Job-to-be-done
Como investigar um job-to-be-done em campoflexM4I > abordagens e práticas > Como investigar um job-to-be-done em campo (versão 1.3)
Autoria: Henrique Rozenfeld ([email protected]) e revisão Naldo Dantas ([email protected])
Introdução
Esta seção sintetiza a seção completa “Método do job-to-be-done em ambientes B2B”.
Ela mostra a lógica para investigar um job-to-be-done em campo. Para conduzir a entrevista, utilize o Guia de Entrevista: Job-to-be-Done como referência rápida.
Ouça um resumo desta seção na forma de um podcast gerado por IA, com duas pessoas debatendo, no canal do Spotify da flexM4i.
Por que não perguntar simplesmente “quais são suas dores?”
Perguntar sobre dores é útil, mas insuficiente. Precisamos de mais para entender os clientes.
Uma dor isolada não explica necessariamente o que a pessoa está tentando realizar, em que circunstância aquela dificuldade aparece, por que a dor importa, como a pessoa procura contorná-la hoje e qual resultado (outcome) indicaria que o problema foi efetivamente resolvido.
Além disso, quando perguntadas diretamente sobre problemas, as pessoas frequentemente respondem em termos das soluções que já conhecem.
Exemplos: “preciso de um relatório melhor”, “o sistema deveria emitir um alerta”, “precisamos automatizar isso”.
Por que levantar o job-to-be-done?
O objetivo da investigação do job-to-be-done não é transformar essas respostas diretamente em requisitos. É descobrir qual necessidade existe por trás delas, mantendo o job e os resultados desejados independentes de solução (em inglês: solution agnostic).
O objetivo não é deixar de levantar as dores, mas compreendê-las dentro do contexto completo do job-to-be-done.
Como ensinado em várias metodologias de inovação, primeiro se apaixone pelo problema. Posteriormente, você entra no espaço da solução.
Atividades
A figura abaixo mostra que os campos do JTBD não devem ser levantados de forma isolada. Eles se explicam mutuamente.
Figura 1472: mapa conceitual dos campos do registro do job-to-be-done no contexto B2B (clique na figura para ela ficar aberta em outra aba)
Use a figura como mapa mental da investigação
O job funcional está no centro. As circunstâncias condicionam sua realização. As dores surgem da tentativa de realizar esse job. O que o executor faz hoje mostra como ele procura superar essas dificuldades. Os aspectos emocionais e sociais ajudam a explicar prioridades e comportamentos. Outros stakeholders podem influenciar ou avaliar o trabalho. E os outcomes expressam os resultados que definem sucesso.
A sequência real da entrevista não precisa seguir a ordem desses campos. Eles aparecem e são refinados ao longo da conversa e, principalmente, da análise após o levantamento (durante o debriefing).
Parta do executor e de uma situação concreta
O executor é a pessoa que efetivamente tenta realizar o job. Em outras abordagens, ele pode ser denominado ator, agente ou responsável.
Em ambientes B2B, o cargo formal nem sempre identifica corretamente quem executa o trabalho. Por isso, interessa compreender o papel real da pessoa no processo ou situação investigada.
A equipe pode chegar à entrevista com uma ideia de qual o job funcional do entrevistado (por isso chamamos de job candidato). Esse job deve ser tratado como uma hipótese de investigação, não como uma definição final.
Não pergunte ao entrevistado: “este é o seu job?”. O entrevistado não precisa conhecer a linguagem do método.
Comece pela situação real: “Conte sobre uma situação recente em que você precisou fazer essa atividade.”
A partir do relato, procure compreender o que a pessoa precisava conseguir realizar.
Depois, aprofunde com perguntas como:
“O que você precisa garantir ao executar esse processo / sua atividade, independentemente da ferramenta ou de algum recurso?”
Somente posteriormente, durante a análise, a equipe formula ou revisa o job funcional.
