferramentas de six sigma.

Os artefatos físicos farão parte do sistema produto-serviço. Assim, a organização pode adotar as melhores práticas de gestão do desenvolvimento de produtos (design de produtos). Essas práticas envolvem processos, métodos e ferramentas.
Como PSS está centrado nos serviços, as práticas de gestão do desenvolvimento de serviços (design de serviços) também podem ser consideradas.
Para garantir a usabilidade e robustez dos artefatos planejados na fase conceitual, adote durante o detalhamento do design as suas práticas de design de produtos.  Apenas lembre-se de sempre avaliar quais as consequências de suas decisões nos serviços por meio de protótipos

A aplicação desta metodologia de servitização com o processo de desenvolvimento/ design de produtos está ilustrada na figura. A partir da proposição de valor que é posteriormente completada pelo modelo de negócio (no caso de inovação neste modelo, é óbvio) ocorrem atividades de design conceitual, que não fazem parte desta metodologia.

Pode ser que você já utilize métodos de design thinking na sua empresa. Se for esse o caso, você pode integrá-los à etapa de proposição de valor (ver capítulo correspondente) da metodologia de servitização. As atividades da proposição de valor desta metodologia são compatíveis com as principais etapas do design thinking e, portanto, é possível selecionar os métodos do seu repertório para realizar essas atividades. Caso os métodos que você utilize sejam muito voltados para a criação de novos produtos (principalmente na prototipagem), verifique no guia quais métodos você pode utilizar para gerar novos serviços também.

O nível de detalhamento da solução evolui. Na proposição de valor temos a definição dos produtos e serviço e os benefícios que satisfazem os stakeholders, ou seja, o valor que eles percebem.

Uma boa parte do conceito é estabelecida na criação da proposição de valor, é evoluída ao estabelecer o modelo de negócio e é detalhada ao realizar a análise de viabilidade econômica. No entanto, o conceito ainda não foi consolidado. Recomendamos que o conceito seja consolidado para servir de base para a arquitetura. É possível criar   uma visão integrada do conceito do PSS utilizando representações apropriadas[i].

O design conceitual do produto deve ser feito adicionalmente ao conceito do PSS. Isso porque o conceito do produto possui diversas outras características que podem não ser representadas no conceito do PSS. Por exemplo, caso eu deseje representar o conceito das impressoras da Xerox oferecidas como PSS, eu posso representar a visão geral do serviço por meio do blueprint modificado de produtos e serviços (ver nota), mas também posso representar o conceito da impressora em si. Também é possível representar à parte o conceito da própria infraestrutura, como, por exemplo, a arquitetura de um aplicativo que proverá suporte à solução.