Entenda as circunstâncias
Investigue as condições que tornam o job mais fácil, difícil ou crítico: restrições, recursos, urgência, variabilidade, dependências e eventos específicos. Pergunte: ‘O que precisa estar no lugar para esse trabalho sair como deveria?
Descubra o que o executor realmente faz hoje
Não registre apenas o processo oficial. Procure compreender as soluções utilizadas, sistemas formais, procedimentos, planilhas, controles paralelos, consultas a especialistas, gambiarras e jeitinhos.
Investigue também o que ele gostaria ou precisaria fazer, mas deixa de fazer porque hoje é caro, demorado, difícil, arriscado ou inviável. Pergunte: “Tem algo que você sabe que deveria fazer, mas hoje não faz?”
Investigue as dores e os desafios, mas não pare neles
Procure dificuldades, obstáculos, retrabalhos, atrasos, riscos, perdas, erros recorrentes e dependências críticas. Quando uma dor aparecer, não a registre isoladamente. Procure entender:
em que circunstância a dor aparece; o que o executor faz diante dela; qual o impacto; e qual resultado está sendo comprometido.
Essa articulação evita produzir apenas uma lista de reclamações.
Procure os resultados desejados
Os outcomes (resultados) indicam o que deve melhorar para o executor considerar que o job foi bem realizado. Não são necessariamente KPIs: um KPI pode ser uma métrica usada para acompanhar um outcome.
Não se preocupe em classificar tudo durante a entrevista.
Registre o que o entrevistado quer alcançar e como ele reconhece que o trabalho deu certo. A distinção entre job e outcomes pode ser refinada depois, no debriefing e na análise.
Observe aspectos emocionais, sociais e outros stakeholders
Preste atenção a sinais de receio, necessidade de demonstrar controle, reconhecimento, exposição a erros, pressão hierárquica ou dependência de outras pessoas. Esses aspectos nem sempre aparecem em respostas diretas. Muitas vezes surgem nas entrelinhas.
Registre também outros atores que influenciam o trabalho, avaliam seus resultados ou parecem possuir um job próprio relacionado.
Durante a entrevista, observe também o ambiente
Mesmo quando a visita estiver centrada na entrevista, preste atenção ao que acontece ao redor.
Planilhas paralelas, sistemas, atalhos, consultas a outras pessoas, documentos, telas, esperas e interrupções podem revelar informações que não aparecem na fala formal.
O próprio guia de entrevista recomenda pedir demonstrações, observar planilhas, sistemas e atalhos reais e diferenciar o processo formal do processo efetivamente praticado.
O Guia de Entrevista é o lembrete de campo
Não é necessário memorizar todos os tópicos desta seção. O guia de entrevista resume os principais focos da investigação e pode ser usado como referência rápida durante a visita.
Faça o debriefing no mesmo dia
Esta é uma atividade essencial do levantamento.
Ao terminar as entrevistas, a equipe deve se reunir no mesmo dia, enquanto situações, falas e impressões ainda estão frescas.
Cada participante deve complementar seu diário de campo e confrontar suas percepções com as dos demais. Pense em todos os aspectos do job-to-be-done (itens anteriores)
É importante distinguir:
- Evidência: aquilo que foi efetivamente dito, observado ou documentado.
- Interpretação: a leitura preliminar que a equipe faz dessa evidência.
Essa separação permite revisar hipóteses posteriormente e reduz o risco de transformar uma impressão inicial em conclusão.
O campo produz evidências. A análise produz o registro do job-to-be-done.
A equipe não precisa sair de uma entrevista com o job “pronto”. Ela precisa sair com evidências suficientes para, depois, revisar o job candidato, compreender suas circunstâncias, relacionar dores e práticas atuais e formular outcomes de maneira consistente.
| Lembre que você vai compartilhar seus achados com outras pessoas, que podem ter levantado aspectos do mesmo job-to-be-done. E principalmente, essa é a base para o design da proposta de valor no campo solução (pois no job-to-be-done você está explorando o campo problema). |
As perguntas de referência para cada um desses pontos estão sintetizadas no Guia de Entrevista: Job-to-be-Done.